Ricoh Company, Ltd. · TSE:7752
Ricoh — Investor Presentation (March 2026)
43 slides from Ricoh's investor presentation, Mar 25, 2026
Slide 1: 中期経営戦略'26
株式会社リコー 中期経営戦略ʼ26 2026年３⽉25⽇ 株式会社リコー 代表取締役 社⻑執⾏役員 CEO ⼤⼭ 晃 © Ricoh 中期経営戦略ʼ26についてご説明いたします。 これまでは第21次中期経営戦略としていましたが、今回からは「中期経営戦略ʻ26」という名称としています。 後ほど改めてご説明します。
Slide 2: 第21次中期経営戦略の振り返り
第21次中期経営戦略（21次中経）の振り返り © Ricoh 2026/03/25 2
Slide 3: 21次中経の振り返り
21次中経の振り返り 財務⽬標 FY25 FY25 中経計画 25年度 3Q着地⾒込み 財務指標 中経計画 着地⾒通し ROE 9%超 5.7% 1,300億円 売上⾼（億円) 23,500 26,000 (ROE 9％超) 1,100億円 (ROE 7％) 営業利益(億円) /率 1,300/5.5% 900/3.5% ※関税・⼀過性を除く ROIC 6.5% 4.4% 将来財務 900億円 FY25 FY25 将来財務指標 中経計画 着地⾒通し (ROE 5.7％) 顧客からの評価（リコージャパン) 29% 32％ 787億円 GHGスコープ削減率 (１・２/3) 50% / 35% 63
Slide 4: 21次中経の振り返り：セグメント別の実績・残課題
21次中経の振り返り︓セグメント別の実績・残課題 FY25⾒通し（営業利益:億円) 21次中経の振り返り 中経 着地 参考 計画差 主な実績 残課題 計画 ⾒通し FY22⽐ • オフィスプリンティング︓SCM リコーデジタル オペレーションの改善 • オフィスサービスの収益⼒ 600 425 ▲175 ＋143 サービス • ストック*利益の積み上げ 向上のスピード軟化 • 増収増益の実現 リコーデジタル • ETRIA設⽴、共通エンジン • オフィスプリンティングへの 340 265 ▲75 ▲50 プロダクツ 開発 フォーカス不⾜ リコーグラフィック 180 180 ±0 +35 • 商
Slide 5: 21次中経の振り返り：残課題への対応状況
21次中経の振り返り︓残課題への対応状況 不⾜していること 対処していること オフィスプリンティングへのフォーカス不⾜ オフィスプリンティング諸施策でFY25後半より挽回 • 柔軟な市場対応ができず、⼀部地域でマーケットシェア・MIF減少 • ETRIAシナジー効果創出 • A4機の⽴ち上げ遅れ • 継続したコスト構造改⾰ • サプライチェーンの混乱や⽶国関税政策等の外部要因影響 • 地域ごとの柔軟な販売・チャネル施策の展開強化 • 欧⽶における景気・需要の減退への対応⼒ • A4機および環境対応機のローンチによる競争優位性強化 オフィスサービスの収益⼒向上のスピード オフィスサービス収益性改
Slide 6: 21次中経の振り返り：残課題への対応状況
21次中経の振り返り︓残課題への対応状況 不⾜していること 対処していること オフィスプリンティングへのフォーカス不⾜ オフィスプリンティング諸施策でFY25後半より挽回 • 柔軟な市場対応ができず、⼀部地域でマーケットシェア・MIF減少 • ETRIAシナジー効果創出 • A4機の⽴ち上げ遅れ • 継続したコスト構造改⾰ • サプライチェーンの混乱や⽶国関税政策等の外部要因影響 • 地域ごとの柔軟な販売・チャネル施策の展開強化 • 欧⽶における景気・需要の減退への対応⼒ • A4機および環境対応機のローンチによる競争優位性強化 オフィスサービスの収益⼒向上のスピード オフィスサービス収益性改
Slide 7: 持続的な企業価値向上に向けて
持続的な企業価値向上に向けて 25年2Q決算 再掲 オフィスサービス事業の成⻑と オフィスプリンティング市場 商⽤・産業印刷のMIF拡⼤と 収益性向上の両⽅を実現 における利益確保 市場稼働率の向上 • 収益性の⾼いストック積み上げ • 技術のシナジーによるETRIAの • 収益性の⾼いハイセグメント・ 利益 （WE/PA) の加速 競争⼒向上 カラー連帳機の稼働台数拡⼤ • ⾃社ソフトウエア事業の強化 • 共通エンジンによるシェア拡⼤ • IJコンポーネントビジネスの拡⼤ （厚⽊再投資で供給⼒アップ） • グローバル標準サービスの展開 • チャネル戦略の⾒直し・強化 構造改⾰は次のステージへ
Slide 8: 中期経営戦略'26 基本方針
中期経営戦略ʻ26 基本⽅針 © Ricoh 2026/03/25 7 中期経営戦略ʻ26について説明します。21次中経の課題を踏まえて⽴案しています。
Slide 9: 外部環境の変化と対応
外部環境の変化と対応 不可逆的な外部環境の変化 環境変化への対応 戦略のアプローチの転換 外部要因 • 固定と変動のマネジメント強化 地政学リスク・各国規制強化・SCM混乱等により • 販売戦略の⾒直し グローバル運営の前提が変化 • 推進体制の⾒直し 市場構造の変化 ROE・ROICを軸とした資本効率重視 働き⽅の変化やデジタル活⽤の進展により、顧客 • 資本効率重視の経営を⼀層強化 ニーズは定常業務から付加価値創出へシフト • 成⻑投資の効率的かつ機動的な実⾏ 技術の急速な進展 中期経営戦略の期間⾒直し デジタル技術・AIの急速な進展により、企業の • 3年周期での中経策定から5年先を⾒据
Slide 10: 中期経営戦略の期間見直し
中期経営戦略の期間⾒直し 3年周期での中経策定から5年先を⾒据えた毎年のローリングに変更 常に5年先視点の戦略に基づく改⾰・投資 単年度計画必達・実⾏精度を⾼める 中期経営戦略ʼ26 (5年間:2026-30年度） 21次中経 市場変化には年次で迅速・柔軟に対応 （3年間） 2023年 2026年 2027年 2030年 2031年 (現在) © Ricoh 2026/03/25 9 3年に⼀度、3年分の計画を策定したとしても、その期間中に環境が⼤きく変化し、対応できずに取り残されてしまうと判断 しました。それならば、単年度計画だけで⼗分ではないかとの考え⽅もありますが、中⻑期を⾒据えた戦
Slide 11: 企業価値向上に向けて
企業価値向上に向けて デジタルサービスの会社として進化を続け、お客様の働く場（ワークプレイス）において、⾃社・他社の 製品やサービス、ソフトウェアを組み合わせ、お客様の競争優位と差別化に貢献するグローバル随⼀の インテグレーターになります ETRIAは、環境性能に優れた技術でお客様に選ばれ続け、エンジンシェアを拡⼤します 商⽤・産業印刷は安定収益を⽣み出すとともに、そのインクジェット技術により、お客様のコスト低減や 環境対応を⽀える新たな成⻑事業を⽴ち上げます（ペロブスカイトの太陽電池の低コスト⽣産等） アセットライト化、アセットライトな事業の拡⼤、ストック利益の増加によりRO
Slide 12: 資本収益性の改善ドライバー
資本収益性の改善ドライバー 各地域の販売サービス会社におけるインテグレーターとしての事業成⻑がROIC/ROEの改善ドライバーとなる FY25⾒込み FY30⽬標 各地域の 販売サービス会社 6.9% 13% 以上 ROIC* ＊⽇本(RJ)、⽶州(RNA)、 全社ROIC改善 欧州(RE)主要3社の 加重平均 各地域の 販売サービス会社の ×1.15倍 全社ROIC 4.4% 事業規模 7% 以上 全社ROE改善 全社ROE 5.7% 10% 以上 FY25 FY30 © Ricoh 2026/03/25 11 主戦場と位置づけたワークプレイスでは、各地域の販売サービス会社がインテグレー
Slide 13: 達成すべき定量目標
達成すべき定量⽬標 株主資本コストを上回るROEの早期実現を直近の⽬標とする ⼈的資本ROI ROIC 株主資本コスト 7％以上 を上回る 25％ ROEの (FY25:17%) ストック利益 (FY25:4.4%) 早期実現 +15%以上 (FY22-25:+6%) FY30⽬標⽔準 10%以上 成⻑投資 ネットD/E 3,500億円 0.40以下 25年12⽉時点︓ 株主資本コスト 7.5-8.0% © Ricoh 2026/03/25 12 このような姿を実現した場合、各定量指標がどのように変化するかを⽰しています。 ワークプレイスのインテグレーションを通じて、またETRIAや商
Slide 14: 利益成長ストーリー
利益成⻑ストーリー 基本⽅針 主要戦略 1. 地域特性に応じた最適なインテグレーションによる提供価値の拡⼤ 2. ⾼収益なサービスポートフォリオ・共通モジュール拡⼤とガバナンスの強化 ストック利益の 積み上げによる 3. 事業ポートフォリオの進化に基づく戦略的M&A 収益性向上 4. 販売体制強化とETRIAによる競争優位な商品投⼊（OP) 5. IJ技術による収益⼒向上・事業領域拡⼤（CP/IP) 継続的なコスト 6. グローバルでの経費構造改⾰とアセットライト化 構造の⾒直し ⼈材の活性化 7. ⼈材ポートフォリオの最適化と個の能⼒の最⼤限発揮 © Ricoh 2026/03/25 13
Slide 15: 事業の方向性
事業の⽅向性 商⽤・産業印刷 機能する印刷の 新たな領域に 新規 既存技術をレバレッジ 提供価値拡⼤ 新たなサービスで 市場 例）インクジェット印刷 価値提供 売上CAGR ： +6% ペロブスカイト太陽電池 顧客 既存 オフィスプリンティング ワークプレイスサービス 顧客基盤に対し、ストック利益を 収益⼒の強化 地層のように積み重ねる 売上CAGR ： ▲2％ 売上CAGR ： +6% 既存 新規 プロダクト・技術 © Ricoh 2026/03/25 14 事業の⽅向性としては、オフィスプリンティングで培った資産と顧客接点を起点に、ワークプレイスサービスへ重点を移し ながら、事業ポート
Slide 16: 中期経営戦略'26 事業戦略
中期経営戦略ʻ26 事業戦略 © Ricoh 2026/03/25 15
Slide 17: 中長期的に目指す「ワークプレイスのインテグレーター」
中⻑期的に⽬指す「ワークプレイスのインテグレーター」 グローバル各地域の顧客の競争優位性と差別化に貢献する 5年後の姿 ワークプレイスを提供するインテグレーター インテグレーター ワークプレイスの⽣産性の向上、 としての提供価値 創造性の発揮を⽀える環境・プロセスの設計・構築・運⽤ ワークプレイスの構築運⽤に加え ビジネスプロセスの⾃動化により⽣産性向上、 提供する 創造性を発揮する空間、サービスを提供するWE 競争優位性を強化するサービスを提供するPA デジタルサービス Workplace Experience Process Automation ITインフラの企画・構築・運⽤サービスを提
Slide 18: 事例①：グローバル顧客
事例①︓グローバル顧客 WEを起点に顧客との関係を構築し、グローバルでの標準化・運営⼒により、提供サービスを段階的に拡⼤ ESGの取り組みも信頼を⾼め、⻑期的なパートナーシップへ深化 顧客課題 主な取引実績 売上︓US＄85M以上 複数のサプライヤーが会議室の運⽤サービスを提供しており、 • 会議室 7,000室 ガバナンス・コストの可視化・安定した品質において • MPS 6,000台、ラベルプリンター 3,000台 サービス提供に課題があった • 商⽤印刷サービス（オンサイト・オフサイト） リコーの提供価値 • WEとOPを包括するグローバルサプライヤーとして、複雑な会議室やプリント環境の
Slide 19: 事例②：中小・中堅顧客（日本）
事例②︓中⼩・中堅顧客（⽇本） 中⼩・中堅企業の顧客に対し、提供価値を拡張し、取引関係⼒の深耕によりOSストック利益を拡⼤ 優良顧客の獲得・展開事例（⼟⽊⼯事業） ⽇本のOSストック利益の推移 情報基盤から業務展開 （業種業務のDX化）へと 優良顧客へのOS積み上げにより、 提供価値の拡張による深耕 優良顧客へ OS分野のストックが⼤きく伸⻑ ストック対象の商材・サービス バックオフィス クラウドバックオフィス⽀援業務ソフト 業種業務ソフト クラウド業種業務ソフト 業種業務アプリ +AIソフト クラウド 汎⽤アプリ オフィスアプリ ⽂書管理ソフト セキュリティ セキュリティ機器 & コラボレー
Slide 20: 地域別戦略に応じた最適なインテグレーションによる成長
主要戦略1,2 地域特性に応じた最適なインテグレーションによる提供価値の拡⼤ / ⾼収益なサービスポートフォリオ・共通モジュール拡⼤とガバナンスの強化 地域別戦略に応じた最適なインテグレーションによる成⻑ 地域別の成⻑領域に応じたアプローチと、サービス・製品・システムの共通化により、ストック利益の拡⼤を図る 本社の役割 地域間での連携 • GMA*1売上の拡⼤ • マーケティングのシナジー • ⾃社商材の展開 • 共通プラットフォーム・モジュール化 • 本社によるガバナンス 欧州 北⽶ ⽇本 • 販売会社間のクロスオファリング拡充 • BPS*2のデジタル化加速 • ソフトウェア拡販強化 •
Slide 21: GMA：共通オファリングの強化によるビジネスの成長
主要戦略2. ⾼収益なサービスポートフォリオ・共通モジュール拡⼤とガバナンスの強化 GMA︓共通オファリングの強化によるビジネスの成⻑ グローバルの顧客基盤を活かしたGMAの成⻑は、リコーの競争優位の源泉 GMAビジネスの売上トレンド GMAビジネスの成⻑の⽅向性 OP ハード OP ノンハード OS A クロスセル +170MUSD PA サービスカバレッジ WE B 顧客との共創 C グローバル展開 CP OP FY22 FY23 FY24 FY25 FY30 主要国 その他の国 地域カバレッジ © Ricoh 2026/03/25 20 GMAは伸⻑しており、今後どのような⽅向性で伸
Slide 22: 成長投資の考え方
主要戦略3. 事業ポートフォリオの進化に基づく戦略的M&A 成⻑投資の考え⽅ 事業の戦略・地域の戦略に沿った重点領域に成⻑投資を継続 M&A戦略の⽅向性 獲得の狙い 重点領域 投資枠 実績 ITサービス 顧客接点における • PFH (アイルランド) 2023.4 ケイパビリティ PA WE/PA 2,500 • DocuScan (ドイツ) 2023.6 領域 億円 • natif.ai (ドイツ) 2024.4 インテグレーション • ValueTech S.A. (チリ) 2026.2 を差別化する技術 WE • VideoCorp (チリ・ペルー) 2023.10 地域ごとの成⻑ 買収
Slide 23: ETRIA連携でプリンティング業界No.1を確立
中⻑期的に⽬指す 「プリンティング業界No.1」 5年後の姿 ETRIA連携でプリンティング業界No.1を確⽴ 顧客・社会の 信頼性の⾼いプリンティング環境の提供と 提供価値 循環型設計による環境負荷低減・循環型経済の実現 戦略・施策 競争⼒・販売⼒の強化 ETRIAエンジンシェア拡⼤ A3カラーMFPシェア No.1 30％ 販売拡⼤、MIFマネジメントの徹底、 技術のシナジーによる競争⼒の⾼い機種投⼊ チャネル戦略の⾒直し・強化 循環型製品の開発・投⼊ リコーの強み ⻑年培ってきたモノづくり・技術⼒による⾼い信頼性と品質 ⾼い⽣産性・信頼性を備えた ETRIAを通じた 環境対応
Slide 24: ETRIAによるシナジー創出
主要戦略4. 販売強化とETRIAによる競争優位な商品投⼊（OP) ETRIAによるシナジー創出 2026 2027 2030 本体開発 OKI向けトナー⾃社開発・量産開始 開発期間30％低減 LED⽅式のラインアップ化 既存資産の有効活⽤ 強いモジュールの組み合わせ ゼロベースの新規エンジン 開発 ⽣産 既存エンジンを徹底活⽤し 統合エンジン+個社コントローラ 各ブランドで展開 リコー 東芝テック +ソリューション ブランド 環境・画像処理・ ⾼効率開発・ オーナー セキュリティ 作像技術 リコー ETRIA 東芝テック OKI リコー OKI それぞれの強みを活かし 多彩な周辺機器 デ
Slide 25: インクジェット技術を強みとした事業拡大
中⻑期的に⽬指す 「インクジェット (IJ) 技術を強みとした事業拡⼤」 商⽤・産業印刷事業 機能する印刷事業 5年後の姿 業界をリードする安定収益事業 モノづくりに変⾰を起こす新たな事業 顧客・社会の 安定品質・⾼⽣産性・⾃動化による⾼付加価値化と省⼈化の実現 提供価値 低環境負荷・低コストな⽣産プロセスへの貢献 IJプリンタの稼働台数拡⼤と コスト低減・環境対応を実現する 戦略・施策 IJヘッド事業の成⻑ ⾰新的なモノづくり事業の⽴上げ O2D領域におけるIJプリンタの深化による 機能性材料×IJ技術を活⽤し、 MIF拡⼤、新興国戦略による販売拡⼤ 社会課題解決に資する新規事業の事
Slide 26: IJ技術による収益力向上・事業領域拡大
主要戦略5. IJ技術による収益⼒向上・事業領域拡⼤（CP/IP) インクジェット（IJ）技術を活⽤した機能する印刷の提供価値拡⼤ 機能性材料×IJ技術で社会課題解決に資する新たな顧客価値で将来のストックを創出 社会 環境問題と持続可能性 ⼈⼝動態の変化 社会・経済の格差 健康と平等 課題 気候変動・汚染防⽌・・・ インフラ整備・労働⼒不⾜・・・ デジタルデバイド・貧困問題・・・ 医療体制・⾷料問題・・・ デジタル塗装 ペロブスカイト太陽電池 ヘルスケア ⾞両等の 次世代型の 再⽣医療や ボディ印刷 太陽電池 創薬への応⽤ 提供 価値 ⼆次電池 プリンテッドエレクトロニクス リチウムイオン 電
Slide 27: ストック利益の成長推移
ストック利益の成⻑推移 顧客からの信頼の証として、ストック利益を重要指標とする +15%以上 +6% 14% その他 13% 商⽤・産業印刷 13% ワークプレイスサービス (オフィスサービス) 16% 24% 37% オフィスプリンティング 66% 59% 42% FY22 FY25 ⽬指す⽔準 © Ricoh 2026/03/25 26 これらの取り組みを進めていくことで、ストック利益も着実に成⻑していくと考えています。 まず、オフィスプリンティングについては、ETRIAによるエンジンシェア拡⼤と当社ブランドのシェア確保に取り組んでいきます。 市場縮⼩が進んでいく想定のもと、堅実に
Slide 28: 経費構造改革とアセットライト化の取り組み
主要戦略6. グローバルでの経費構造改⾰とアセットライト化 経費構造改⾰とアセットライト化の取り組み 400億円以上の経費効果＋資産圧縮効果 AX バックオフィス業務の改⾰ グローバルSCM改⾰ DX 事業・個社の 資産整理、拠点統廃合 ポートフォリオ最適化 © Ricoh 2026/03/25 27 経費構造改⾰とアセットライト化の取り組みです。 構造改⾰は、企業価値向上プロジェクトで終わりではなく、継続的に取り組みます。事業ポートフォリオが変化し続ける中で、 構造改⾰も常に更新していく必要があるためです。 具体的には、バックオフィス業務の改⾰、グローバルでのサプライチェーン改⾰をA
Slide 29: 利益成長に向けた取り組みの全体像
利益成⻑に向けた取り組みの全体像 主にストック利益の積み上げと構造改⾰により、収益基盤を強化 地域ソリューション×標準化による共通ソリューション 地域特性ごとの⾼収益なポートフォリオの確⽴ GMA、ソフトウェアを中⼼とした共通オファリング 体質強化 バックオフィスの改⾰ OPノンハード収益の下落幅の抑制 収益性の低い事業・個社の⾒直し 戦略的MIF形成 AX/DXによる業務改善 ETRIAによる競争優位な商品の投⼊ HWなど 経費 経費構造 ROE10% FY25⾒通し ストック利益 イニシャル利益 (価格転嫁含む) 改⾰ の利益⽔準 © Ricoh 2026/03
Slide 30: 資本収益性の変化
資本収益性の変化 投下資本に対する厳格な審査を⾏うとともに資産圧縮を進め、全社レベルでもROIC改善を図る FY25⾒込み FY30⽬標 各地域の 販売サービス会社 6.9% 投下資本効率の⾼い販売機能の ROIC改善が成⻑のドライバー 13% 以上 ROIC * CCC改善、経費構造改⾰、成⻑投資 *⽇本(RJ)、⽶州(RNA)、 全社ROIC改善 欧州(RE)主要3社の 加重平均 全社ROIC 4.4% 固定資産のアセットライト化・ 集約統合がROIC改善のドライバー 7% 以上 ポートフォリオ管理強化、拠点統廃合・資産最適化 全社ROE改善 資本構成を最適化し、 全社ROE 5.7% 株
Slide 31: 資本政策・開示セグメント・ガバナンス改革
資本政策・開⽰セグメント・ガバナンス改⾰ © Ricoh 2026/03/25 30
Slide 32: 資本政策
資本政策 格付を意識した財務規律・資⾦調達⼒(Debt Capacity)の維持 、営業キャッシュ・フロー、成⻑投資の進捗と エクイティバッファの変化をベースに追加還元を機動的に実施。ROE向上につなげ、資本の最適化を追求する ■キャッシュ・アロケーション（FY26-30） 営業キャッシュ・フロー 単位︓億円 • ストック積み上げ • CCC継続改善 営業キャッシュ・ 営業CF アロケーション 有利⼦負債 • 事業別WACC・ROIC管理と事業PFM継続 フローの創出 の創出 投資 株主還元 の活⽤ • 事業・資産の選択と集中の推進 成⻑投資 増配・⾃⼰株 資産 負債 • 財務規律を遵守 取得
Slide 33: FY26からの開示セグメント（主な変更点）
FY26からの開⽰セグメント（主な変更点） オフィスプリンティング（販売）を「デジタルサービス」から「デジタルプロダクツ」にセグメントを変更 「デジタルサービス」に含まれていたオフィスサービスの事業を「ワークプレイスサービス」としてセグメント開⽰ ■ オフィスサービス ■ ITサービス ITサービス、プロセスオートメーション、 ワークプレイス デジタルサービス ワークプレイスエクスペリエンス ■ プロセスオートメーション サービス ■ オフィスプリンティング(販売) ■ ワークプレイスエクスペリエンス 他 オフィスプリンティング(開発・⽣産・OEM) オフィスプリンティング(販売も含む
Slide 34: 企業価値向上を後押しする「ガバナンス改革」
企業価値向上を後押しする「ガバナンス改⾰」 “経営⼒強化のサイクル”を回すための体制・制度改⾰を実施 資本コストを上回るROE⽔準から報酬が⽴ち上がる設計とし、株主価値と経営陣インセンティブを直結 戦略・計画 • 実績の評価とフィードバック • 戦略・計画に従った組織体制 • 実績に基づいた⼈事・報酬 • 組織ミッションを果たせる⼈事 意思決定・戦略⽴案機能の強化 評価・報酬 CEO・経営チーム • CxOによるCEOの意思決定⽀援の強化 • CEOの戦略⽴案を⽀援する諮問機関*の設置 フィードバック ⽬標・KPI 経営⼒強化 実⾏⼒・スピードの向上 ⼈事(選解任) のサイクル 組織・
Slide 35: 人的資本・ESG
⼈的資本・ESG © Ricoh 2026/03/25 34
Slide 36: 人的資本戦略による事業成長の加速
主要戦略7. ⼈材ポートフォリオの最適化と個の能⼒の最⼤限発揮 ⼈的資本戦略による事業成⻑の加速 5年後に⽬指すリコーの姿の実現に向け、カルチャーの変⾰・⼈材の活性化を推進 企業価値向上に寄与する企業⽂化の醸成 事業成⻑を⽀えるケーパビリティ獲得と 個⼈の能⼒を最⼤限に発揮させる ⼈材ポートフォリオ最適化 ⼈的資本施策 将来の事業成⻑を⽀える ⼈事制度改⾰ ケーパビリティの獲得 グローバル⼈材の活⽤、採⽤、M&A、 ジョブ型⼈事制度の進化、トータルリワード戦略 リスキリング（デジタル⼈材、AI⼈材の育成）等 ⼈的資本ROI*︓25％以上 エンゲージメント︓4.14 （FY25︓17%) （FY
Slide 37: ESGと事業成長の同軸化
ESGと事業成⻑の同軸化 ESGと事業成⻑の同軸化を進め、持続可能な社会（3Psバランス）への貢献と企業価値向上を⽬指す 使命と “はたらく”に寄り添い変⾰を起こしつづけることで、⼈ならではの創造⼒の発揮を⽀え ⽬指す姿 持続可能な未来の社会をつくる 社会課題に取り組むことで、事業成⻑の機会獲得やリスク回避となり、 企業価値向上 企業価値向上につながる アウトカムと 創出価値 事業を通じた社会課題解決により、⽬指すべき持続可能な社会 3Ps バランスへの貢献 （3Psバランス）に貢献 アウトプット ESGの取り組みが 事業成⻑しながら 活動成果 ESG⽬標 事業成⻑ 社会課題解決に貢献する 将
Slide 38: 3Ps目標の設定
3Ps⽬標の設定 3Psバランスへの貢献を具体化し、2030年までに実現することを「P」ごとにステークホルダーに明⽰する 3Psバランスへの貢献 Prosperity People Planet (持続可能な経済) (持続可能な社会) (持続可能な地球環境) 2030年までに 3Pの各領域で お客様のはたらくへの 社員への成⻑ 環境効率の⾼い 実現すること （KGI） 価値提供の拡⼤ 機会の提供 経営の実践 価値提供の拡⼤率*1 成⻑を実感している 環境効率改善度*2 2025年⽐ 37％増 社員⽐率 80％ 2015年⽐ 2倍 マテリアリティへの取り組みを通じて実現 ”はたらく”の変⾰ 多様
Slide 39: 使命と目指す姿
使命と⽬指す姿 “はたらく”に歓びを “はたらく”に寄り添い変⾰を起こしつづけることで、 ⼈ならではの創造⼒の発揮を⽀え、 持続可能な未来の社会をつくります。 © Ricoh 2026/03/25 38 最後に、当社の使命と⽬指す姿です。 「“はたらく”に歓びを」「“はたらく”に寄り添い変⾰を起こしつづけることで、⼈ならではの創造⼒の発揮を⽀え、 持続可能な未来の社会をつくります。」これが、当社の使命と⽬指す姿になります。 ⽣成AIが本格的に普及する時代だからこそ、この使命と⽬指す姿が、ますます重要になってくると考えています。 AIを含むテクノロジーを最⼤限に活⽤しながら、⼈にしか
Slide 40: Appendix
Appendix © Ricoh 2026/03/25 39
Slide 41: 中経'26のマテリアリティとESG目標(FY30)
中経ʼ26のマテリアリティとESG⽬標(FY30) 企業価値向上と3Ps Balanceへの貢献に向けて、社会・お客様要請、中経戦略を踏まえて、6つマテリアリティを特定 マテリアリティのKPIとして15のESG⽬標を設定 ESG⽬標 3Ps マテリアリティ 社会課題 指標 FY30⽬標 ⽇本:40％ 欧州:40％ ⽣産性向上・創造性発揮・デジタル格差の解消 ①顧客からの評価 北⽶:38％ 中南⽶:63％ ”はたらく”の変⾰ APAC:45％ イノベーションの加速 ②共創テーマ⽐率 Prosperity 情報セキュリティ確保・顧客のプライバシー保護 ③セキュリティ経営成熟度 (持続可能な 安⼼安
Slide 42: 本資料に関する注意事項
本資料に関する注意事項 本資料に記載されている、リコー(以下、当社)の現在の計画、⾒通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、将来の業績に関する ⾒通しであり、現在⼊⼿可能な情報から得られた当社の経営者の判断に基づいております。 従って、実際の業績は異なる結果となる 場合がありますので、これらの業績⾒通しにのみ全⾯的に依拠なさらないようお願い致します。 実際の業績に影響を与えうる重要な要素には、 a) 当社の事業領域を取り巻く経済情勢、景気動向、 b) 為替レートの変動、 c) 当社 の事業領域に関連して発⽣する急速な技術⾰新、および d) 激しい競争にさらされた市場の中で、顧客に受け⼊れ
Slide 43: RICOH imagine. change.
RICOH imagine. change.