Bank Of Saga Ltd. · TSE:8395
Bank Of Saga — Investor Presentation (June 2023)
40 slides from Bank Of Saga's investor presentation, June 2023
Slide 1: 会社説明会
会社説明会 このまちで、あなたと・・・ ～金融の枠を超えて地域の価値向上を実現する銀行グループ～ 2023年6月 1
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ 2022年度決算の概要 Ⅱ 第17次中期経営計画 1. 2022年度損益の状況 1. 第17次中期経営計画 2. 地域支援戦略 2. 預貸金の状況（2022年度実績） （１） 地域との共創 3. 有価証券の状況 （２） コンサルティング 3. ＤＸ戦略 4. 自己資本比率の推移 （１） 対顧ＤＸ 5. 不良債権比率の推移 （２） 行内ＤＸ・生産性向上 4. 組織戦略 6. 2023年度業績見通し （１）チャネル戦略 （２）人材組織開発 5. 市場運用戦略 6. グループ会社 7. 資本政策 8. ガバナンス 2
Slide 3: 佐賀銀行のプロフィール
～佐賀銀行のプロフィール～ 会社概要（2023年3月末、単体ベース） 経営理念 私ども佐賀銀行は「地域密着と健全経営」に徹し、 創業 1882年（明治15年）3月 地元の金融機関として良質な金融サービスを提供し 創立 1955年（昭和30年）7月 業務を通じて地域社会の発展に奉仕します。 資本金 160億円 店舗数 103ヵ店（佐賀県内61ヵ店、福岡県内38ヵ店 長崎県内3ヵ店、東京都内1ヵ店） 上記のほか店舗外ATM65ヵ店 従業員数 1,251名（うち佐賀県内営業店行員415名、福岡県内営業店行員273名、うちブロック駐在41名） 総資産 3兆66億円 預金等残高 2兆7,835億円（うち
Slide 4: Ⅰ 2022年度決算の概要
Ⅰ 2022年度決算の概要 1. 2022年度損益の状況 2. 預貸金の状況（2022年度実績） 3. 有価証券の状況 4. 自己資本比率の推移 5. 不良債権比率の推移 6. 2023年度業績見通し 4
Slide 5: 2022年度損益の状況
１．2022年度損益の状況 （単位：百万円） 項 目 № 2021年度 2022年度 前年比 備 考 業務粗利益 1 28,153 25,115 △ 3,038 貸出金平残 +7.87％（＋1,599億円） 4-5 資金利益 2 24,688 25,216 528 貸出金平残【除く政府系】 ＋7.50%（＋1,305億円） 資金運用収益 3 25,056 27,660 2,604 貸出金利回り 0.921% ⇒ 0.879%（△0.042%） 貸出金利息 4 18,712 19,260 548 貸出金利回り【除く政府系】 1.075% ⇒ 1.029%（△0.046%） 有価証券利息配当金 5
Slide 6: 預貸金の状況（2022年度実績）
２．預貸金の状況（2022年度実績） １．貸出金の状況 （単位：百万円） ≪貸出金利息前年度比≫ （単位：百万円） 2021年度 2022年度 前年比 +198 貸出金全体 平残 2,031,799 2,191,750 ＋159,951 +118 +175 利回り 0.921% 0.878% △ 0.043% ▲26 利息 18,712 19,260 ＋548 ＋83 うち事業性 平残 1,093,326 1,130,244 ＋36,918 住 地 そ 利回り 0.914% 0.892% △ 0.022% 宅 公 の 外 ロ 体 他 利息 10,003 10,086 ＋83 事 貨 ー 除く東
Slide 7: 有価証券の状況
３．有価証券の状況 １．有価証券残高（ＢＳ計上額） ２．「その他有価証券」の評価損益 億円 7,320 百万円 7,045 279 10,000 △9,800 7,000 6,704 262 国債 6,065 △11,530 150 6,000 5,000 9,174 株式 2,767 地方債 7,793 7,419 2,687 2,616 5,000 短期社債49 0 23 △ 1,751 △ 4,468 4,000 1,523 債券 1,610 △ 6,767 1,501 △ 5,000 うち うち うち 3,000 公社債 社債 公社債 1,053 公社債 993 1,037 311 3
Slide 8: 有価証券の状況（デュレーションと10BPV）
３．有価証券の状況 ３．円建債券の残存期間別簿価残高 億円 ４．円建債券のデュレーションと10BPV 百万円 年 0 250 500 750 1,000 1,250 1,500 1,750 6.39 6.62 6.44 3,500 7.00 2022/3末 503 3,000 6.00 1年以内 2023/3末 520 2,500 5.00 2,000 4.00 1,500 3,213 3.00 1年超～ 893 2,915 2,962 805 1,000 2.00 3年以内 500 1.00 522 0 0.00 3年超～ 2022/3末 2022/9末 2023/3末 5年以内 602 1
Slide 9: 自己資本比率の推移
４．自己資本比率の推移 【単体】 (単位：百万円） 【連結】 (単位：百万円） 2022/3末 2023/3末 (2022/3末比） 2022/3末 2023/3末 (2022/3末比） 自己資本 A 111,232 113,670 2,438 109,655 111,364 1,709 リスクアセット B 1,387,430 1,479,068 91,638 1,393,477 1,485,239 91,762 自己資本比率 (C=A/B) C 8.01% 7.68% △0.33% 7.86% 7.49% △0.37 130 9.00% 8.50% 7.68% 120 8.07% 【自己資本
Slide 10: 不良債権比率の推移
5. RRELROHE BE B35 2.5% 7EUAIELES (BB EMEA) : RSH) 2.15% 2.09% 2.05% 2.0% 1.84% 1.86% 1.87% ARIA (OX) OR RBM 1.5% fi L : L fi 1 2017.3% 2018.35 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3% 2023.3 EDD SAILS BCETE (CAO MURA BT BE SZ SRA CFE ABER REET (CDC, (HERA 5 IB ROI BBE IA ARO REC LS UA HI REL BSNS AAEEIRL RA (I
Slide 11: 2023年度業績見通し
６．2023年度業績見通し （単位：百万円） 項 目 № 2022年度 2023年度 予想 前年比 備 考 業務粗利益 1 25,115 26,600 ＋1,485 資金利益 2 25,216 24,100 △ 1,116 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋3.5％（＋564億円） 資金運用収益 3 27,660 28,100 ＋440 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎） ＋1.8％（＋115億円） 貸出金利息 4 19,260 19,430 ＋170 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋4.6％（＋336億円） 〔貸出金利息（除く【地公体・政府系】）〕 （18,423） （18,438
Slide 12: Ⅱ 第17次中期経営計画
Ⅱ 第17次中期経営計画 1. 第17次中期経営計画 2. 地域支援戦略 （１） 地域との共創 （２） コンサルティング 3. ＤＸ戦略 （１） 対顧ＤＸ （２） 行内ＤＸ・生産性向上 4. 組織戦略 （１）チャネル戦略 （２）人材組織開発 5. 市場運用戦略 6. グループ会社 7. 資本政策 8. ガバナンス 12
Slide 13: 第17次中期経営計画 目標とする経営指標
１．第17次中期経営計画 目標とする経営指標 第17次中期経営計画の経営目標 2022年度 2022年度 2023年度 2024年度 計画比 項目 計画 実績 計画 計画 単体 対顧客利益 28億円 39億円 ＋11億円 30億円 39億円 収益性 連結 当期純利益 43億円 55億円 ＋12億円 52億円 68億円 単体 役務収益比率 29.1％ 29.30％ +0.20pt 30.2％ 31.3％ 効率性 単体 OHR 69.83％ 76.70％ +6.87pt 67.86％ 63.43％ 資本効率性 連結 ROE 3.39％ 4.90％ ＋1.51pt 3.94％ 4.98％ 健全性 連
Slide 14: 第17次中期経営計画 主要戦略
１．第17次中期経営計画 主要戦略 地域支援戦略 DX戦略 佐賀県の地の利を活かし、営業基盤である佐賀・ キャッシュレスの進展等によるお客さまのニーズの変 福岡・長崎の商流や観光の起点となって、地域経済 化に対応するため、人（リアル）とデジタルを融合し の好循環サイクルを生み出し、持続可能な地域社 たサービスを提供し、地域・お客さまの利便性と付加 会・経済の実現に向けて取り組みます 価値を向上させます 組織戦略 市場運用戦略 人材・ガバナンス・チャネルの観点から、組織力を 市場運用業務を本業の柱の一つとして位置づけ、 高め、強固な組織を醸成していきます 市場環境・相場変動にフレ
Slide 15: 地域支援戦略（１）地域との共創
２．地域支援戦略 （１）地域との共創 当行の取組み 佐賀県の地の利を活かし、北部九州の“架け橋“となります クリーンエネルギーの生産＋地域コミュニティの好循環創出による持続可能な社会の実現 を支援します 常盤商事との連携によるオーダーメイドでの保険提案 Jｰクレジット制度適用の支援 試運転前内覧会の様子 特殊事業であることからパッケージ化された保険商品の提案ができない 家畜糞尿の管理方法変更により削減した ↓ 温室効果ガスに対して、J-クレジット制度活用に 工事中～操業中の各種リスク実態に合わせたオーダーメイドの保険を提案 ついても支援していきます メーカー 商社 発電所 ガス
Slide 16: 地域との共創 ラムサール牛の事例
２．地域支援戦略 （１）地域との共創 当行の取組み 鹿島市が抱える①耕作放棄地の拡大、②農業従事者の減少及び高齢化 という課題の解決に 向けて事業者様が実施する「黒毛和牛の周年放牧事業」の伴走支援を行いました 本件、鹿島市「ラムサール牛」の出口戦略サポートについて、第2回「地方創生SDGs金融表彰」を 受賞しました 01 02 03 04 05 加工 物流 販売 サプライヤー 生産者 業者 業者 業者 お悩みゴト お悩みゴト お悩みゴト お悩みゴト お悩みゴト 飼料が高騰 生産効率を 大分でしか どこで保管すれば 販売先を したなぁ・・・ 高めたい 加工できない いいんだろう 広げたい
Slide 17: 地域との共創 スタートアップ支援
２．地域支援戦略 （１）地域との共創 当行の取組み 県外企業の誘致・スタートアップ企業の支援に積極的に取り組みます 事例① 温泉旅館との連携協定によりインキュベート施設を創設 事例② 保有資産を外部に賃貸し、企業オフィスとして活用 当行が保有する白山ビルを株式会社まちなか不動産へ賃貸 イノベーションコミュニティ施設 「Onsen Incubation Center (OIC)」 佐賀市中心市街地活性化のため、スタートアップ企業など県内外 企業の受け皿やパブリックスペースとして活用 融資 スタートアップ 進出企業 ビジネスマッチング支援 県内外企業 起業家 スタートアップ 地方創生・
Slide 18: 佐銀キャピタル＆コンサルティングの投資実績
２．地域支援戦略 （１）地域との共創 当行の取組み 県外企業の誘致・スタートアップ企業の支援に積極的に取り組みます 佐銀キャピタル＆コンサルティングの投資実績 投資事例■YUIME株式会社、neuet株式会社 ■YUIME株式会社 一次産業向けの人材支援 百万円 投資実績（DXファンド含む） 件数 500 15 16 450 14 400 12 350 300 11 10 250 450 8 200 6 150 269 3 3 4 100 2 2 50 2 60 29 49 89 0 0 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度(予想) 金額 取組
Slide 19: コンサルティング 法人役務推移
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 法人役務推移 5年間で （百万円） 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2000 約15倍成長！ 1500 480 430 5年前の実績は 1000 1億円未満… 622 452 1,220 500 435 970 27 345 528 545 177 308 107 208 0 51 コンサルティング関連 金融支援関連 （百万円） 預かり資産残高 （百万円） 預かり金融資産販売手数料 （件） 案件ストック数 1,885 50,000 500,000 2,000 403,582
Slide 20: コンサルティング 当行の取組み
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 当行の取組み 地域課題を起点としたコンサルによるソリューション提供を行っています 人材不足 事例① 後継者育成に向けた課題解決 後継者育成 「次世代経営者向けビジネスマネジメントブートキャンプ」 in唐津 異業種交流会にて、企業の地域特有の お悩みに関する情報をキャッチ 唐津地区の次世代経営者（幹部）の交流が生まれる場の提供 経営に必要な組織マネジメントの知識、常識の習得 自社の課題抽出および打ち手を考える時間の提供 地 事例② 人材不足に対する課題解決 新域 たを 「さぎんリクルートコンベンション」 ブロック・本部一体となり、従来のコ
Slide 21: さぎんコネクト
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング さぎんコネクト クラウドファンディングサイト 「YOKATO-よかと-」 佐賀アームストロング醸造所 鹿島市のラムサールブランド牛 クラフトビール『Sagan Salute』 『ななうら放牧牛』 達成率 84.6％ クラウドファンディングによる ECでの継続販売 コラボ、個別商品ブランド化 プロジェクト達成/実施件数 新商品・サービスの発掘、 11件/13件 既存商品のブラッシュアップ ※設立2年目時点の累計 21
Slide 22: 海外展開支援
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 当行の取組み 企業の持続的発展のため、海外展開支援を伴走で取組んでいます 事例① 海外バイヤーを招聘し、企業と個別商談 輸出を検討したいけど、どこに相談したらいいかわからない（輸出） 海外で販路を開拓したいが、社内の営業人員が足りていない（輸出） 当行の海外駐在員が輸出相手国で開拓した 「有力」バイヤー・商社をお客様へ案内 海外で自社の商品を販売してくれる企業を探してほしい（輸出） 案内するバイヤー・商社は現地で営業力や信用 海外で新たな生産委託先を探してほしい（輸入） 力があり、日本語対応可否や現地販売先などの 情報も当行
Slide 23: ESG対応
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 今後の戦略 お客さまの取巻く事業環境の変化（認知）を捉え、リスクを低減（見える化）すると共に、 地域課題の解決を通じてお客さまの持続的な成長を実現します リスクの認知・リスクの見える化 天然資源危機 ESG対応 異常気象等 気候変動適応 サイバー イノベーション創出 セキュリティー等 グローバルリスク 情報管理 地政学的対立 感染症広がり等 事業継続リスク 法律・税制変更等 各種ハラスメント コンプライアンス 企業経営リスク お客さまの成長支援におけるリスクマネジメントの重要性は高く、保険商品に留まらず、コンサルティング目線での 価値創造を図り、あ
Slide 24: プライベートバンキング機能の強化
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 今後の戦略 プライベートバンキング機能を強化していきます これまで・・・ 「事業性と個人を区別」 これから・・・「事業性と個人はシームレス」 PBチームで対応 FP資格保有者 不動産 家族・相続 金融ジェロントロジスト 事業承継・MA担当 富裕層 法人RM、保険担当 などでシームレスに対応 FA・営業店対応 お金 アッパーマス層 事業 WEB対応 小口パッケージ商 マスリテール層 品の活用 法人・個人 基本的な 考え方 それぞれの担当が 情報連携不足 アプローチ PBチーム組成 世帯含めた囲い込み 長期的な 資産の総合管理 GBAによるお客
Slide 25: ゴールベース・アプローチ（GBA）
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 今後の戦略 「ゴールベース・アプローチ（GBA）」の考え方に基づくコンサルティング営業への変革に取組み、 「お客さま本位の業務運営」の強化およびお客さまとのリレーション向上を目指します これからのコンサルティング営業 将来目標を達成するための運用や管理 ＝ ゴールベース・アプローチ 個人として 経営者として 自宅新築 販路・事業拡大 新社屋建設 親の介護 IPO 創業 子の結婚 設備投資 子の進学 社員の雇用 IT・DX化 承継・M&A 相続対策 ６０代以降 ～ 40・50代 ～ 20・30代 創業期 ～ 成長期 ～ 成熟期 ～ 承継 お客さま
Slide 26: パーソナルプラザ佐賀の取組み
２．地域支援戦略 （２）コンサルティング 当行の取組み パーソナルプラザ佐賀（兵庫支店）を中心に、ジェロントロジーへの取り組みや 富裕層・企業オーナーさまへのコンサルティングを強化しています ① ジェロントロジーへの取組み セミナーや個別相談会、僚店からのトスアップ増加が提案件数の増加および将来ストックの増加に繋がっています 現在のニーズに対応したサービスの成約後のアフターフォローを行う中で、将来ストック（遺産整理、次世代の資産運用 など）を発掘します (件) ジェロントロジー関連実績 200 177 100 49 57 8 成約後アフターフォローで将来ストックへ： 0 遺産整理、
Slide 27: DX戦略（１）対顧DX
３．DX戦略 （１）対顧DX 当行の取組み 当行グループでは、“人ならでは”と“デジタル”を組み合わせ、お客さまや地域社会に対して、 より便利で、よりスピーディに、そしてより価値のあるサービスの提供を目指しています “デジタル”の分野では、基本的な金融取引などは全てデジタルで対応することや、 お客さまや地域のデジタル化やキャッシュレス・ペイメントを支援する“デジタルバンク”を目指して 取り組んでいます 佐賀銀行デジタルバンク宣言 当行は、キャッシュレスの進展等によるお客さまのニーズの変化に対応するため、人（リアル）とデジタ ルを融合したサービスを提供し、地域・お客さまの利便性と付加価値
Slide 28: マイページの実装
３．DX戦略 （１）対顧DX 今後の戦略 個人のお客さまとの接点を充実させるため「マイページ」の実装に向けて取り組んでいます ＜マイページのイメージ＞ ○○様専用 クーポンが届きました GOLD 現在40P 特典 マイページ クラス ランクアップには リコメンド 本店・普通預金 担当より1件 ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ デジタルコンシェルジュ 1234567 メッセージが 1,234,567円 ﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ 投資信託 （システム） ございます 佐賀銀行からのおしらせ 電子交付 相談する 貯める 運用する そなえる ｱｯﾌﾟﾛｰﾄﾞ メッセージ 各種 よくある かりる 支払う 設定 お
Slide 29: 地域のキャッシュレス化推進
３．DX戦略 （１）対顧DX 今後の戦略 地域のキャッシュレス化推進でお取引さまの資金繰り改善等の支援を行います 税公金納付のデジタル化を通じて社会的なコスト削減に取組み、お客さま・地公体・当行にとって 「win-win-win」の関係を構築します ① 地域のキャッシュレス化推進 佐賀銀行が積極的に課題・ニーズに対応し 地域のキャッシュレス化に貢献！ 消費者個人01 事業者 （加盟店） 02事業者のキャッシュレス化ニーズに 課題 03 十分にお応え出来ていない 検討中分野 キャッシュレス 入金サイクルが 決済端末設置 対応したい 長い 申込、審査、精算 等加盟店管理業務 種類が
Slide 30: DX戦略（２）行内DX・生産性向上
３．DX戦略 （２）行内DX・生産性向上 当行の取組み 営業活動の基幹となる営業支援システムを、当行行員・グループ社員を中心に 企画・設計・開発しました 内製化により、今後の機能強化へ迅速な対応が可能となり、改修・開発費用を大幅に削減 統合したデータを基にITやAIを活用してお客さまのニーズや取引傾向など精度の高い分析を 行い、コンサルティング営業の高度化や効果的なプロモーション・商品開発に繋げていきます （百万円） 導入・ランニング費用推移 600 515 500 400 300 239 200 100 0 過去10年間の導入・ランニング費用 内製化による今後10年間費用 今
Slide 31: チャネル戦略 スマートオペレーション
４．組織戦略 （１）チャネル戦略 当行の取組み 店舗を “人ならでは” の強みを活かす “コミュニケーションの場” と位置づけ、お客さまとの 対話時間を増やすために「スマートオペレーション」を開始しました スマートオペレーションの３つのコンセプト ロビー営業 要件別分業制 事務は事務ｾﾝﾀｰ 対話の起点は窓口からロビーへ！ 担当を固定しない機動的な人員運用 本部 UBT 要件聴き取り、手続案内 窓口は受付業務に徹し、事務の本部集 非対面デジタルチャネル等窓口代替手 中により店頭事務を削減 店頭営業係 段の紹介、操作方法等啓蒙活動 相談・コンサル業務が店頭業務の機軸 顧客
Slide 32: チャネル戦略 完全デジタル化
４．組織戦略 （１）チャネル戦略 当行の取組み 店舗への来店が難しいお客さまに対する金融取引の「完全デジタル化」を進めていきます コールセンターを「コンタクトセンター」に変革させ、お客さまへの提案領域を拡大します これまで これから 基本取引も一部窓口来店 基本取引はオンライン完結 運用 来店 関連 諸届 諸届 不要 口座 変更 変更 開設 車の 各ｼｽﾃﾑ ﾛｰﾝ 手続きのため来店 「金融行動」「非金融行 新アプリ 動」「ニーズ」等々を分 コールで可能な商品案内 析し提案を最適化 通知によるレコメンド B C B A A A C 「コール」での提案商品の拡大 etc 提案商品は限定的
Slide 33: 人材組織開発
４．組織戦略 （２）人材組織開発 当行の取組み 幅広い分野の人材育成・新業務のインキュベーションを目的として、リカレント教育、出向や 長期研修を積極的に行っています 積極的な行外派遣 FP1級保有者は5年で2倍へ FP保有者は行員の86.1％ ITリテラシー向上 (人) 行外派遣者推移 (人) FP1級ホルダー (人) FP3級以上ホルダー (人) ITパスポート 140 38 1,100 1,067 250 121 40 1,058 213 1,047 120 33 1,050 100 200 100 997 87 30 78 24 1,000 80 150 65 19 20 17 95
Slide 34: 複線型人事制度とIT人材の採用
４．組織戦略 （２）人材組織開発 今後の戦略 多彩な知識・経験を持つ人材が活躍できる複線型人事制度を構築します IT人材の採用に積極的に取り組みます ① 複線型人事制度の構築 高度な知識・経験を活か して活躍する人に年間給 多彩な知識・経験を持つ人材が活躍：複線型 与（年俸）を予め決定 年俸制 例：弁護士などの士業 活躍に見合った給与体系の構築：年俸制・手当 営業店 年齢に関係なく、通常業 本部 務に加え特定の業務や ブロック 活躍をより多角的視点から評価：多面評価 役割を担う人に付与 手当付与 例：プロジェクトリーダー ゼネラリスト スペシャリスト (人) IT人材の採用状況 ② I
Slide 35: 市場運用戦略（1）有価証券残高
５．市場運用戦略 （1）有価証券残高 億円 市場動向の変化に柔軟かつ機動的に対応 日銀の金融政策修正時期が当初見通しより後ずれ し、利上げは見送られるシナリオも想定されます。評価 損益の悪化は抑えられますが、追加投資による利収 減要因となるため、利収増強を含めた対応策を先んじ て実行します。 外債の逆ザヤとポートフォリオの評価損益悪化への 対応 外債について、継続した入替売買により逆ザヤ抑制 を図りつつ、新規投資については厳選した銘柄選別に より運調スプレッドを確保し利収を嵩上げします。 将来収益拡大を図る施策 必要に応じ売買益によりコストを捻出し追加の売却 を実施するとともに、各
Slide 36: 市場運用戦略（2）評価損益
５．市場運用戦略 （2）評価損益 【その他有価証券及び内外債券の評価損益推移】 【外債処理による利収改善効果】 300 (億円) 3,000 (百万円) 226 243 評価損額ピークからの改善要因 外債処理による逆ザヤ改善効果(単年度） 250 1,950 うち取引効果 +22億円 2,000 200 124 1,348 5年間で52億円 うち相場効果 +68億円 904 150 1,000 649 372 100 5 4 61 0 +106 0 ▲ 246 50 91 ピーク1/12 68 46 0 ▲ 1,000 ▲ 813 ▲ 266 0 ▲ 1,795 ▲ 895 ▲ 48 ▲ 45
Slide 37: グループ会社
６．グループ会社 10年後のありたい姿 “総合サービス企業グループ” を目指して、これまで以上に当行グループのシナジーを発揮し、地 域やお客さまの課題解決のため、 「既存事業の変革」 と 「新しい事業領域への挑戦」 により事業領域を拡大すること で、金融の枠を超えたサービスを提供していきます 【さぎんグループの事業領域】 リース 保証 人材紹介 IFA事業、 ベンチャー支援 ファイナンス、コンサル IT支援 販路拡大支援、卸売業務 リスクマネジメント 37
Slide 38: 資本政策
７．資本政策 健全性維持の観点から、内部留保の充実を図り必要な経営体力を維持していくとともに、 基本方針 持続的な株主価値の向上を図る観点から資本効率を意識した資本政策を実施します 自己資本比率（単体） 株主還元 配当については、長期にわたる安定的な経営基盤の確保に リスクアセット額 自己資本額 自己資本比率 努め、安定的な配当を基本とします 2024.3 112 8.00% 2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末 2022.3末 2023.3末 （予定） 110 一株あたり 70 70 70 70 70 70 70 の配当金 108 7.90% 7.80% 当期純
Slide 39: ガバナンス
８．ガバナンス 全ての活動の礎となるグループ全体のコンプライアンス態勢の維持・向上に取り組みます 適切なリスクコントロールと臨機応変な業務継続能力を発揮します ガバナンス態勢の強化 リスクコントロールの高度化 監査等委員会設置会社への移行 SDGsをはじめとする社会的変化が経営にもたら 気候変動リスク・カーボンニュートラルへの対応 す影響への対応 新たなビジネスモデルや経営戦略等にかかるリスク への対応 BCP対応・業務継続態勢の維持、向上 コンプライアンス態勢の維持、向上 不祥事件の再発防止に向けたリスク管理 業務継続を最重要課題として、多発する風水害、 ネガティ
Slide 40: お問い合わせ先
【お問い合わせ先】 株式会社 佐賀銀行 総合企画部 TEL 0952－25－4617 本資料に記載された将来の予測等は資料作成時点の当行の判断であり、将来の業績等 を保証するものではありません。 今後、経営環境の変化などにより、変更される可能性があることにご留意ください。 また、本資料は当行の財務状況および今後の経営ビジョンに関する情報の提供を目的と したものであり、取引の勧誘を目的としたものではありません。 40