Ricoh Company, Ltd. · TSE:7752
Ricoh — Investor Presentation (April 2017)
32 slides from Ricoh's investor presentation, April 2017
Slide 1: Introduction to RICOH Restart
z ⼭下です。４⽉1⽇より株式会社リコーの社⻑執⾏役員に就任しました。 z 1⽉26⽇の社⻑交代の会⾒では、『リコーグループの常識や前例にとらわれることなく、 新たなスタートを切りたい』という思いから、「RICOH再起動」というお話をさせていただきました。 z 本⽇は、19次中期経営計画として「RICOH再起動」の概要を皆様にお話したいと考えています。 z 会⾒のときにも申し上げましたが、私はこうした皆様とのコミュニケーションを重視しており、 実績をお⽰ししながら、信頼を構築していきたいと考えています。
Slide 2: Breaking from past management: three priorities
z RICOH再起動にあたり、私は過去のマネジメントと決別することを決意しています。 z 過去の経営環境では正しかった経営判断も、環境の変化に応じて戦略を転換することができていなかったと感じています。 経営陣の⼀⼈として反省しています。 z これまで培ってきたマネジメントの良さ、⾵⼟はしっかりと受け継ぐ⼀⽅で、成⻑を阻害するような慣習や前例などは、聖域 を設けずに⾒直していきます。 １．構造改⾰ この中計で私がまず取り組まなければならないのは、「コスト構造改⾰」です。 リコーは過去の成⻑・拡⼤時期において、多くのコストを使う体質(⾼コスト体質)になっていました。 これを現在の経営環境、会社の実
Slide 3: Financial targets of the 19th mid-term plan
z リコーを再起動して進める19次中計の財務⽬標については、 構造改⾰の効果、19年度の営業利益、3年間のファイナンス事業を除いたフリーキャッシュフロー、それぞ れについて1,000億円以上を⽬指します。 z 決して⼗分な⽬標とは認識していませんが、19次中計は収益を出る構造へ会社を変え、 次の成⻑に向けての基礎体⼒を⼗分に付ける時期と位置づけています。
Slide 4: Review of Ricoh's growth history
z 冒頭で申し上げたとおり、リコーの再起動は私⾃⾝にとって⾃⼰否定からのスタートです。 これまでの当社の成⻑推移について少し振り返りたいと思います。 z リコーは1990年に売上⾼1兆円企業となりました。 当時は売上⾼の70％以上が国内で、国内中⼼にMIFを積み上げ、アフター収益モデルを確⽴しました。 これが1つ⽬の局⾯です。 z 2つ⽬の局⾯は、海外販売チャネルを積極的に買収し、国内で確⽴した収益モデルを海内へ拡⼤して いきました。2007年には、14年連続で増収を達成し、最⾼益を計上しました。 この成⻑の背景には、アナログからデジタル(AD変換)、モノクロからカラー(BC変換)などの技術の
Slide 5: Five principles embedded in the company
z 振り返ると、リコーはアフター収益というビジネスモデルを確⽴し、そのモデルを海外へ展開し新規のお客 様を獲得すると同時に、既存のお客様へはデジタル化やカラー化を進めて規模を拡⼤してきました。 このような取組みの中で、当社に浸透していたことが以下の5つです。 -マーケットシェアの追及、 -MIFの拡⼤、 -さらにそれらを⽀えるモノ作りの⾃前主義、 -アフター収益を維持するための直売・直サービスの体制維持、 -商品のフルラインナップでの品揃え、 この5つの原則に基づいて意思決定をする体質になっていました。
Slide 6: Changes in the business environment since 2007
z 繰り返しになりますが、2007年のピーク以降は、事業環境が⼤きく変化しました。 世界⾦融危機などの影響もあり、リコーの稼ぎ頭であるA3MFP市場は成⻑が鈍化し、 代わってA4MFPやレーザープリンタが拡⼤していきますが、機器の単価はA3MFPよりも⼩さく、 アフター収益も獲得しづらいものでした。 またこの時期にはモノクロからカラー機への置き換えも頭打ちになり、 お客様へのさらなる価値提供が難しい時代になってきたと認識しています。 z 今後は、さらにモバイル機器・インフラ環境の普及に伴い、 ますますペーパーレスは加速すると想定され、売価の下落などもあり、 基盤事業のビジネス環境は⼀層厳しいも
Slide 7: Reviewing the five principles: from scale to profit
z そのような厳しい環境においては、今までの成功体験の中で⽣まれ、常識となっていた、 「マーケットシェア追求」 「MIF拡⼤」 「フルラインナップ」 「ものづくり⾃前主義」 「直販・直サービス」 という５⼤原則を前提とした意思決定、事業運営を続けていくことは 当社がさらに厳しい状況に陥ると認識しました。 z これからリコーに⻑く染み付いている5⼤原則を⾒直して、 規模追求から利益優先の戦略へ⼤転換を図っていきます。
Slide 8: Reflections on past management
z 先ほど申し上げましたが、これまでの経営の反省をまとめました。 1つ⽬は、基盤事業の稼ぐ⼒が弱まっている中で、これまで抜本的な⼿⽴てを打ってこなかったこと。 2つ⽬は、事業ポートフォリオの選別が出来ておらず、利益が出ない/将来性が描けていない事業をやめ ずに続けてしまっていること。 3つ⽬は、競争戦略や収益モデルの検討が⼗分に⾏われず、成⻑事業における総花的な事業の進め ⽅になっていたこと。 4つ⽬は、中期経営計画で皆さんにお約束したことが守れていなかったこと。 z これらの反省を踏まえ、“過去のマネジメントとの決別”と申し上げました。
Slide 9: Risk scenario simulation
z 再起動の前提としまして、従来のやり⽅で進めると⾃社がどのようになるのか、 社内で条件を設定しシミュレーションを⾏い、 19年度には⾚字に転落するリスクシナリオを前提に中期経営計画の⽴案を開始いたしました。 z 16年度の結果につきましては今⽉末に決算でご報告させていただく予定ですが、3Q時決算時点の予測に加 え、昨⽇ご案内したカメラ事業での減損を反映した数字を⾒通しとしております。 詳しい数字は申し上げられませんが、その着地⾒込みからおよそ数百億円規模の減益リスクを想定しています。 特にオフィスプリンティングではマシン売価、アフター売価ともに下落傾向を想定しており、 営業利益が⼤きく減少す
Slide 10: Profit revival plan
z 前ページのリスクシナリオを前提として、 収益を回復するための収益リバイバルプランを策定しました。 z まずは経営の意思として19年度に営業利益1,000億円以上を狙います。 構造改⾰で1,000億円以上の改善を実施し、 更なる利益改善領域として構造改⾰の積み増しおよび後述する成⻑事業の利益貢献を反映し、 19年度に1,000億円を⽬指す計画です。
Slide 11: 1. Structural reform
© 9°" MISWEONAICOUCCHEBLES 1. ies RICOH imagine. change.
Slide 12: What differs in this structural reform
z まず、これまでの構造改⾰と何か違うのか、再起動での構造改⾰で狙うべきことをお話します。 z これまでの当社の構造改⾰と⼤きくことなる点は、先述した５⼤原則をはじめとした、 基盤事業の戦略の⼤転換に伴う構造改⾰であるということです。 z 18次中計までの構造改⾰は、単価の下落や事業・プロダクト構成の変更による収益減を補う ための、できるところから⼿を付けるような⼀律のコスト削減の意識が⾼いものでした。 z 19次中計では、まずこれまでのリコーの常識、不⽂律であった戦略の⼤転換を⾏った上で、 具体的な施策に展開し、収益構造を変えることを狙いとしています。 z 戦略の転換により、規模の拡⼤ではく
Slide 13: Financial effect of structural reform
z 中計期間中の構造改⾰の財務効果についてご説明します。 z 19年度効果合計1,000億円に向けて、既に施策を実施しています。 z コスト構造改⾰については、出来る限り17年度に前倒しして実施したいと考えています。 z 業務プロセス改⾰については、業務そのものを⾒直し⽣産性を⾼めるとともに、IT化により効率化を進 めていきます。3年間だけでなく、継続して効果を上げていける体制にしていかなければならないと考えて います。 z 19次中計の構造改⾰は、コスト構造改⾰と業務プロセス改⾰の2つとしていますが、 特にコスト構造改⾰を前倒しして進めることが重要だと考えています。
Slide 14: Specific structural reform measures
z 構造改⾰の具体的な施策についてご説明します。 z 1つ⽬のコスト構造改⾰・スリム化では、ものづくり⾃前主義の⾒直し、直販・直サービスの⾒直しを進め ます。拠点の統廃合、開発機種の絞込み、販売体制の適正化などを実施していきます。 その中で、⽣産拠点の統廃合と北⽶の販売体制については後ほど紹介します。 z 2つ⽬の業務プロセス改⾰では、⼀部の地域で始めているグローバルシェアードサービスを拡⼤します。機 種の保守プロセス改⾰や⽣産の⾃動化によるコストダウンを拡⼤し原価低減を図ります。 新機能搭載機種の拡充による保守プロセス改⾰については後ほど紹介します。 z 3つ⽬の事業の選別の徹底では、既存の
Slide 15: Consolidating production sites and redefining roles
z ⽣産拠点の統廃合・役割の再定義についてお話します。 z MIF拡⼤や⾃社開発機種の絞込みに伴い、拠点の余剰が出てきます。 昨年発表済のカリフォルニアと埼⽟事業所については実⾏に移しています。 ⽶国は既に完了しており、埼⽟事業所は今期中に⾏うことになっています。 更なる⽣産拠点の絞込みも検討しています。 z また消費地拠点については役割の⾒直しを実施しており、お客様と⼀緒に製品を作りこむ 販売・事業開発拠点への展開を図っています。 資料に記載されている英国のRPL(Ricoh UK Products Ltd.)では、従来⽣産拠点でしたが、現在 は商業印刷・産業印刷の販売サポート、事業開発拠点
Slide 16: Rebuilding the North America region
z 喫緊に取り組むのが北⽶地域の再建です。 z 直売・直サービスのチャネルを持っていますが、⽣産性の低い販売拠点については、リコーグループの ディーラーとの協業拡⼤を進めています。 直販についてもInside Salesにシフトするとともに、ディーラーと連携することで、営業⽣産性向上を 図ります。 z また⽣産性の悪いサービス事業／拠点の整理、⼤勢拡⼤により増加したバックオフィス⼈員の削減 を実施しており、確実に実⾏したいと考えています。
Slide 17: Maintenance service process reform
z 保守サービスプロセス改⾰では、新機能を搭載した機種の拡充により⽣産性向上を図りたいと考えて います。 z 新機能を搭載した機種を活⽤することで、訪問件数を減らすことが出来ると考えており、 2019年には現在の2~3割程度を減らすことを⾒込んでいます。 ⽣産性を向上させる⽬途はたっていると考えています。 z また、お客様の⽴場で考えますと、遠隔技術サポート機能の拡充により、故障診断を⾏い、紙づまり 除去等簡易な故障対応、部品交換をお客様が⾃ら対応いただけるようにすることで、⽐較的簡単に 部品交換等を⾏うことが出来るような仕掛けをしています。 お客様にとってのダウンタイムは最⼩限であり、また同
Slide 18: 2. Focus on growth areas
RICOH imagine. change. 2. MRS ROB et
Slide 19: Focusing growth areas
z ここからは、成⻑領域の重点化について説明します。 z 縦軸は、リコーの強みであるオフィスの顧客基盤(世界130万社：400万台のMIF)を⽣かし、 従来から提供しているプリンティングに加えて、プリンティング技術以外の⾼い付加価値も提供することで、お 客様に付加価値を提供することで働き⽅を改⾰していきたいと考えています。 z 横軸は「プリンティング技術の応⽤」を表しています。 強みとするプリンティング技術、これには光学、メカ、エレキ、ケミカル、制御とさまざまな技術があります。 z これらの技術を核に、商⽤印刷、産業印刷に加え、サーマルのインラインプリンティング、 3Dプリンター、バイオプリン
Slide 20: Workflow and communication services
z 今までの基盤事業としてきたプリンティングに加えて、 機種に搭載されている操作パネルをプラットホームとして、 MFPをベースにお客様のワークフローのサポートをするクラウドを活⽤した新たなサービスや、 出張精算などもデジタルによってクラウド化するなど、お客様のワークフローを改善して、 ⽣産性を向上を実現するサービスを提供していきたいと思います。 z BPSでは、業種向けのお客様のワークフローを改善することで、⽣産性を向上して、 企業価値向上を実現するビジネスプロセスのソリューションを提供します。 z また、CS(コミュニケーション・サービス)では、 リコーのユニークな会議システムであるIWB(
Slide 21: Expanding the possibilities of printing technology
z 2つ⽬の「プリンティング技術の可能性を広げる」について説明します。 z リコーは、⻑年培ってきた、電⼦写真やインクジェット技術も含め多くのプリンティング技術を保有しています。 この技術をベースとして、オフィス以外のお客様にも積極的に価値提供を⾏います。 z これらの技術を核に、商⽤印刷、産業印刷に加え、サーマル技術を活⽤したインラインプリンティングなど、 プリンティングの可能性を拡⼤することで、お客様の価値創造を⽀援していきます。 z これまでに欧⽶のアプリケーションシステム会社と連携して、印刷業者へサービスを提供する準備を整えてき ました。前ページでお話したCECも活⽤して、お客様への導
Slide 22: Redefined customer segments and business areas
z これまでお話した事業の体制についても触れさせていただきます。 z 顧客セグメントと事業領域を再定義しました。 z 顧客セグメントとしての「オフィス」に対しては、「オフィスプリンティング」、「オフィスサービス」を事業領域に 位置づけています。また、「商⽤印刷」「産業印刷」「サーマル」を広い意味での「プリンティング」と定義し ています。さらに、「産業プロダクツ」、「Smart Vision」を置きました。 z ポイントは3点あります。 z 1つ⽬は、事業スルーで実態を把握することで⾒えてきた課題に対し、戦略・施策を遂⾏しやすくするこ と。これまでは機能組織と事業組織のマトリックスが強かったため
Slide 23: 3. Management system for execution
z 改⾰、戦略を確実に実⾏するための経営システムについて、 この4⽉に⾒直した点を本⽇はご紹介したいと思います。
Slide 24: System for executing reform and strategy
z リコーはこれまで資本市場の皆様に対して、お約束したことを結果として守ってこれませんでした。 z 理由はいくつかありますが、最も⼤きな理由は、決めたことをしっかりと実⾏し、 結果につなげる責任体制が曖昧であったと考えております。 z まずは「構造改⾰を実⾏する体制」として、過去においては、 やや現場任せになっていたという反省があります。 z そこで、社⻑の私が改⾰の責任者として直接陣頭指揮を執ります。 私を⽀える役割として、特命担当役員を任命し、複数の組織からメンバーを集めたCEO室を 設けました。 特命担当の役員には⼀定の権限委譲を⾏って、改⾰のスピードを加速させていきますが、 実際の実⾏
Slide 25: Future communication plan
z 今後のコミュニケーションプランを紹介させていただきます z 構造改⾰を確実に実⾏するために、 しっかりとPDCAを回していくことを考えています。主に決算 時において、皆様に進捗状況をご報告します。 z 中⻑期の成⻑戦略の部分は、まだまだ説明しきれていないところがあります。こちらは今年構造改 ⾰を⾏いながら、来年4⽉には、より明確なビジョンを皆さんと共有させていただきたいと考えていま す。 z また、構造改⾰については、取締役会で定期的に報告を⾏う定常議案として、取締役会でのモ ニタリングを徹底し、CEO、担当役員、部⾨責任者のそれぞれのレベルで説明責任を果たすとと もに、定期的な評価及び活
Slide 26: Direction of the long-term vision
z ⻑期ビジョンは、18年4⽉に公表する予定ですが、その⽅向性について簡単に紹介します。
Slide 27: Value proposition: Empowering Digital Workplaces
z ⻑期戦略、ビジョンを策定するにあたって、⼤事なのはリコーのDNAであるお客様を起点に 考えるという⽂化に基づいて、お客様と社会から必要とされる会社になることを軸に据えたいと 考えています。 z リコーウェイの考え⽅をすべての基本として、リコーが向かう⽅向性・イメージを考えます。 z その上で、リコーがお客様にとってどういう価値を提供していく会社になりたいか、ということで、 Value Proposition Messageを作ることが⼤事だと考えています。 z これまで、各極でもそれぞれこの提供価値に関するメッセージを使⽤していました。 One Global Ricohとしてのメッセージの
Slide 28: Meaning of Empowering Digital Workplaces
z EMPOWORINGとは、個⼈⼀⼈ひとりは勿論、⼈が集まるチームや組織にも個性があり、それをスマー トに伸ばして活⼒を与えることを意味します。 z すなわち、三愛精神やお客様ファーストで考える、お客様の ”ヒト” に焦点を当てています。 z そのヒトが活動する ”場” は業種毎に様々であり、オフィスだけでなく、現場、社会などあらゆる働く場 所が広がっています。そして、それらを繋ぎ変⾰していくことを ”WORKPLACES” と複数形で表してい ます。 z それを実現するために必要な技術が “新しいDIGITAL” です。 z これらの３つのキーワードで表す、 ”EMPOWERING DIG
Slide 29: Workplaces and the creation of knowledge
z ここで、先程話したWorkplacesと、リコーが⽬指したい「知の創造」のイメージを紹介します。 z 働き⽅をはじめとした社会の変化と技術の進化等が相俟って、世の中の⾄る所でデジタル⾰命が起き つつあります。 製造、物流、⼩売、ヘルスケア、教育等々の私たちのお客様が属する業界にもその波が 押し寄せています。 z リコーは、これを機会と捉えています。 “従来の⼀般オフィス”から様々な業種の現場を含めた“ワークプレイス”へと価値提供への領域へと拡⼤ します。 z さらに、社会にも広げて、本業を通じた社会課題解決への貢献を強化していきます。 z リコーはこれまでお客様の知識創造を⽀援しつづけてき
Slide 30: Financial targets restated
z 改めて、今回の財務⽬標をお話いたします。 z 構造改⾰の効果については先ほど説明させていただいたとおり、 「コスト構造改⾰」と「業務プロセス改⾰」で、16年度対⽐で1,000億円以上の効果を⽬標としてい ます。 z 営業利益についても、この構造改⾰の効果に成⻑事業の利益貢献と、 さらなる構造改⾰の検討で、19年度に1,000億円以上を⽬指します。 z ファイナンス事業を除いたフリーキャッシュフローについては、 戦略投資を減価償却並みに維持しながら、中計3年間で1,000億円以上の創出を⾒込んでいま す。 この数字は中計期間中の純利益の合計とほぼ同⽔準になります。 z 説明は以上です。 これ
Slide 31: Cautionary statement
M xencmssresn RICOH BRAMAN THS, VA-CUP, SHORMEORE. RL. RBZCOSS, HEPHSRTEUNEOS. PRORMICMSSRBLTHY, CNS, REAF OES HD SR ONKHAORS SOW MICE THVET, fEOT, RRORMSCNSE RESBRCCSRAMHVET OT, CHORMARBLEO NASHHIKMEESEWNSLISMUHLET, REOKACRBtSADSEBRGERIClS. a) HHOPRAMAWUISA<RARE. RAD. b) ABL—-lORD. c) HHOBKMAMI BSL
Slide 32: Main Q&A
<主なQ&A> Q：今後の配当政策は？ A：通期決算説明の際にお話したい。 Q：構造改⾰の財務効果のうち、確度の⾼いものとそうでないものは？ A：今回お⽰ししたものは既に施策としてスタートしており、基本的に確度は⾼いと考えてい る。より確度を⾼めるために可能な施策は前倒しして実施したい。 Ｑ：業務プロセス改⾰の効果が、2018年度に最⼤になる背景は？ Ａ：サービスエンジニアの⽣産性向上に寄与する新機能搭載機種の投⼊効果が出る タイミングであることはその要素の⼀つ。 Ｑ：商⽤印刷、産業印刷、サーマル事業について、リソース・資⾦を投下していくという説明 があったが、その費⽤については中計の中でどの