Bank Of Saga Ltd. · TSE:8395
Bank Of Saga — The Bank of Saga — Investor Presentation (June 2019)
43 slides from Bank Of Saga's investor presentation, June 2019
Slide 1: 会社説明会 このまちで、あなたと・・・
会社説明会 このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 令和 元年 ６月
Slide 2: 佐賀銀行のプロフィール
～佐賀銀行のプロフィール～ 会社概要（平成3１年3月末、単体ベース） 経営理念 創業 ： １８８２年（明治１５年）３月 私ども佐賀銀行は「地域密着と健全経営」に徹し、 創立 ： １９５５年（昭和３０年）７月 地元金融機関として良質な金融サービスを提供し業務 資本金 ： １６０億円 を通じて地域社会の発展に奉仕します。 店舗数 ： １０３か店(佐賀県内61か店、福岡県内38か店、 長崎県内3か店、東京都内1か店) 上記のほか店舗外ＡＴＭ９８か所 従業員数 ： １，４３４名（うち 佐賀県内営業店行員564名、福岡県内営業店行員379名） 総資産 ： ２兆４，６７３億円 預金等残高 ： ２兆３，０１
Slide 3: Ⅰ 平成30年度決算の概要と令和元年度業績見通し
Ⅰ 平成３０年度決算の概要と令和元年度業績見通し １． 平成３０年度損益の状況 ・・・ ３ ２． 預貸金の状況（平成３０年度実績） ・・・ ４ ３． 有価証券の状況 ・・・ ５～６ ４． 自己資本比率の推移 ・・・ ７ ５． 不良債権比率の推移 ・・・ ８ ６． 統合的リスク管理 ・・・ ９ ７． 令和元年度業績見通し ・・・１０ ８． 信用コストについて ・・・１１ 2
Slide 4: 平成30年度損益の状況
１．平成３０年度損益の状況 （単位：百万円） 項 目 番号 平成29年度 平成30年度 前年比 備 考 業務粗利益 1 32,972 22,822 △ 10,150 4-5 資金利益 2 34,035 24,041 △ 9,994 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋4.1% （＋553億円） 資金運用収益 3 34,537 24,475 △ 10,062 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎）＋3.6% （＋215億円） 貸出金利息 4 18,443 18,559 ＋116 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋6.3% （＋387億円） （貸出金利息【除く地公体・政府系】） (17,479)
Slide 5: 預貸金の状況(平成30年度実績)
２．預貸金の状況(平成３０年度実績) １．貸出金の状況 （単位：百万円） ≪貸出金平残前年度比≫ （事業性・住宅ローン・消費者ローン） （単位：億円） 平成29年度 平成30年度 前年比 貸出金全体 平残 1,471,560 1,631,040 ＋159,480 ＋16 ＋78 利回り 1.253% 1.137% △ 0.116% 事業性貸出金 ＋578 ＋78 利息 18,443 18,559 ＋116 住宅ローン ＋535 △6 消費者ローン ＋150 うち事業性 平残 881,730 929,860 ＋48,130 ＋481 △6 利回り 0.983% 0.967% △ 0.016% 利
Slide 6: 有価証券の状況
３．有価証券の状況 １．有価証券残高（ＢＳ計上額） ２．「その他有価証券」の評価損益 前年比△11.7% H30/3末～H31/3末評価損益主な変動要因 億円 5,330 百万円 ≪売却要因≫ 政策株式の含み益68億円を実現 4,899 32,936 （外債等含み損29億円に充当し、ポート 4,708 フォリオを良化） ≪相場変動要因≫ 32,924 株式時価変動により90億円の含み益減少 国債 ※TOPIX 1,716pt → 1,591pt 地方債 22,643 短期社債 19 株 式 うち 公社債 そ うち の 公社債 うち 他 公社債 社債 債 株式 券 外国証券 その他 Ｈ30/3末
Slide 7: 有価証券の状況(続き)
３．有価証券の状況（続き） ３．円建債券の残存期間別簿価残高 ４．円建債券のデュレーションと10BPV 億円 0 250 500 750 1,000 1,250 Ｈ30/3末 419 百万円 1年以内 年 Ｈ3１/3末 463 1年超～ 746 3年以内 701 3年超～ 487 5年以内 574 5年超～ 602 7年以内 484 残存期間10年超の残高が約1,000億円 と他年限と比較し多いが、主に定時償還 7年超～ 269 地方債やRMBSであり、平均残存年数は 10年以内 ８年程度と抑えられ、相応にリスクは抑 303 えられている。 ※ デュレーションおよび10ＢＰＶはヘッジ考慮後にて
Slide 8: 自己資本比率の推移
４．自己資本比率の推移 【単体】 (単位：百万円） 【連結】 (単位：百万円） H30/ 3末 H31/ 3末 (H3 0 / 3 末 比 ） H30/ 3末 H31/ 3末 (H3 0 / 3 末 比 ） 自己資本 A 106,007 108,275 ＋2,268 103,778 105,351 ＋1,573 （うち劣後ローン算入額） B 1,500 0 △ 1,500 1,500 0 △ 1,500 リスクアセット C 1,301,436 1,328,468 ＋27,032 1,304,011 1,332,016 ＋28,005 自己資本比率 (D= A/ C ) D 8.14% 8.15
Slide 9: 不良債権比率の推移
５．不良債権比率の推移 不良債権比率（部分直接償却：未実施） R2.3末予想 2.1％程度 部分直接償却後（※）の不良債権比率 ※部分直接償却とは 自己査定により回収不可能又は無価値と判定した担保・保証付債権等について、債権額から担保の処分可能見込額及び保証 による回収が可能と認められる額を控除した残額（Ⅳ分類金額）を取立不能見込額として債権額から直接減額することで ございます。 ※当行は「部分直接償却」を実施していないため、Ⅳ分類金額と同額の貸倒引当金を計上しております。 8
Slide 10: 統合的リスク管理
６．統合的リスク管理 資本配賦と統合的リスク量 億円 リスク計測基準 信用ﾘｽｸ … 保有期間 1年 1,000 信頼区間 99% 金利ﾘｽｸ … 保有期間 1～60日 配賦待機資本 362 信頼区間 99% 株価価格変動ﾘｽｸ … 保有期間 20～125日 未計量化リスク 22 信頼区間 99% （※政策投資株式のリスク量＝政策投資株式VaR－その評価損益） 経営保留分 ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ … 基礎的手法 コア資本 1,082 265 ※相関は考慮しておりません。 500 ｵﾍﾟﾘｽｸ 51 未使用資本 ｵﾍﾟﾘｽｸ 51 金利ﾘｽｸ 110 431 169 株価価格 株価価格 変動ﾘ
Slide 11: 令和元年度業績見通し
７．令和元年度業績見通し （単位：百万円） 項 目 番号 平成30年度 令和元年度 予想 前年比 備 考 業務粗利益 1 22,822 26,500 ＋3,678 資金利益 2 24,041 24,100 ＋59 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋4.0％（＋549億円） 資金運用収益 3 24,475 24,500 ＋25 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎） ＋3.2％（＋191億円） 貸出金利息 4 18,559 18,900 ＋341 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋5.9％（＋377億円） ※貸出金利息（除く【地公体・政府系】） （17,715） （18,175） （＋460
Slide 12: 信用コストについて
８．信用コストについて 2017年度 2018年度 前年比 2019年度 （平成29年度） （平成30年度） （令和元年度） 信用コスト(①+②+③+④） △423 4,149 4,572 1,400 ①一般貸倒引当金繰入 649 2,116 1,467 △400 ②個別貸倒引当金繰入 992 1,994 1,002 1,600 ③大口先の個別貸倒引当金戻入（△） 2,130 ― △2,130 ― ④債権売却損等 64 38 △26 200 ＜平成30年度信用コスト増加要因について＞ ・一般貸倒引当金21億円のうち10億円は要注意先１社に対して予防的に厚く積立てたものです。 ・個別貸倒引当金2
Slide 13: Ⅱ 第15次中期経営計画について
Ⅱ 第１５次中期経営計画について ９． 第１５次中期経営計画（Ｈ２８年度～Ｈ３０年度） ・・・１３～１４ １０． 第１５次中期経営計画の達成状況 ・・・１５ １１． 事業性評価の取組み ・・・１６ １２． 「地方創生」に関する取組み ・・・１７～２０ １３． 「全体生産性向上」の取組み ・・・２１～２４ 12
Slide 14: 第15次中期経営計画(H28年度~H30年度)
９．第１５次中期経営計画（H28年度～Ｈ30年度） 11 第１５次中期経営計画で目指す姿 「お客さまとともに、地域の未来を創造する銀行」を目指して これまで当行は、地域にとって、お客さま・株主さまにとって、なくてはならない銀行であり続けるた めに「佐賀銀行ブランド」の確立を目指してまいりました。 本計画期間 （平成２８年４月１日～平成３１年３月３１日）の３年間、私たちは柔軟で新しい発想を持ち 、お客さまのさまざまなニーズやご期待にお応えできる態勢を組織全体で作り上げ、「お客さまとともに 、地域の未来を創造する銀行」を目指して、役職員一同努力を続けてまいります。 2 基本方針 （１） 事業性評価
Slide 15: 第15次中期経営計画(続き)
９．第１５次中期経営計画（続き） 3 基本方針に沿った具体的な取組み ①お客さまへの訪問や面談時間を増やし、真のニーズを把握し、お客さまの課題解決を図ります。 ②事業性評価を通じて、お取引先企業の付加価値向上を実現します。 ③パーソナルプラザ、コールセンターの機能強化、Ｗｅｂ取引の拡大等、ダイレクトチャネルの更なる整備に取組み、 お客さまサービスと利便性向上を図ります。 ④全ての行員を対象としたモチベーション向上に取組み、頑張っている人を支援します。 ⑤ワークスタイル（働き方）の変革により、働きやすい環境を整備します。 ＣＳ・ＥＳの更なる ①創業支援、事業承継、Ｍ＆Ａ、ビジネス 進化に取組みま
Slide 16: 第15次中期経営計画達成状況
１０．第１５次中期経営計画達成状況 （単位：億円） 平成29年度（二年目） 平成30年度（最終年度） 平成27年度 番号 （発射台） 計画 実績 差額 計画 実績 差額 計画と実績の主たる差異要因 貸出金平残の差異要因 貸出金平残 1 13,676 15,128 14,715 △ 413 15,900 16,310 ＋410 差異 ①全体 ＋410 ②地公体 △ 444 ③政府系 ＋1,147 預金等平残 2 20,818 21,928 21,802 △ 126 22,600 22,381 △ 219 ①－②ー③ △ 293 実質業務純益の差異要因 実質業務純益 3 53 56 102 ＋46
Slide 17: 事業性評価の取組み
１１．事業性評価の取組み 【事業性評価の取組事例】 【人材育成①】 （企業コンサルティング研修） お取引先事業者さまに協力いただき、行内の中小企業診断士を講師として、5ヶ月間に渡って事業内容や業界動向等を調査・分 析、経営課題の抽出や解決策の提案を行う「企業コンサルティング研修」を昭和56年以降、継続的に実施しており、コンサル ティングの目線を持つ行員の育成を行っています。（累計37回実施） ▲研修では、外部環境分析・内部環境分析等を行い、対象企業の「強み」「弱み」を踏まえた経営戦略・方策を受講生が議論し、最終回には総合提言を行います。 【人材育成②】 （目利き能力向上セミナー） お取引先の生
Slide 18: 「地方創生」に関する取組み
１２．「地方創生」に関する取組み １．お客さまの付加価値向上・地域の価値向上に向けた取組み ２．国内ビジネスサポート （１）地方公共団体への取組み （１）ビジネスマッチングの取組み 各自治体の「まち・ひと・しごと創生総合戦略」の実現に向けた取 ・地方銀行ﾌｰﾄﾞｾﾚｸｼｮﾝ： 参加 54行中、3年連続 最多となる72社の みを協働で進めるため、佐賀県及び１２市町と連携協定を締結。 お客さまにご出展いただきました。 活力ある地域未来の創造＝地域社会の発展を目指しております。 ・平成30年度は、販路拡大等お客様向けセミナーを46回開催し、 （２）鹿島市との取組み 909名の参加を頂きました。 鹿島
Slide 19: 「地方創生」に関する取組み(続き)
１２．「地方創生」に関する取組み（続き） 地方銀行フードセレクション・食品商談会基礎講座 地方銀行フードセレクション ■開催日：平成30年10月23日～24日 ■場 所：東京ビックサイト ■参加数：72社（53ブース） フードセレクション終了後 商談成立 １０２件 3年連続最多の参加数 出展者と当行、自治体が一体と （参加54行中） 商談継続 ３０２件 なりバイヤーへＰＲ！ （平成３1年３月末時点） 首都圏を中心に全国から 13,000人を越えるバイヤー が来場！！ 『食品商談会基礎講座』 平成30年8月より、6回に亘り フードセレクションへ向けての 勉強会を開催！ 展示会、商談会で必要なノウ
Slide 20: 「地方創生」に関する取組み(続き)
１２．「地方創生」に関する取組み（続き） 佐賀・福岡ビジネス交流会 開催日 テーマ 参加企業数 成約件数 平成２９年１０月に佐賀県地域産業支援センター 飲食店、レストラン（福岡） 、佐賀県商工会議所連合会、佐賀県中小企業団体 第3回 平成３０年７月２４日（火） 食品、焼物メーカー（佐賀） ２１社 ３件 中央会、佐賀県商工会連合会と佐賀県内事業者の 福岡都市圏への販路開拓機会の創出を目的に『佐 第４回 平成３０年１２月１４日（金） 農業生産者、直売所他 ２４社 ３件 賀・福岡ビジネス交流会』連携事業に関する協定 書を締結しました。 機械、金属製造業（受注） 第５回 平成３１年２月２１日（木） １
Slide 21: 「地方創生」に関する取組み(続き)
１２．「地方創生」に関する取組み（続き） 地域資源を活用した地域活性化支援 「食の商談会」開催 平成30年7月11日 当行と十八銀行、筑邦銀行と3行で構成する「北部九州 「中国広州・深圳経済ミッション」派遣 ﾋﾞｼﾞﾈｽﾏｯﾁﾝｸﾞ協議会」主催にて、「地域ならではの食材」を首都圏及び地方の ・製造業取引先の中国への販路拡大 に向けた現地把握を目的に、中国 有名ホテル、飲食店のバイヤー向けに紹介し、販路開拓支援に取組みました。 広州・深圳の現地企業を視察。 ・現地企業の品質管理システム、中国 市場動向、ＩＴ融合技術の確認を行い ました。 「佐賀農業経営トップランナー養成塾」 ・佐賀県農業の飛躍に
Slide 22: 「全体生産性向上」の取組み
１３．「全体生産性向上」の取組み 【全体生産性向上取組のイメージ図】 営業力強化 ■営業の量増加 ■営業の質向上 ■個々の能力向上 新人事制度の定着化 自ら学ぶ時間の創出 ～モチベーション向上～ 会議・報告書の徹底的 営業支援システム・新端 Ｅ な削減・見直し 末タブレットの徹底活用 Ｃ Ｓ 全体生産性向上 Ｓ 向 向 融資業務BPRによる 本部組織のスリム化 上 新事務フローの定着 （営業人員創出） 上 営業店内部業務の 営業現場での生産性向 更なる効率化 上取組み 業績向上 21
Slide 23: 「全体生産性向上」の取組み(続き)
１３．「全体生産性向上」の取組み（続き） 『第15次中期経営計画・全体生産性向上の主な取組み』 H28年度 H29年度 H30年度 合計 実績 実績 実績 営業人員100名創出 営業人員の創出 40 8 28 76 融資業務ＢＰＲや預金業務の効率化等、施策効 ・専門職等 3 0 0 3 （本部専門職・本部融資集中チーム） 果を確実に具現化することで、2018年度までに 運 ・事業性評価担当 4 0 4 8 ・ＦorSPJ、本部強化 営業人員100名を捻出し、より多くのお客さまへ 用 ・その他（人事諸施策ほか） 2 0 0 2 質の高い最適なサービスを提供していくことで収 益力の強化・業績向上に
Slide 24: 「全体生産性向上」の取組み(続き)
１３．「全体生産性向上」の取組み（続き） 『第15次中期経営計画・全体生産性向上の主な取組み』 本部業務ＢＰＲ 本施策で創出できた人員は、付加価値が高い業務へ 2018年2月に本部業務の抜本的効率化に着手。 のシフトや、出向者の増加や採用抑制等、将来のマン 本部業務量の30％相当(130人相当)の効率化を目指 パワー減少に充てる予定です。更に、人件費も計画的 し、ＢＰＲを実施しました。 〔業務の廃止･軽量化、ＲＰＡによる業務の自動化〕 に削減を進めてまいります。 『第16次中期経営計画における全体生産性向上の取組み』 業務 ○ 本部業務ＢＰＲや店舗施策等で、中計3年間において 効率化 行員22
Slide 25: RPAに関する取り組み
１３．「全体生産性向上」の取組み（続き） 『RPAに関する取り組み』 RPA導入 RPAの展開 KPMGコンサルティングの支援を受け本部業 行内における活動（2018年10月～） 務を対象に、RPA導入プロジェクト始動 本部内におけるRPAデモ実施 行内ニュースによる周知活動 （2018年6月～9月） RPA情報サイトの設置（Q&A・資料共有等） 研修参加：本部行員および関連会社社員41名 行外における活動 RPA化：試行32プロセス（約4,400時間） 全国信用金庫協会様におけるRPA講演 採用RPA：UiPath （2019年1月） RPA本格稼動
Slide 26: Ⅲ 今後の施策(第16次中期経営計画)
Ⅲ 今 後 の 施 策（第１６次中期経営計画） １４． 第１６次中期経営計画（令和元年度～令和３年度） ・・・２６～２９ １５． 生産性向上について ・・・３０～３３ １６． 人財力・組織力強化について ・・・３４ １７． 本部組織の改編について ・・・３５ １８． 収益力の強化（貸出金） ・・・３６ １９． 収益力の強化（役務取引／法人ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ｱｾｯﾄﾋﾞｼﾞﾈｽ） ・・・３７ ２０． 収益力の強化（市場部門） ・・・３８ ２１． ＦｉｎＴｅｃｈの対応について ・・・３９ ２２． 新たな金融技術活用のための取組み ・・・４０ ２３． コンプライアンス・リスク管理について ・・・４１ 2
Slide 27: 第16次中期経営計画
１４．第１６次中期経営計画 このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 長引く低金利環境下、地域銀行は従来のビジネスモデルである預貸金業務や有価証券業務において従前レベ ルの採算確保が難しい状況に直面しております。 2017年度では地域銀行106行中、当行を含め54行で対顧客利益（有価証券業務を除いた利益）が赤字と なっており、厳しい収益状況が続いています。 第16次中期経営計画においては、徹底した対顧サービスの拡充と生産性向上による対顧客利益の黒字化達成 を最大の目標として掲げ、金融仲介機能の十分な発揮により地域の活性化に貢献していくことを目指します。 金融仲介機能の発揮は、地
Slide 28: 第16次中期経営計画(続き)
１４．第１６次中期経営計画（続き） ＜目指す姿＞ このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 ＜基本方針＞ コンサルティングを起点とする営業態勢の構築と生産性向上 地域経済の活力となる良質な金融サービスを提供し、 による効率化を進め、対顧客利益の黒字化を実現します。 さらなる金融仲介機能の向上を実現します。 経営目標の達成（2021年度：当期純利益42億円、ＲＯＥ3.3％、自己資本比率7.6％） 収益力の強化 生産性の向上 法人ビジネス戦略 営業店業務効率化戦略 アセットビジネス戦略 本部業務効率化戦略 営業基盤戦略 チャネル戦略 人財力・組織力の強化 人材育成戦略 新営業態勢戦
Slide 29: 主要指標目標
１４．第１６次中期経営計画（続き） 主要指標目標 201７年度実績 2018年度予想（実績） 2021年度目標 ・対顧客利益： 預貸金利息＋役務利益－経費 対顧客利益 △24億円 △18億円（△18億円） 30億円 ※除く信用コスト 当期純利益 125億円 26億円（26億円） 42億円 ・ＲＯＥ： 資本の効率性を示す指標。 ＲＯＥ 10.2% 1.7%（2.0％） 3.3% ＲＯＥ＝当期純利益÷資本勘定平均残高 自己資本比率 8.1% 8.0%（8.1％） 7.6% ＲＯＥ 予想 自己資本比率 予想 実績 8.1％ 実績 2.0％ ◎対顧客利益は、計画２年目に黒字反転し最終年度に＋30億円を
Slide 30: 第16次中期経営計画(続き)
１４．第１６次中期経営計画（続き） 貸出金 市場部門 ・残高計画は年増400億円を見込む ・市場環境は低金利が継続することを ※実績（2016年度＋530億円、 前提とし、抑制的な計画値を設定 2017年度＋537億円） ➣将来的な最適ポートフォリオの構築を ・課題解決提案による 意識した運用 金利競争からの脱却 ➣事業性評価をベースとした ２０２１年度目標 ➣売買益目標は過去実績程度に設定 目利き力の発揮 対顧客利益 30億円 当期純利益 42億円 役務収益 ＲＯＥ 3.3％ コスト 自己資本比率 7.6％ ・全員ＦＡ営業態勢とグループ総合力 ・人件費の計画的な削減 による地域潜在ニーズの掘
Slide 31: 生産性の向上について
１５．生産性の向上について １．営業店業務効率化戦略 ◆営業力強化（ﾛｰｶｳﾝﾀｰ） 相談窓口の正行員FA配置による店頭相談業務の強化。 お 客 窓口受付システム導入による対話型接客ソリューショ 様 ンの実現。 質 と 営業支援システ の の ム・タブレット ◆得意先営業活動の効率化・高度化（融資・得意先） 端末の活用 お取引先別の採算管理を意識した営業活動の実践。 向 面 営業支援システムの活用による営業活動の更なる高度化・ 上 談 効率化。 率 営業支援システムによるお客様情報の共有化・一元化によ ・ る営業の質の向上。 ◆業務効率化・事務コスト削減（ﾊｲｶｳﾝﾀｰ・後
Slide 32: 生産性の向上について(続き)
１５．生産性の向上について（続き） ２．本部業務効率化戦略 ◆ＢＰＲの完遂による人員の捻出 本部業務 本 2018年2月から着手し、130人相当量の業務削減目標に対し 部 ＢＰＲの完遂 て、73.5％の進捗率（2019年3月時点）。 業 2020年3月の完了に向けて、残るBPR施策を実行していくと ともに、業務削減量に応じた人員の再配置を進めていきます。 務 の 合 理 ◆業務効率化に対する意識の醸成 化 各部自立的なＢＰＲの取組を実現させる為、さらなる意識の醸 ・ さらなる 成と向上を図ります。 コ ◆ＲＰＡ対象業務の追加と拡大 ス 生産性向上 ト ＲＰＡ活用について周知と人
Slide 33: 生産性の向上について(続き)
１５．生産性の向上について（続き） ３．チャネル戦略 ダイレクトチャネル営業部設立（H31.4） お 営 業 客 営 コールセンター （ さ 時 お 業 営 ま 間 客 店 ダ 業 へ 内 さ 来 マ イ 時 の に 間 積 ご マーケティング専担者 ま 客 ー レ ケ ク 外 極 相 の 数 ・ 的 談 テ ト 行 の プロフェッショナル人材（行員コーラー） ィ チ 休 ア で 動 減 ン ャ 日 プ き ・ 少 グ ネ ） ロ な か 意 に Web契約・SMS発信の活用 ー っ ル 識 象 チ た の 徴 変 さ 電話セールスの集約 情報の共有 化 れ 営 ア 業 る プ 時 ロ 間 リ
Slide 34: 人件費と行員数計画
１５．生産性の向上について（続き） 人件費と行員数計画 正行員数 1434人 1425人 1386人 120億円 1343人 117億円 人件費 114億円 111億円 2018年 2019年 2020年 2021年 本部業務BPR・店舗施策等で創出される人員 を業務の内製化や出向に振り向けたり、採用抑 制を図ることでマンパワーを逓減させます。 また効率化施策や働き方改革を一層進めていく ことで総労働時間を更に縮減し、今後3年間で 900百万円程度の人件費削減を見込みます。 33
Slide 35: 人財力・組織力強化について
１６．人財力･組織力強化について ①全員ＦＡ、全員営業態勢構築による良質な金融サービスの提供 ＦＡ推進室を設置し、全行員がＦＡ業務を通じ、コンサルティングを起点とした、 お客さまへの提案能力を高めます。 ②コンサルティングに必要なＦＡ知識の全行員習得 全行員がＦＰ２級以上を取得し、研修やイブニング・サタデーカレッジ、 ＦＰ志縁塾等を拡充します。 対顧客利益 ③佐賀銀行グループ一体での営業展開による金融仲介機能の強化 黒字化 グループ会社と連携した新たなビジネス分野の取組み推進に向け、関連部との 連携強化および施策の企画・立案をスピード感をもって取り組みます。 ④営業店総合表彰へのプロセス評価導
Slide 36: 本部組織の改編について
１７．本部組織の改編について 「ＦＡ推進室」の新設 •ＦＡ業務（資産運用、相続、ライフプラン等）を通じたお客様への最適なご提案を営業店と連携 •営業態勢の強化により、全員ＦＡの営業態勢を構築し良質な金融サービスを提供 「ダイレクトチャネル営業部」の新設 •消費者ローンを始めとした個人リテール業務の本部集約化を進めるとともに、マーケティング機 能を強化することで、効果的な・効率的な推進態勢を構築 「マネー・ロンダリング対策室」の新設 •国際的にも対策強化が進められているマネー・ロンダリング及びテロ資金供与対策について、一 元的に管理する専担部署として新設し、高度な管理態勢を構築 「収益管理室」の
Slide 37: 収益力の強化(貸出金/営業基盤戦略)
１８．収益力の強化（貸出金/営業基盤戦略） コンサルティングを中心とした営業により、貸出金利回りの改善と営業基盤の拡充を目指します。 第１６次中期経営計画の重点項目 事業性貸出金平残・利回り 事業性貸出金 ・お客さまの課題解決や付加価値向上を中心とした営業 ・ソリューション提案を起点とした適正金利の確保 ・営業基盤の拡充（事業性貸出先数の増加） 貸出金の量（ボリューム）から質（利回り）へシフト 17,646 18,000 事業性貸出先数 H31/3月比 （単位：先） 3,000先増加 17,000 前年比 16,000 前年比 ＋616先 ＋1,048先 14,646 ◆直近における新規実行金
Slide 38: 収益力の強化(役務取引/法人ビジネス・アセットビジネス)
１９．収益力の強化(役務取引/法人ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ｱｾｯﾄﾋﾞｼﾞﾈｽ) 全員FA営業態勢を構築しコンサルティング機能を発揮することで、収益獲得の機会を拡げます。 法人ビジネス戦略 ・事業承継におけるM&A提案の拡大 ・有償ビジネスマッチングの浸透 ・私募債引受け取組み強化 ・プロジェクトファイナンスの取組み ・シンジケートローン取組み強化 ・アッパーミドル層を中心にホールディングス化 等のソリューション提案 ・手数料専担チームでの手数料新設、見直し (法人ビジネス、個人アセットビジネス) ・グループ会社との連携強化 アセットビジネス戦略 ・全員FA営業態勢による預り資産の拡大 ・総合表彰に「プ
Slide 39: 収益力の強化について(市場部門)
２０．収益力の強化について（市場部門） •国内債、外国債を中心とした適切な金利リスク テイク •株式投信やREIT、外債投信等への効率的な分 期間収益の確保 散投資による利収確保 ポ 安 •取引目的を明確に区分した機動的な売買による 売買益・解約益の計上 ー 定 •外貨預金増強等、関連部署との連携による調達 ト し コストの低減 フ た ォ 収 リ 益 •中長期的な見通しに基づいた評価損銘柄への対応 含み益の確保 •数年後を見据えた含み益の形成 オ を の 生 構 み •評価損益管理の充実等による経営や関連部署との行 築 出 リスクコントロール 内リスクコミュニケーションの深化 す •環境変化
Slide 40: FinTechへの対応について
２１．ＦｉｎＴｅｃｈ への対応について お客さまの日常生活に深く浸透することで、新たな価値の創出を目指します。 ≪個人向けサービスの一例≫ 第 オープンAPIを活用し、全ての銀行取引をスマートフォンで完結できるよう、サービスを大きく拡充させていきます 16 次 お金を送る 中 期 目的預金・おつり預金・家計簿アプリ等 ロボアドバイザーによる資産運用・資産形成 ローン申込から契約までWEBで完結 個人間送金や銀行口座の入出金 経 様々なFinTech企業（電子決済等代行業者等を含む）と積極的に連携・協働 営 計 画 オープンAPIの体制整備（2020年6月） オープンAPI 基盤 第 「佐賀銀行
Slide 41: 新たな金融技術活用のための取組み
２２．新たな金融技術活用のための取組み ＡＩやＩｏＴ等の技術を活用し、地域のお客さまへ貢献するソリューションを創出します。 ＡＩカメラを用いた「ＡＴＭコーナー監視システム」の導入について ２ ① ＡＩカメラが、ＡＴＭをご利用されるお客さまを見 １ 守ります ② 携帯電話等で通話をしながらＡＴＭを操作される動 携帯電話のご利 作を画像解析により検知 用はお控えくだ さい ③ 備え付けのスピーカーから注意喚起のアナウンス アラート 振り込め詐欺の未然防止を図ります ３ ※新たな機能としてＡＴＭの周辺に忘れ物をしているお客さま に対して、置き忘れのアナウンスをする機能の追加も検討中 株式会社オプティ
Slide 42: コンプライアンス・リスク管理について
２３．コンプライアンス・リスク管理について コンプライアンス 多くのお客さまの大切なお金や情報を取扱う当行にとって、最も重要なことは、お客さまや地域社会から揺るぎ ない信頼を得ることです。当行は、「コンプライアンスの徹底と顧客本位の業務運営を全ての活動の前提かつ基本 」と位置づけ、適切なガバナンス態勢の維持・向上、管理態勢の能動的な改善による自浄作用のさらなる発揮に努 め、全行的なコンプライアンス態勢のさらなる強化を進めてまいります。 リスク管理 金融業務が一段と多様化、高度化するなかで、リスクも多岐にわたり複雑化しています。複雑化に伴い、金融機関 はさまざまなリスクに対応する必要があります。
Slide 43: お問い合わせ先
【お問い合わせ先】 株式会社 佐賀銀行 収益管理室 担当 大串、上村 ＴＥＬ ０９５２－２５－４５５３ 本資料に記載された将来の予測等は資料作成時点の当行の判断であり、 将来の業績等を保証するものではありません。 今後、経営環境の変化などにより、変更される可能性があることにご 留意ください。 また、本資料は当行の財務状況および今後の経営ビジョンに関する情 報の提供を目的としたものであり、取引の勧誘を目的としたものではあ りません。 42