Via Holdings, Inc. · TSE:7918
Via — FY2016 Earnings Presentation
49 slides from Via's earnings presentation, Jun 13, 2016
Slide 1: 2016年3月期 決算説明会 ~パステル本格始動~
（JASDAQ:7918） 株式会社ヴィア・ホールディングス 2016年3月期 決算説明会 ~パステル本格始動~ 2016年6月13日 Copyright © 2016 VIA Holdings, Inc All Rights Reserved
Slide 2: 目次
目次 2016年3月期決算 実績 P2 2017年3月期決算 計画 P13 中期経営計画 P31 参考資料 P40 1
Slide 3: 2016年3月期決算 実績
2016年3月期決算 実績 ~ 2期連続で増収増益となるが、計画は未達 ~
Slide 4: 決算説明会のメッセージ
決算説明会のメッセージ 前回 今回 公募増資による 成長資金の確保と財務改善の実現 効率的かつ効果的な積極投資 ⇒ 企業戦略のステップアップ パステルブランド活用による パステルブランドの再生と シナジー効果の実現 ⇒ 低位収益店のボトムアップ 本格始動へ リニュアル・モデルの確立による いつまでもその地域にあり続ける 増収増益の実現 ⇒ 中位収益店のレベルアップ ための「磨き込み」戦略 3
Slide 5: 日経MJ 第42回飲食業調査
日経MJ 第42回飲食業調査 売上高向上への確実な投資を実施中 項目 店舗名 ランキング 扇屋コーポレーション 2位 店舗売上高 伸び率ランキング ヴィア・ホールディングス 14位 ヴィア・ホールディングス 50位 店舗売上高 扇屋コーポレーション 72位 設備投資額 ヴィア・ホールディングス 26位 （出所）2016年5月25日 日経MJ 4
Slide 6: 2016年3月期の連結決算について
2016年3月期の連結決算について 前期比で増収・増益となるも、期初の業績予想には届かず 売上高 30,351百万円 前期比：118.4% 業績予想比：112.4％ 営業利益 815百万円 前期比：105.6% 業績予想比： 90.5％ 当期純利益 272百万円 前期比：109.4% 業績予想比：109.2％ 長期借換および増資の実施により、財務基盤は大きく改善 シンジケートローン 9,000百万円 タームローン 500百万円 コミットメントライン 1,000百万円 公募増資および第三者割当増資 4,186百万円 独立性・社外性を強化するコーポレート・ガバナンスの推進 ① 社外取締役4名
Slide 7: 2016年3月期のトピックス
2016年3月期のトピックス パステルのレストラン事業譲受と既存業態とのシナジー追求 ① レストラン・パステルの取得＝ブランドイメージ+人財+立地 （CIF社とデザート開発にかかる業務提携⇒デザート部門の育成強化） ② イタリアンバル・パステルの開発＝パステル+備長扇屋*1 （低位収益店:備長扇屋9店舗からの転換） ③ パステル・イタリアーナの開発＝パステル+ベッラベーラ*2 （低位収益店:パステル15店舗・オーブン亭12店舗からの転換） ステーキハウス松木の開発＝シェーンズバーグ*3+ぼちぼち*4 ① 低位収益店:備長扇屋6店舗・ぼちぼち3店舗からの転換 主力業態への効果的なリニュアル
Slide 8: 決算総括 実績と計画
決算総括 実績と計画 前期比で増収・増益となるも、期初の業績予想には届かず （単位：百万円） 2015年3月期 2016年3月期 項目 期初 計画比 前期比 実績 実績 計画 差額 比率 差額 比率 売上高 25,635 27,000 30,352 3,352 112.4% 4,717 118.4% 売上総利益 17,615 - 20,461 - - 2,846 116.2% 営業利益 772 900 815 -85 90.5% 43 105.6% 経常利益 525 650 548 102 84.3% 24 104.5% 当期純利益 249 250 273 23 109.2% 23 109.4
Slide 9: 四半期業績の推移
四半期業績の推移 既存店売上高は堅調に推移 既存店売上高の推移（全店、前年同月比） 103.3% 103.1% 102.7% 101.1% 101.0% 100.0% 102.2% 101.6% 101.7% 98.4% 99.4% 99.0% 98.3% 98.2% 97.6% 97.7% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2013.3期* 2014.3期 2015.3期 2016.3期 *2013.3期は外食サービスの数値 8
Slide 10: 業態別 客数 客単価
業態別 客数 客単価 ~客数をもう一段意識~ バリューアップによる客単価確保と客数対策 業態 客数 客単価 売上高 総評 やきとりの扇屋へのリニュアルを実施し、売上高前 扇屋 99.4% 102.6% 102.0% 期比110%にて推移 洋風居酒屋を中心に定期的なランチフェアにより、 フードリーム 97.9% 103.0% 101.0% 売上高・客数UP、利益確保 扇屋・フードリームの店舗から計35店の業態転換を パステル 91.3% 104.6% 95.5% 実施 「北海道と美味しい魚」のコンセプトの明確化により 一丁 102.0% 101.1% 103.1% 客単価UPを実
Slide 11: 営業利益の増減要因分析
営業利益の増減要因分析 原価増が利益を圧迫も、売上高（単価・新店）で増益確保 効率化 客単価 効率化 162 客数 アップ 63 客単価 ▲100 210 客数 ▲120 アップ 112 リニュアル 原価アップ 新店 67 リニュアル ▲82 株主費用 40 900 771 原価アップ 815 75 771 ▲50 ▲240 株主費用 新店 ▲75 111 2015/3期 2016/3期 2015/3期 2016/3期 実績 当初計画 実績 当初計画 （単位：百万円） 10
Slide 12: 有利子負債及び純資産
有利子負債及び純資産 負債は5年で63億円圧縮、増資で自己資本は大幅に改善 18,000 有利子負債 純資産 自己資本比率 自己資本比率（優先株除き） 35% 16,000 15,809 32.1% 14,883 30% 14,000 13,000 26.0% 26.0% 25% 12,000 11,005 10,000 9,101 9,500 20% 18.7% 8,000 14.1% 6,891 15% 12.9% 6,000 5,378 4,738 4,620 10% 4,135 4,000 3,307 5% 2,000 単位： 0 0% 百万円 2011年3月期 2012年3月期 20
Slide 13: EBITDA及び利益率
EBITDA及び利益率 外食専業後も20億円超を維持。営業利益率は7%をめざす 3,500 ＥＢＩＴＤＡ 営業利益 営業利益率 6% 3,000 2,898 2,792 5% 2,627 4.8% 5.2% 2,500 2,237 4% 2,013 2,092 2,000 3.3% 3% 1,500 3.0% 2.7% 2% 1,000 1.6% 1,443 1,484 1% 500 813 771 815 595 0 0% 2011年3月期 2012年3月期 2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 12
Slide 14: 2017年3月期決算 計画
2017年3月期決算 計画 既存店のブラッシュアップと パステルブランドの再生
Slide 15: 計画の前提
計画の前提 トップラインの前提は保守的に、取組みは積極的に 業態 客数 客単価 売上高 取り組み方針 飲酒運転防止の徹底でロードサイドでの 扇屋 99% 100% 99% 優位性の確保とリニュアルの推進 季節ごとの商品投入でショッピングセンター フードリーム 99% 100% 99% での競争優位の確立へ パステルブランドの積極活用（イタリアーナ、 パステル 98% 100% 98% バル）とブランド力の再生を加速（パステル） 「北海度とうまい魚」を切り出した商品と演出 一丁 100% 100% 100% で、専門店ならではの楽しさを訴求 日本一の豆腐とアボ豚といった戦略商品を軸 一
Slide 16: 17.3期決算ハイライト
17.3期決算ハイライト ~持続的な利益成長~ 売上高・利益は横ばいも、３期連続で増収増益 （単位：百万円） 2016年3月期 2017年3月期 項目 前期比（額） 比率（%） （実績） （業績予想） 売上高 30,352 30,900 548 101.8% 営業利益 815 820 5 100.6% 経常利益 548 670 122 122.2% 当期純利益 273 280 7 102.7% 15
Slide 17: 営業利益（予想）の増減要因分析
営業利益（予想）の増減要因分析 客数は保守的に見通すなか、原価ダウンの成否がキー リニュアル 77 効率化 45 客数 教育費 ▲200 時給アップ 新店 原価 815 ▲50 ▲50 48 820 ダウン 135 2016/3期 2017/3期 実績 計画 （単位：百万円） 16
Slide 18: 原価ダウンの取組み（主にパステル業態）
原価ダウンの取組み（主にパステル業態） パステルの原価ダウンはすでに発動中（40％⇒34％へ） 物流⇒ヴィアのネットワークへ一本化（デザート配送を含む） ▲1.8％×4,000百万円※＝72百万円 ※パステル売上高 原材料⇒ヴィア購買量でのシナジー（品質は向上・維持） ▲3.0％×4,000百万円 ＝120百万円 メニューミックス⇒高付加価値（粗利）商品へのナビゲート ▲1.0％×4,000百万円 ＝40百万円 合計232百万円×実現度（掛値）60％≒135百万円 17
Slide 19: 新店・リニュアルの実績と計画
新店・リニュアルの実績と計画 2016年3月期 （実績） 2017年3月期 （計画） 新店 リニュアル 新店 リニュアル 扇屋 9 51 4 50 フードリーム 1 9 - 9 パステル 1 38 8 13 一丁 - 1 - 1 一源 - 3 - 1 紅とん - 2 2 2 ぼちぼち - 1 - 1 計 11 105 14 77 18
Slide 20: イタリアンバル・パステル
イタリアンバル・パステル パステルブランドにバルメニューとオペレーションを融合 19
Slide 21: イタリアンバル・パステル
イタリアンバル・パステル 日常の暮らしの中にある「デイリーバル」 20
Slide 22: 「パステル」に「備長扇屋」を組み込む
「パステル」 に 「備長扇屋」を組み込む 備長扇屋 イタリアンバル パステル パステル 21
Slide 23: イタリアンバル・パステル 投資効果
イタリアンバル・パステル 投資効果（1店あたり／月） 売上増加 1,700 千円 EBITDA増加 820 千円 投資額 24,000 千円 投資回収期間 30 ヶ月 前期実績10店 当期計画9店 売上実績 前年 実績 前年差異 4,000 168.0％ 3,000 月商 2,500千円 4,200千円 1,700千円 4,200 2,000 千円 2,500 客数 1,300名 2,100名 800名 1,000 千円 0 客単価 1,900円 2,000円 100円 前年同期間の月商 転換後月商 22
Slide 24: ステーキハウス松木
ステーキハウス松木 高品質のお肉を使用したステーキ専門店 23
Slide 25: ステーキハウス松木 投資効果
ステーキハウス松木 投資効果（1店あたり／月） 売上増加 2,300 千円 EBITDA増加 480 千円 投資額 15,000 千円 投資回収期間 32 ヶ月 前期実績7店 当期計画5店 売上実績 4,000 前年 実績 前年差異 235.3％ 3,000 月商 1,700千円 4,000千円 2,300千円 4,000 2,000 千円 1,000 1,700 客数 950名 2,050名 1,100名 0 千円 客単価 1,800円 1,950円 150円 前年同期間の月商 転換後月商 24
Slide 26: 備長扇屋のリニュアルによる“ビフォーアフター”
備長扇屋のリニュアルによる“ビフォーアフター” リニュアル前 リニュアル後 熟練の技術で焼き上げる炭火焼にこだわった“焼き鳥専門店” サラリーマンからファミリー、女性グループも楽しめる快適な空間へ 25
Slide 27: やきとりの扇屋 投資効果
やきとりの扇屋 投資効果（1店あたり／月） 売上増加 500 千円 EBITDA増加 230 千円 投資額 8,000 千円 投資回収期間 35 ヶ月 前期実績51店 当期計画50店 売上実績 5,500 前年 実績 前年差異 5,000 111.1% 4,500 4,000 3,500 月商 4,500千円 5,000千円 500千円 3,000 5,000 2,500 4,500 2,000 千円 客数 1,900名 2,000名 100名 1,500 1,000 千円 500 0 客単価 2,400円 2,500円 100円 前年同期間の月商 転換後月商 26
Slide 28: 実践を通じて得た戦略方針
実践を通じて得た 戦略方針 27
Slide 29: 実践を通じて得た戦略方針
実践を通じて得た戦略方針 進展する小商圏化 3つの戦略キーワード 小型専門店の業態開発と積極展開へ 28
Slide 30: 戦略キーワード
戦略キーワード そのⅠ 磨き込む 備長扇屋 そのⅡ 切り出す ステーキ松木 そのⅢ 組み込む イタリアンバル 29
Slide 31: ３つの戦略キーワード
３つの戦略キーワード “ 強み” を再定義する。 磨き込む そして本来の “強み” を主張する。 “ 強み” 以外は捨てる。 切り出す そして残した “強み” に集中する。 “ 強み” に “ 強み” を植える。 組み込む そして新たな “ 強み” を組成する。 30
Slide 32: 中期経営計画 グループの強みで持続的な成長へ
中期経営計画 グループの強みで持続的な成長へ ~ ブランド再生・ブラッシュアップ・FC・M&A ~
Slide 33: Dynamic Challenge 500（2017.3期~2021.3期）
Dynamic Challenge 500（2017.3期~2021.3期） 付加価値経営を推進し、新たな成長で、新たなステージへ 数値目標（Dynamicケース） Value- Σ ROE 10 % グループ 売上高 500 億円 （16.3期実績4.8%） （16.3期実績303億円） 自己資本比率 40 % （16.3期実績32.1%） グループ 営業利益 35 億円 （16.3期実績8.1億円） 営業利益率 6.0 % （16.3期実績2.7%） 32
Slide 34: オーガニック・ケースとダイナミック・ケース
当社リソースによる確実な成長＋外部リソース 項目 オーガニック・ケース ダイナミック・ケース グループ売上高 380億円 500億円 グループ営業利益 22億円 35億円 営業利益率 6.0% 7.0% オーガニック （中心となる戦略） 既存業態の成長 ＋FC加盟開発、M&A 33
Slide 35: ダイナミック・ケースのFC開発とM&A
ダイナミック・ケースのFC開発とM&A FC開発 備長扇屋、紅とん、魚や一丁に加え、 「イタリアンバル・パステル」と「ステーキハウス松木」の FCパッケージ化を推進中（今期中を目途） M&A 既存業態のシナジー効果が発現する業態がターゲット 例：立ち寿司⇒魚や一丁といちげんの新立地（住宅立地）への進出へ 焼肉業態⇒備長扇屋の店舗活用とステーキ業態とのMD効果等 34
Slide 36: Dynamic Challenge 500（2017.3期~2021.3期）
Dynamic Challenge 500（2017.3期~2021.3期） （億円） オーガニック ダイナミック （億円） 600 売上高380億円 売上高500億円 40 営業利益22億円 営業利益35億円 35 500 30 400 持続的な成長 25 300 20 15 200 10 100 5 0 0 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 売上高(左軸） 営業利益（右軸） 35
Slide 37: 持続的な成長を支えるガバナンス体制
持続的な成長を支えるガバナンス体制 ガバナンスポリシー コーポレートガバナンスコードを踏まえ、当社グループが考える ガバナンス（経営層統治）の基本的な考え方を制定 ガバナンスの透明性と公正性を高める委員会の設置 社外役員を中心とした取締役会の任意の諮問機関の設置 （VIA役員評価報酬委員会とコーポレート・ガバナンス委員会） 専門性と多様性を意識した取締役会の構成 社外取締役4名（うち独立社外取締役2名）の選任 36
Slide 38: 新社外取締役の就任（予定）
新社外取締役の就任（予定） 専門性と多様性を意識した取締役会でガバナンスの向上へ 梅原 美樹 氏 浅野 まき 氏 平成11年 4月 日本アイ・ビー・エム株式会社入社 平成 4年4月 丸紅株式会社入社 製紙パルプ部所属 平成19年12月 株式会社経営共創基盤入社 平成10年1月 株式会社ブランジェ浅野屋（現 株式会社浅野屋）入社 平成26年10月 同社ディレクター（現在） 平成18年7月 同社代表取締役社長（現在） 平成26年4月 シンガポール共和国 ASANOYA TC Pte.Ltd 取締役（現在） 37
Slide 39: 本日のまとめ
本日のまとめ 新たな成長仮説に基づく経営資源の配分と開発 Dynamic Challenge 500の確実な達成へ 38
Slide 40: 注意事項・お問合せ先
【注意事項】 資料の内容につきましては細心の注意を払ってはおりますが、掲載された情報の誤りおよび当資料に掲載さ れた情報に基づいて被ったいかなる損害についても、当社及び情報提供者は一切責任を負いかねます。 また、当資料に記載されている当社の現在の計画、戦略などは、当社が現時点で入手可能な情報を基礎と して作成した見通しであり、これらの将来予測には、リスクや不確定な要因を含んでおります。そのため、実 際の業績につきましては、記載の見通しと大きく異なる結果となることがあり得ます。従って、当社として、そ の確実性を保証するものではありませんのでご了承ください。 【お問合せ先】 株式会社ヴィア・ホール
Slide 41: 参考資料
参考資料
Slide 42: 会社概要
会社概要 株式会社ヴィア・ホールディングス 1 商 号 VIA HOLDINGS INC. 〒112-0014 2 所 在 地 東京都文京区関口1-43-5 新目白ビル4F 3 連 絡 先 TEL（ 代表 ）03-5155-6801 4 設 立 1948年2月26日（1934年 印刷流通事業創業） 代表取締役会長 横川 紀夫 5 代 表 者 代表取締役社長 大場 典彦 6 資 本 金 36億円 7 従 業 員 30名、グループ618名（臨時雇用者2,672名） 8 連結売上高 303億円（2016年3月期） 9 店 舗 数 565店舗（直営488店舗、FC77店舗） 株式会社 扇屋コーポレーシ
Slide 43: 店舗展開
店舗展開 北海道 37都道府県 8店舗 24ブランド 565店舗を展開 北信越 36店舗 近畿 東北 九州 60店舗 四国・中国 28店舗 37店舗 関東 273店舗 東海 （2016年3月末現在） 123店舗 42
Slide 44: 売上高の推移
売上高の推移 印刷流通事業から、M&Aでフードサービス専業集団に転身 （億円） 500 2015年 2013年 パステルレストラン事業を取得 印刷流通事業を売却 400 2008年 紅とん株式を取得 300 2007年 一源株式を取得 2005年 ｳｨﾙｺｰﾎﾟﾚｰｼｮﾝ（現一丁）の株式を取得 200 2004年 扇屋ｺｰﾎﾟﾚｰｼｮﾝの株式を取得 ｴﾝｾﾞﾙﾌｰﾄﾞｼｽﾃﾑｽﾞ（現ﾌｰﾄﾞﾘｰﾑ）の株式を取得 100 2001年 焼き鳥居酒屋チェーン「備長扇屋」の フランチャイズ1号店を開店 0 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Slide 45: 業態の俯瞰図
業態の俯瞰図 カジュアル・ FR FR 業態 備長扇屋 日本橋 紅とん 魚や一丁 いちげん ダイニング ぼちぼち （洋食系） （中華系） （バル） 業態 SS型 SS型 WL型 WL型 AS型 AS型 AS型 WS型 タイプ （夏・小型） （夏・小型） （冬・大型） （冬・大型） （通年・小型） （通年・小型） （通年・小型） （冬・小型） 客単価 2,300円 2,200円 3,000円 2,800円 1,150円 950円 2,800円 2,250円 サラリーマン サラリーマン （ホワイト 3世代、 ファミリー、 ファミリー・ 若者グループ 若者グループ ターゲット サラリーマン （ホワイ
Slide 46: 経営理念～行動指針
経営理念～行動指針 2005年 経営理念 （Corporate Philosophy） 心が響きあう価値の創造 2011年 基準価値 （Our Belief） 客数は信 ・ 客数は財 ・ 客数は実。客数こそ、未来への力なり。 2013年 経営方針（Management Policy） 1 お客様と地域から支持され続ける店舗づくり 2 社員一人ひとりが活き活きと働く環境づくり 3 新たな企業価値の創出に挑戦する風土づくり 2015年 行動指針 （ Our Behavior） 磨き込まれた清潔な店舗と 誰もが安心して食事できる快適な空間のなかで、 ひとりでも多くのお客様に、 真心のこもった価値ある
Slide 47: 貸借対照表
貸借対照表 （単位：百万円） 2012/03 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 資産合計 23,498 22,128 20,698 17,789 21,480 流動資産 6,057 5,014 5,105 2,785 4,503 固定資産 17,425 17,104 15,590 15,003 16,959 繰延資産 15 10 2 - 17 負債 20,190 17,993 15,319 13,168 14,588 流動負債 6,205 14,728 4,773 12,578 4,164 固定負債 13,985 3,264 10,545 590 10,423 純
Slide 48: キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書 （単位：百万円） 2012/03 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 営業活動によるキャッシュフロー 2,580 1,976 1,653 1,727 1,896 投資活動によるキャッシュフロー 444 -744 96 -673 -2,385 財務活動によるキャッシュフロー 566 -2,334 -1,460 -3,126 2,095 現金および現金同等物の増加額（▲減少額） 3,591 -1,102 288 -2,072 1,606 現金および現金同等物の期首残高 805 4,148 3,046 3,334 1,261 その他の変更による影響
Slide 49: Question and Answer
Question and Answer Point Question Answer 備長扇屋等、既存業態の特徴と 小型専門店が中心、サラリーマン・ファミリー向け ターゲット層は? 特徴 夏型、冬型等、天候、季節による繁閑の平準化を図っている。 業態の強みはどこにある? トヨタ（かんばん）式モデルを居酒屋業態に投入。 ほぼ計画通りでの着地。M&Aにより取得したパステルの改善が 16.3期実績と17.3期計画のPointは? 決算 やや遅れたが、17.3期で回復する。 なぜパステルが計画と違ったのか? 原価のコントロール。 主力業態の多くはM&Aで取得してき