Bank Of Saga Ltd. · TSE:8395
Bank Of Saga — Investor Presentation (June 2020)
36 slides from Bank Of Saga's investor presentation, June 2020
Slide 1: 会社説明会
会社説明会 このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 ２０２０年 ６月 1
Slide 2: 目次
目 次 Ⅰ 2019度決算の概要と2020年度業績見通し Ⅱ 今後の施策 第１６次中期経営計画 １． ２０１９年度損益の状況 ・・・ ５ ８． 第１６次中期経営計画 ・・・１４ ２． 預貸金の状況（２０１９年度実績） ・・・ ６ （２０１９年度～２０２１年度） ３． 有価証券の状況 ・・・ ７～８ ９． 第１６次中期経営計画初年度の達成状況 ・・・１５ ４． 自己資本比率の推移 ・・・ ９ ～収益力の強化～ ５． 不良債権比率の推移 ・・・１０ １０． ブロック制の導入 ・・・１６～１８ ６． 統合的リスク管理 ・・・１１ １１． コンサルティングサービスの拡充 ・・・１９～２１ ７． ２０２
Slide 3: 佐賀銀行のプロフィール
～佐賀銀行のプロフィール～ 会社概要（2020年3月末、単体ベース） 経営理念 創業 ： １８８２年（明治１５年）３月 私ども佐賀銀行は「地域密着と健全経営」に徹し、 創立 ： １９５５年（昭和３０年）７月 地元の金融機関として良質な金融サービスを提供し 資本金 ： １６０億円 店舗数 ： １０３ヵ店(佐賀県内61ヵ店、福岡県内38ヵ店、 業務を通じて地域社会の発展に奉仕します。 長崎県内3ヵ店、東京都内1ヵ店) 上記のほか店舗外ＡＴＭ８７ヵ所 従業員数 ： １，４０５名（うち 佐賀県内営業店行員550名、福岡県内営業店行員346名） 総資産 ： ２兆５，５５３億円 預金等残高 ： ２兆３，７
Slide 4: 2019年度決算の概要と2020年度業績見通し
Ⅰ ２０１９年度決算の概要と２０２０年度業績見通し １． ２０１９年度損益の状況 ・・・ ５ ２． 預貸金の状況（２０１９年度実績） ・・・ ６ ３． 有価証券の状況 ・・・ ７～８ ４． 自己資本比率の推移 ・・・ ９ ５． 不良債権比率の推移 ・・・１０ ６． 統合的リスク管理 ・・・１１ ７． ２０２０年度業績見通し ・・・１２ 4
Slide 5: 2019年度損益の状況
１．2019年度損益の状況 （単位：百万円） 項 目 番号 2018年度 2019年度 前年比 備 考 業務粗利益 1 22,822 27,210 ＋4,388 4-5 資金利益 2 24,041 23,487 △ 554 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋2.4% （＋335億円） 資金運用収益 3 24,475 23,888 △ 587 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎） ＋0.6% （＋36億円） 貸出金利息 4 18,559 18,379 △ 180 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋1.6% （＋109億円） （貸出金利息【除く地公体・政府系】） (17,715) (17,6
Slide 6: 預貸金の状況（2019年度実績）
２．預貸金の状況（2019年度実績） １．貸出金の状況 （単位：百万円） ≪貸出金利息前年度比≫ （単位：百万円） 2018年度 2019年度 前年比 貸出金全体 平残 1,631,040 1,746,255 ＋115,215 利回り 1.137% 1.052% △ 0.085% ＋18 ＋48 ▲49 利息 18,559 18,379 △ 180 外 住 うち事業性 平残 929,860 956,715 ＋26,855 事 貨 宅 ▲124 業 貸 ロ 利回り 0.967% 0.942% △ 0.025% 性 付 ー 利息 8,995 9,013 ＋18 消 ▲100 ン ＋26 除く東京
Slide 7: 有価証券の状況
３．有価証券の状況 １．有価証券残高（ＢＳ計上額） ２．「その他有価証券」の評価損益 5,282 百万円 億円 5,035 248 国債 25,000 5,000 22,643 4,708 252 22,067 253 20,000 4,000 2,113 地方債 12,433 10,858 2,105 13,184 15,000 1,942 短期社債 3,000 19 1,220 9,417 株式 1,501 10,000 326 1,356 1,219 うち 社債 うち 2,000 うち 公社債 公社債 9,988 公社債 1,079 5,000 9,132 1,001 1,049 6,7
Slide 8: 有価証券の状況（債券デュレーション）
３．有価証券の状況 ３．円建債券の残存期間別簿価残高 ４．円建債券のデュレーションと10BPV 年 百万円 億円 2,500 5.09 5.54 7.00 5.17 0 250 500 750 1,000 1,250 6.00 2,000 5.00 2019/3末 463 1,500 4.00 1年以内 2020/3末 565 2,150 3.00 1,000 2,043 1,778 2.00 1年超～ 701 500 1.00 3年以内 624 0 0.00 2019/3末 2019/9末 2020/3末 3年超～ 574 10BPV デュレーション 5年以内 897 ※ デュレーションおよ
Slide 9: 自己資本比率の推移
４．自己資本比率の推移 【単体】 (単位：百万円） 【連結】 (単位：百万円） 2019/3末 2020/3末 （2019/3末比） 2019/3末 2020/3末 （2019/3末比） 自己資本 A 108,275 108,360 ＋85 105,351 105,841 ＋490 リスクアセット B 1,328,468 1,348,997 ＋20,529 1,332,016 1,353,187 ＋21,171 自己資本比率 (C=A/B) C 8.15% 8.03% △ 0.12% 7.90% 7.82% △ 0.08% 12% 10.22% ＜自己資本比率＞ 10% 9.32% 単体自己資
Slide 10: 不良債権比率の推移
５．不良債権比率の推移 4.0% 3.5% 3.22% 3.0% 2.81% 不良債権比率（部分直接償却：未実施） 2.54% 2.88% 2.46% 2.5% 2.54% 2.12% 2.15% 2.06% 2.20% 2.20% 2.0% 1.91% 1.93% 1.84% 1.5% 部分直接償却後（※）の不良債権比率 1.0% 2014.3末 2015.3末 2016.3末 2017.3末 2018.3末 2019.3末 2020.3末 ※部分直接償却とは 自己査定により回収不可能又は無価値と判定した担保・保証付債権等について、債権額から担保の処分可能見込額及び保証による 回収が可能と認
Slide 11: 統合リスク管理
６．統合リスク管理 資本配賦と統合的リスク量 リスク計測基準 億円 信用ﾘｽｸ … 保有期間 1年 信頼区間 99% 1,000 金利ﾘｽｸ … 保有期間 1～60日 配賦待機資本 信頼区間 99% 360 株価価格変動ﾘｽｸ … 保有期間 20～125日 未計量化リスク 25 信頼区間 99% （※政策投資株式のリスク量＝政策投資株式VaR－その評価損益） ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ … 基礎的手法 コア資本 経営保留分 ※相関は考慮しておりません。 1,083 269 500 オペリスク 48 未使用資本 金利リスク 150 オペリスク 48 110 株価価格 変動リスク 株価価格変動リスク
Slide 12: 2020年度業績見通し
７．２０２０年度業績見通し （単位：百万円） 項 目 № 2019年度 2020年度 予想 前年比 備 考 業務粗利益 1 27,210 27,500 ＋290 資金利益 2 23,487 22,900 △ 587 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋3.2％（＋444億円） 資金運用収益 3 23,888 23,200 △ 688 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎） ＋0.7％（＋42億円） 貸出金利息 4 18,379 18,450 ＋71 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋1.9％（＋120億円） 〔貸出金利息（除く【地公体・政府系】）〕 （17,635） （17,771） （＋1
Slide 13: 今後の施策
Ⅱ 今後の施策 第１６次中期経営計画進捗状況 ８． 第１６次中期経営計画 ・・・１４ （2019年度～2021年度） ９． 第１６次中期経営計画初年度の達成状況 ・・・１５ ～収益力の強化～ １０． ブロック制の導入 ・・・１６～１８ １１． コンサルティングサービスの拡充 ・・・１９～２１ １２． SDGsへの取組み ・・・２２～２３ １３． お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供 ・・・２４～２７ ～生産性の向上～ １４． BPR(Business Process Re-Engineering)施策 ・・・２８～３０ ～人財力・組織力の強化～ １５． 人財育成への取組み ・・・３１
Slide 14: 第16次中期経営計画について
８．第１６次中期経営計画について ＜目指す姿＞ このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 ＜基本方針＞ コンサルティングを起点とする営業態勢の構築と生産性向上 地域経済の活力となる良質な金融サービスを提供し、 による効率化を進め、対顧客利益の黒字化を実現します。 さらなる金融仲介機能の向上を実現します。 経営目標の達成（2021年度：当期純利益42億円、ＲＯＥ3.３％、自己資本比率7.6％） 収益力の強化 生産性の向上 法人ビジネス戦略 営業店業務効率化戦略 アセットビジネス戦略 本部業務効率化戦略 営業基盤戦略 チャネル戦略 人財力・組織力の強化 人材育成戦略 新営業態勢戦略
Slide 15: 第16次中計達成状況（初年度）
９．第１６次中計達成状況（初年度） ◎項目毎に強弱あるが、対顧客利益は概ね計画どおり推移 （単位：百万円） 2018年度 2019年度（初年度） 項 目 № （発射台） 計画 実績 差額 計画と実績の主たる差異要因 貸出金利回り 預貸金利息 1 18,241 18,572 18,058 △ 514 【計画】1.100％ ⇒ 【実績】1.052％ 預かり金融資産 △44 役務利益 2 2,271 3,018 2,956 △ 62 法人ビジネス関連 △23 債券・株式等売却損益 ＋1,344 市場部門 3 9,077 4,760 6,304 1,544 外貨調達コスト ＋328 有価証券利息 △1
Slide 16: ブロック制の導入
１０．ブロック制の導入 ブロック制施行開始 2000年7月からの『エリア営業体制』を廃止し、今般、2020年4月より『ブロック制』を導入。 従来：【エリア営業体制】 今後：【ブロック制】 Aエリア ブロック ---------- ----- ----- Bエリア 比較的狭い地区において 各エリアでの営業『＋』本部支援 比較的広い地区を１単位とし 各営業店間の相互協力・本部支援一体での営業 ブロック制導入の目的 これからの時代に則した営業態勢（＝求められる営業態勢）、 すなわち、「当行の営業資源を最大活用」し、「多様化する業務に対応」でき「様々なビジネス機会から収益確保でき る態勢」を構築する。
Slide 17: ブロック制のイメージ
１０．ブロック制の導入 ブロック制のイメージ 【従来】 【今後】 【エリア営業体制】…三人四脚（全員で一単位） 【ブロック制】…伴走三人四脚（全員で一単位） 「本部はコーチ（指導）」 「本部も伴走」 本部 本部 本部 営業統括部 応援要請 ブロック推進役、法人ビジネス統括、統括FA 営業支援部 専門知識応援 推進指導 等 営業統括部 ブロックを軸とした営業推進に特化する態勢とし、本部常駐人員を最低限に抑え、 分野毎の専門ノウハウを持つ人財を営業店配置し現場力を最大限に高めていく。 17
Slide 18: ブロック制導入（ブロック区分）
１０．ブロック制導入 福岡中央ブロック ブロック区分 福岡西ブロック 唐津ブロック 福岡南ブロック 佐賀北ブロック 鳥栖・筑後ブロック 伊万里・佐世保 佐賀南ブロック ブロック 武雄・鹿島ブロック 18
Slide 19: コンサルティングサービスの拡充
１１．コンサルティングサービスの拡充 事業者さま向け経営コンサルティングサービス 佐賀銀行グループは、地域のお客さまの支えをいただき、今まで培ってきた様々な企業経営に関する ノウハウを活用して、地域企業の経営活動にお役に立ちたいとの思いから、事業経営に関するコンサル ティングサービスを始めます。（2020年4月よりスタート） 成果が続々結実中！！ 従業員の評価制度構築支援 M&Aによる事業承継問題解決 事業承継ニーズ確認件数 1,952件 ものづくり補助金 提案件数 175件 （2019年度実績） 佐賀県産業スマート化センター 運営業務受託 地方自治体へのRPA導入サポート 地元企業とのDX推
Slide 20: コンサルティングサービスの拡充（地域商社・合弁会社）
１１．コンサルティングサービスの拡充 合弁会社の設立等 地域商社(構想段階) オプティムとの合弁会社 【合弁会社：オプティム・バンクテクノロジーズ㈱】 農業・漁業・窯業・家具・その他地場産業・地域産品等 × ※2020年上期設立予定 地域商社 × AI・IoTによる 人材育成支援 地域ベンチャー支援 当行顧客との合弁会社 金融ソリューション提供 法人ソリューション提供 観光支援 イベント企画 販路開拓 これまでにオプティムとは、ATM監視システムの共同開発、 IoTを活用した在宅医療サービス（スマートホームメディ ソリューション提供 産学官民連携 その他 カルケア）のお取引先さまへのマッチング
Slide 21: コンサルティングサービスの拡充（ソリューション）
１１．コンサルティングサービスの拡充 （例）地域商社・オプティムとの合弁会社によるコンサルティング ① 課題解決に資するソリューションの提供 ② 地域商社事業を通じたソリューション提供 商談会等による販路支援 ブロック別異業種交流会 外国人材活用支援 AI・IoTソリューション提供 起業支援ファンド運営 金融ソリューション開発 ブロック制を通じた佐賀銀行グループの総力による地域、地場産業の浮揚、活性化 ③ 官民連携・産学金連携 ④ 海外展開支援 商工会等との連携 大学との連携 大学ベンチャー支援 香港での販路支援 中国アジアでの支援 ベトナム進出支援 若手による勉強会・研究会を通じた有用なアイ
Slide 22: SDGsへの取組み
１２．SDGsへの取組み 佐賀銀行グループSDGs宣言 佐賀銀行グループは、地域の社会、経済が持続的に成長・発展することに貢献するため、国連が定めた SDGs（持続可能な開発目標）の趣旨に賛同し、全役職員が高い責任感を持って取組むことを宣言し ます。 SDGsを営業ツールとする企業風土の醸成 地域のすべての産業セクターと横断的に関わることができる当行の立場を活かし、地域企業へSDGsの 内容を周知するとともに、SDGsに取組む企業へのアドバイスやファイナンスを通じて、新たな事業の創造や 現状の維持・拡大を後押しし、企業・事業の成長と地域課題解決を支えていく。 SDGsの取組みにより、多くのメリ
Slide 23: SDGsに関連した取組実績
１２．SDGsへの取組み SDGsに関連した取組実績 取組事例① 『飛鳥Ⅱ』との地域活性化連携 『まち・ひと・しごと創生総合戦略』 ~地元自治体と事業者様のネットワークを融合~ 佐賀県内13自治体と連携協定締結 県内産業の付加価値向上による地域経済の活力維持、 人口減少問題等の克服を目的に連携 企業誘致 新たな産業振興 ６次産業化推進 観光振興 唐津港に寄港した豪華客船乗客向けに、 その他 定住促進 教育環境の向上 etc… 有田焼の窯元、鹿島市の酒造巡りバスツアーを企画 取組事例② 私募債取組みによる地域貢献 取組事例④ ビジネスマッチングによる産業振興 ○CSR私募債（2020年6月よりS
Slide 24: お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供
１３．お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供 現役世代のライフスタイル多様化、高齢社会の多様なニーズに即したサービス提供 当行は全員のコンサルティング能力を高め、お客さま一人ひとりを想い、あらゆる世代のお客さまに最適 かつ専門的なアドバイス・サービスの提供を行っていきます。 お客さま 現 役 期 リタイア期前後 高 齢 期 世代 資産形成期 資産運用期・承継期 ライフスタイル多様化 資産管理・承継等多様なニーズ 金融サービス変革への対応・・・若い世代の資産形成 高齢世代とその家族への対応・・・ジェロントロジーの取組み ※Wallet+:ふくおかFGが提供する銀行口座と連携したお金管理ア
Slide 25: Wallet+・iBankマーケティングとの連携
１３．お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供 ※iBankマーケティング:ふくおかFG傘下のIT企業 若い世代の資産形成に向けて ～iBankマーケティングとの連携(サービス開始：2021年冬予定)～ iBank事業を通じたサービス提供 佐賀銀行アプリ Wallet+ 収支管理機能 情報コンテンツ機能 目的預金機能 クーポン機能 口座開設機能 ローン機能 ポイント機能 ポータル機能 資産運用機能 地域商社機能 スマートフォン決済 JCBブランドデビッド 効 果 内容 ①人口減少・流出を踏まえた顧客基盤強化 つながりが薄い・できていない層との取引拡大 「THEO+(ロボットアドバイザーに
Slide 26: ジェロントロジーへの取組み
１３．お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供 ジェロントロジーへの取組み ～高齢社会と向き合い、当行のビジネスモデルとして確立～ 《高齢社会に対する当行ポリシー》 ◆当行は、お客さまとの絆を強め、高齢社会において、地域になくてはならない存在として貢献していきます ◆当行は、高齢社会における当行の姿勢・サービスを「見える化」し、お客さまの多様なニーズに応えていきます ◆当行は、高齢社会についての深い知見を持ち、お客さま本位の考えを持った人材の育成に努めます ◆当行は、これからの高齢社会に向けて、新たなビジネスチャンスを開拓することで収益基盤を確保することに よって、将来に亘り良質なサービ
Slide 27: 高齢者の認知機能ステージに沿ったビジネスモデル
１３．お客さまのライフステージに沿ったサービスの提供 高齢者の認知機能ステージに沿った佐賀銀行版ビジネスモデルの確立 認知機能問題なし 兆候あり 認知機能低下 死亡 お客さま（高齢者本人）のライフステージに合わせたサービスの提供 節 税 ご家族、ご親族等へのサービスの提供 地域にとっての課題解決の目線でのサービス提供 資 産 形 成 新商品・新サービスの導入 遺 認知症サポート信託・家族信託・人生100年応援信託・見守りサービス等 産 相 整 人財の育成 理 業 続 サービス介助士・金融ジェロントロジー等資格取得、行内研修・勉強会の実施 務 リ 行内態勢の見直し ス 家
Slide 28: BPR施策：本部業務BPRから営業店BPRへ
１４．BPR(Business Process Re-Engineering)施策 本部業務BPRから営業店BPRへ 2018年2月から2019年9月の期間にかけ、『本部業務量30％相当の業務効率化』を目標に『本部 業務BPRプロジェクト』を実施し、一定の効果を実現 目 標 本部業務量の30％相当 業務削減目標 248千時間の業務時間削減（91％） 270千時間 人員創出目標 行員133名 結果 行員再配置108名（81％） 82ユニットを登録 RPA作成目標 108ユニット （一部施策はExcel活用やBPRにより効率化） しかし足元では状況が刻一刻と変化 長引く低金利環境下、従来ビ
Slide 29: 営業店BPRプロジェクト始動
１４．BPR(Business Process Re-Engineering)施策 営業店BPRプロジェクト始動 営業店業務の抜本的な効率化を進め、営業力（質×量）を強化し、全員営業で稼ぐ営業態勢を構 築する デジタル技術も活用したBPR施策をエンジンとして効率化を進めることで、営業店が抱えている様々な 課題を解決し、新しい佐賀銀行を創っていく 本プロジェクトにて、事務系業務の”量”を現在比20％削減し、営業系業務の”量”を現在比30％増 加させ、営業系業務の”質”向上に向けた仕組みの導入を目指す お客さまとの接点強化 コスト削減 営業の「質」向上施策 効率化 営業時間増加 印刷コ
Slide 30: 営業系サブシステムの統合・効率的な運用ルールの確立
１４．BPR(Business Process Re-Engineering)施策 営業系サブシステムの統合・効率的な運用ルールの確立 営業現場において連動の無いシステム・不明確なデータ入力ルールによる重複作業発生等、運用の 非効率さが課題となっている 営業支援 事業性 格付 稟議書 副申書 システム 評価シート キャスター 現 日誌・訪問予定 ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄ BS・PL 金額・期間 BS・PL 案件登録 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｼｰﾄ 償還力算出 金利・保全 金利・保全 実績 SWOT分析 企業審査ｼｰﾄ 資金使途 資金使途 状 課題・ﾆｰｽﾞ 課題・ﾆｰｽﾞ 定量分析 定量分析 定量分析
Slide 31: 人財育成への取組み
１５．人財育成への取組み コンサルティング人材・高度な専門人材の育成 （１）行内認定制度の運用強化 【主な資格取得者数一覧】 ※FP技能検定１級 20名 FP技能検定１級 ※FP技能検定２級 609名 公認会計士 業務マイスター認定 証券アナリスト 11名 中小企業診断士 国際公認投資アナリスト 4名 社会保険労務士 公認会計士 1名 国際公認投資アナリスト アセットビジネス認定 中小企業診断士 16名 金融窓口サービス１級 社会保険労務士 3名 情報セキュリティスペシャリスト 法人ビジネス認定 情報セキュリティスペシャリスト 1名 その他行内認定資格 通信講座等 ※FP資格については行員全員
Slide 32: 行外派遣研修の拡充
１５．人財育成への取組み （３）行外派遣研修の拡充 【2019年度までの行外派遣状況（累計）】 【2020年度以降の行外派遣状況】 派遣 派遣 派 遣 先 目 的 派 遣 先 目 的 人数 人数 日本M&Aセンター M&A ８名 海外進出支援 JETRO 1名 佐賀県香港代表事務所 海外展開支援 ２名 EC事業業務習得 みずほ銀行 シンジケートローン ２名 みずほ銀行 リテールマーケティング 1名 個人マーケティング推進部 業務習得 みずほ総合研究所 PFI・PPP １名 野村證券 ファンド分析・評価 1名 みずほFG・Blue Lab FinTech ２名 医療コンサルティング みずほ証券
Slide 33: 人事制度の改定・働き方改革
１５．人財育成への取組み 人事制度の改定 ～専門人材ロールモデルの構築～ 支店長を目指すロールモデルのみならず、各人の特性や能力を活かした専門性の高い業務の プロフェッショナルを目指すロールモデルを創る 高度な資格を保有する行員へのインセンティブの付与 高度専門人財に対する処遇の設定 コンサルティング部門、ＩＴ・システム部門、市場運用部門等の本部専門部署において、高度専門資格を 保有する人財に専門性の高さにより専門Ｓ～専門Ｄの５ランクの処遇を設定 働き方改革 時間外労働の縮減～今中計期間中に、実質定時退行（時間外ゼロ）を目指す～ 時間外労働の縮減策として、早出に対応した時差勤務制度
Slide 34: 店舗・ATM戦略
１６．店舗・ATM戦略 店舗・ATMネットワーク 店舗・ATM戦略 ネットワーク 支店 出張所 ATM H30年度 78ヵ店 14ヵ店 102ヵ所 新業態の店舗の研究等による店舗ネット ワーク見直し R1年度 68ヵ店 15ヵ店 98ヵ所 老朽化店舗の新築・移転・統合 R2年度 67ヵ店 13ヵ店 87ヵ所 ※ブランチ・イン・ブランチ（店舗内店舗）形式での店舗 統合等、お客さまへの負担が少ない形での統合を実施 キャッシュレス化を見据えたATM戦略 ※ネットワークを十分に考慮し、ATMの減台・廃止を実施 採算改善により収益へ貢献 【新業態店舗例：行政庁舎内へ出張所を移転】 令和2
Slide 35: 新型コロナウイルス関連
１７．新型コロナウイルス関連 新型コロナウイルス感染拡大による影響を受けているお客さまへの支援態勢 （１）相談窓口の設置 2020年2月より、各営業店（平日）に『新型コロナウイルスに関する経営相談窓口』を設置 本部（平日、休日）には電話相談窓口を設置し、様々な支援情報を提供 (加えてGW期間中、一部店舗に休日相談窓口を設けました) ほぼ全ての事業者さま（含む純預金）に対して、訪問等による影響確認を実施 （２）支援態勢 国や各自治体による新型コロナウイルス対策の様々な施策（雇用調整助成金、その他補助金等）の 情報を取りまとめ、営業店を通じてお取引先に発信 資金繰り支援については、
Slide 36: お問い合わせ先
【お問い合わせ先】 株式会社 佐賀銀行 収益管理室 ＴＥＬ ０９５２－２５－４５５３ 本資料に記載された将来の予測等は資料作成時点の当行の判断であり、将来の業績等 を保証するものではありません。 今後、経営環境の変化などにより、変更される可能性があることにご留意ください。 また、本資料は当行の財務状況および今後の経営ビジョンに関する情報の提供を目的と したものであり、取引の勧誘を目的としたものではありません。