Bank Of Saga Ltd. · TSE:8395
Bank Of Saga — The Bank of Saga — Investor Presentation (June 2022)
56 slides from Bank Of Saga's investor presentation, June 2022
Slide 1: 会社説明会
会社説明会 このまちで、あなたと・・・ ～金融の枠を超えて地域の価値向上を実現する銀行グループ～ ２０２２年 ６月 1
Slide 2: 目次
目 次 Ⅰ 2021度決算の概要と2022年度業績見通し Ⅲ 第１７次中期経営計画（今後の施策） １． ２０２1年度損益の状況 ・・・５ １． 第１7次中期経営計画（２０２２年度～２０２４年度） ２． 預貸金の状況（２０２１年度実績） ・・・６ （１）中期経営計画に込めた想い ・・・２４ （２）主要戦略 ・・・２５ ３． 有価証券の状況 ・・・７～８ （３）目標とする経営指標 ・・・２６ ４． 自己資本比率の推移 ・・・９ （４）１０年後の”ありたい姿”を目指して ・・・２７～３０ ５． 不良債権比率の推移 ・・・１０ ２．地域支援戦略 ６． 統合的リスク管理 ・・・１１ （１） 地域コンサル
Slide 3: 佐賀銀行のプロフィール
～佐賀銀行のプロフィール～ 2022年3月で 会社概要（２０２２年３月末、単体ベース） 創業140周年 経営理念 創業 ： １８８２年（明治１５年）３月 私ども佐賀銀行は「地域密着と健全経営」に徹し、 創立 ： １９５５年（昭和３０年）７月 地元の金融機関として良質な金融サービスを提供し 資本金 ： １６０億円 店舗数 ： １０３ヵ店(佐賀県内61ヵ店、福岡県内38ヵ店、 業務を通じて地域社会の発展に奉仕します。 長崎県内3ヵ店、東京都内1ヵ店) 上記のほか店舗外ＡＴＭ６６ヵ所 従業員数 ： １，２９８名（うち 佐賀県内営業店行員４６３名、福岡県内営業店行員３０６名、うちブロック駐在４０名）
Slide 4: Ⅰ 2021年度決算の概要と2022年度業績見通し
Ⅰ ２０２１年度決算の概要と２０２2年度業績見通し １． ２０２１年度損益の状況 ・・・ ５ ２． 預貸金の状況（２０２１年度実績） ・・・ ６ ３． 有価証券の状況 ・・・ ７～８ ４． 自己資本比率の推移 ・・・ ９ ５． 不良債権比率の推移 ・・・ １０ ６． 統合的リスク管理 ・・・ １１ ７． ２０２２年度業績見通し ・・・ １２ 4
Slide 5: 2021年度損益の状況
１．２０２１年度損益の状況 （単位：百万円） 項 目 № 2020年度 2021年度 前年比 備 考 業務粗利益 1 27,125 28,153 ＋1,028 4-5 資金利益 2 23,528 24,688 ＋1,160 貸出金平残 ＋4.52％（＋880億円） 資金運用収益 3 23,943 25,056 ＋1,113 貸出金平残【除く政府系】 ＋4.25%（＋710億円） 貸出金利息 4 18,700 18,712 ＋12 貸出金利回り 0.969% ⇒ 0.928%（△0.041%） 貸出金利回り【除く政府系】 1.120% ⇒ 1.075%（△0.045%） 有価証券利息配当金 5
Slide 6: 預貸金の状況（2021年度実績）
２．預貸金の状況（202１年度実績） １．貸出金の状況 （単位：百万円） ≪貸出金利息前年度比≫ （単位：百万円） 2020年度 2021年度 前年比 貸出金全体 平残 1,943,751 2,031,799 ＋88,048 ▲15 ▲52 利回り 0.962% 0.921% △ 0.041% ▲137 利息 18,700 18,712 ＋12 ＋261 外 住 ▲28 ▲17 貨 宅 うち事業性 平残 1,049,542 1,093,326 ＋43,784 貸 消 ロ 費 地 そ 利回り 0.928% 0.914% △ 0.014% 事 付 ー 公 の 業 者 利息 9,742 10,003
Slide 7: 有価証券の状況
３．有価証券の状況 １．有価証券残高（ＢＳ計上額） ２．「その他有価証券」の評価損益 億円 百万円 6,704 24,348 6,366 6,093 国債 17,923 地方債 短期社債99 うち 社債 6,065 うち 公社債 うち 公社債 公社債 株式 株式 債券 外国証券 その他 その他 2021/3末 2021/9末 2022/3末 「その他」の内訳 2021/3末 2022/3末 REIT 126 その他の投資信託 559 外国証券 「＋29」 外国証券 「△4,755」 投資事業組合 15 投資信託等 「+2,607」 投資信託等 「+3,003」 ※億円未満は切り捨てて表示してお
Slide 8: 有価証券の状況
３．有価証券の状況 ３．円建債券の残存期間別簿価残高 ４．円建債券のデュレーションと10BPV 百万円 年 億円 3,000 6.05 6.29 6.39 7.00 2,500 6.00 5.00 2021/3末 2,000 4.00 1年以内 1,500 2022/3末 2,828 2,915 2,580 3.00 1,000 2.00 1年超～ 50 0 1.00 3年以内 0 0.00 2021/3末 2021/9末 2022/3末 10 BPV デュレーション 3年超～ 5年以内 ※ デュレーションおよび10ＢＰＶはヘッジ考慮後にて算出。 5年超～ ※「1年以内」には変動利付債を含む。
Slide 9: 自己資本比率の推移
４．自己資本比率の推移 【単体】 (単位：百万円） 【連結】 (単位：百万円） 2021/3末 2022/3末 (2021/3末比） 2021/3末 2022/3末 (2021/3末比） 自己資本 A 108,966 111,232 ＋2,266 108,208 109,655 ＋1,447 リスクアセット B 1,342,492 1,387,430 ＋44,938 1,350,903 1,393,477 ＋42,574 自己資本比率 (C=A/B) C 8.11% 8.01% △ 0.10% 8.01% 7.86% △ 0.15% 10.0% 9.32% 【自己資本】 2022年3月期は20
Slide 10: 不良債権比率の推移
５．不良債権比率の推移 3.0% 2.54% 2.46% 2.5% 不良債権比率（部分直接償却：未実施) 2.12% 2.15% 2.09% 2.20% 2.06% 2.04% 2.20% 2.0% 1.91% 1.93% 1.84% 1.90% 1.86% 部分直接償却後（※）の不良債権比率 1.5% 2016.3末 2017.3末 2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末 2022.3末 ※部分直接償却とは 自己査定により回収不可能又は無価値と判定した担保・保証付債権等について、債権額から担保の処分可能見込額及び保 証による回収が可能と認められる額を控除した残額（Ⅳ分
Slide 11: 統合リスク管理
６．統合リスク管理 億円 資本配賦と統合的リスク量 リスク計測基準 信用ﾘｽｸ … 保有期間 1年 配賦待機資本 信頼区間 99% 248 金利ﾘｽｸ … 保有期間 1～60日 未計量化リスク 25 信頼区間 99% 株価価格変動ﾘｽｸ … 保有期間 20～125日 信頼区間 99% （※政策投資株式のリスク量＝政策投資株式VaR－その評価損益） 経営保留分 ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ … 基礎的手法 コア資本 403 1,112 ※相関は考慮しておりません。 オペリスク 44 金利リスク 未使用資本 130 158 オペリスク 44 株価価格 変動リスク 434 金利リスク 株価価格変動リスク
Slide 12: 2022年度業績見通し
７．２０２２年度業績見通し （単位：百万円） 項 目 № 2021年度 2022年度 予想 前年比 備 考 業務粗利益 1 28,153 26,810 △ 1,343 資金利益 2 24,688 24,200 △ 488 貸出金平残【除く地公体・政府系】 ＋3.3％（＋511億円） 資金運用収益 3 25,056 25,700 ＋644 貸出金平残【除く地公体】（佐賀・長崎） ＋2.3％（＋146億円） 貸出金利息 4 18,712 18,780 ＋68 貸出金平残【除く地公体】（福岡） ＋3.7％（＋260億円） 〔貸出金利息（除く【地公体・政府系】）〕 （18,072） （18,070）
Slide 13: Ⅱ 第16次中期経営計画について（総括）
Ⅱ 第16次中期経営計画について（総括） １． 第１６次中期経営計画の達成状況 ・・・１４～１５ ２. ブロック制について ・・・１６～１７ ３. 営業態勢の強化について ・・・１８ ４． コンサルティングへの取組み ・・・１９～２１ ５． ＢＰＲへの取組み ・・・２２ 13
Slide 14: 第16次中計達成状況
１．第１６次中計達成状況 １．第16次中期経営計画の実績 目指す姿 このまちで、あなたと・・・ 地域の活力を未来へつなぐ銀行 １．コンサルティングを起点とする営業態勢の構築と生産性向上による効率化を進め、対顧客利益の 基本方針 黒字化を実現します。 ２．地域経済の活力となる良質な金融サービスを提供し、さらなる金融仲介機能の向上を実現します。 重点施策 収益力の強化 生産性の向上 人財力・組織力の強化 貸出金利息（単位：百万円） 対顧客利益 （単位：百万円） 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 +3億円 18,713 2017年度 2018年度 2019年度 2
Slide 15: 第16次中計達成状況（ROE・自己資本比率）
１．第１６次中計達成状況 １．第16次中期経営計画の実績 当期純利益 ROE 当期純利益（単位：百万円） ROE 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 4,040 3.27% 2,631 2,311 2,317 2.06% 1.89% 1.87% 【当期純利益】 自己資本比率 計画値には届かなかったものの、前中計比＋14億円と改 善傾向にあります。 自己資本比率 【ROE】 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 計画1年目を底に反転上昇させる計画に対し未達となりま 8.15% したが、資本の効率
Slide 16: ブロック制について
２．ブロック制について 当行営業エリア及び 福岡中央ブロック ブロック区分 福岡西ブロック 唐津ブロック 福岡南ブロック 佐賀北ブロック 鳥栖・筑後ブロック 伊万里・佐世保 佐賀南ブロック ブロック 武雄・鹿島ブロック 16
Slide 17: ブロック制について
２．ブロック制について ◆導入の背景 ・急速に変化する経営環境や多様化する顧客ニーズに個店だけでは十分に対応することが難しくなっている。 ・支店長は、従来の役割（自店収益達成）に加えて、ブロックのより広い視野で支店経営を担う役割を果たしていく。 多様化する顧客 ニーズ 付加価値の提供 2021年度：ブロック制の深化への取組み ＜営業店業績評価枠組み＞ ◇ブロック一体となった推進態勢を高めるため、 営業店の業績評価においてブロック評価を導入 ◇併せて、地域（ブロック）への貢献等を反映する ため、支店長人事考課を見直し ＜支店長人事考課枠組み＞ 【見直し前】 営業店総合表彰 仕振評価 【見直し後】
Slide 18: 営業態勢の強化
３．営業態勢の強化 主な行外研修派遣先 目的 M&A仲介事業者 • M&A支援ノウハウの習得 証券会社 • 市場運用手法の習得 等 メガバンク • 新たな金融商品、融資スキームの習得 等 信託銀行 • ジェロントロジー対応に関わる営業 • 新たな金融商品、融資スキームの習得 等 金融サービスプラットフォーム • デジタル広告・マーケティング 事業者 上場支援事業者 • IPO支援業務取得（上場審査） AI・IoTプラットフォーム事業者 • AIビックデータ活用など先進技術・ ノウハウの取得 政府系機関 • 海外進出支援・海外情報収集 18
Slide 19: コンサルティングへの取組み（個人）
４．コンサルティングへの取組み（個人） 2019年度（1年目） 2020年度（2年目） ２021年度（3年目） 全員FA営業体制による預り ブロック制の導入 ＩＦＡの販売体制構築によ 資産の拡大 OJTによるＦＡ業務のスキルアップ る富裕層顧客ニーズへの対 全行員がFP2級以上を取得する 応・グループ一体営業の強化 等、FA業務に関する知識・提案 資産形成セミナー等の充実 力を向上させ、お客さまのライフプラ 高齢社会へ向けた信託サービ ン全般に亘るニーズに応えていく 外部人材のスキル活用した法 スの拡大 人保険の提案力強化 投信販売によりフロー収益 から残高増加によ
Slide 20: コンサルティングへの取組み（法人）
４．コンサルティングへの取組み（法人） 法人役務収益実績（単位：百万円） 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 980 743 452 553 コンサルティング関連が +９億円 435 金融支援関連を上回る 284 345 77 528 177 308 51 208 27 107 コンサルティング関連 金融支援関連 経営コンサルティング収益（2020年度より収益化）の内訳 845 573.6 （件） 経営コンサル推移 (百万円) （件） 経営コンサル件数内訳 250 100.0 180 169 160 345 200 1,363 90.0 140 84.3 12
Slide 21: コンサルティングへの取組み（法人）
４．コンサルティングへの取組み（法人） コンサルティング関連収益の内訳 321 (件) 事業承継・Ｍ＆Ａ推移 (百万円) (件) ビジネスマッチング推移 959.1 (百万円) 205.8 198.3 150 215.5 250.0 3,200 200.0 2,800 159.8 4,821 200.0 511 2,400 100 150.0 150.0 2,000 143 1,600 2,958 100.0 63.7 100.0 1,200 61.0 50 47.0 48.0 2,010 800 50.0 7.0 62 50.0 15.4 400 921 5 14 15 63 88 0 0.
Slide 22: BPRへの取組み
５．BPR(Business Process Re-Engineering)への取組み 本部業務BPR実施（2018年2月～2019年9月） 営業店BPR開始（2020年1月～2022年3月） 目標 結果 目標 結果 392千時間削減 本部業務量の30％相当 248千時間削減 営業店事務時間 （78％） 業務削減 業務削減 店頭営業係88名分 270千時間 （91％） 500千時間 融資係5名分 得意先係7名分 行員133名 行員108名(80%) 人員創出 パート64名 パート54名(84%) うち各業務所 113件 85件(75%) 管部施策 477千時間 388千時間(81%) 費用対効
Slide 23: Ⅲ 今後の施策
Ⅲ 今後の施策 第１７中期経営計画について １． 第１7次中期経営計画（2022年度～2024年度） （１）中期経営計画に込めた想い ・・・２４ （２）主要戦略 ・・・２５ （３）目標とする経営指標 ・・・２６ （４）10年後の“ありたい姿”を目指して ・・・２７～３０ ２．地域支援戦略 （１） 地域コンサルティング ・・・３１～３３ （２） 法人コンサルティング ・・・３４～３６ （３） 個人コンサルティング ・・・３７～４０ ３．ＤＸ戦略 ・・・４１ （１） 対顧ＤＸ ・・・４２ （２） 行内ＤＸ・生産性向上 ・・・４３ （３） システム戦略 ・・・４４～４５ ４．組織戦略 （１）人財開発
Slide 24: 中期経営計画に込めた想い
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （１）中期経営計画に込めた想い 佐賀銀行グループの “このまちで、あなたと・・・” の想いは不変です。 これからもサステナブルな地域社会・経済の実現に貢献してまいります。 経営理念 「地域密着と健全経営」に徹し、地元金融機 関として良質な金融サービスを提供し、業務 を通じて地域社会の発展に奉仕します。 SDGs宣言 基本方針 佐賀銀行グループは、地域の社会、経済が持続 一．地域社会の発展に奉仕する 的に成長・発展することに貢献するため、国連が 一．顧客および株主の信頼に応える 定めたＳＤＧｓの趣旨に賛同し、全役職員が 一．従業員の福祉を向
Slide 25: 主要戦略
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （２）主要戦略 “地域の発展なくして当行グループの発展なし“ 当行グループ一体となってステークホルダーの期待に応え、地域の将来に亘る発展・成長を支え続けていくため、 マーケットインの発想でお客さま起点の戦略に取り組み、サステナブルなビジネスモデルを確立します。 地域の課題・ニーズ １．地域支援戦略 営業基盤である各々の地域・個々の企 人口減少（流出） 業・一人ひとりのお客さまの課題解決の 支援に積極的に取り組みます。 事業承継・M&A ２．DX戦略 DX化・キャッシュレス化 キャッシュレスの進展等によるお客さまの ニーズの変化に対応す
Slide 26: 目標とする経営指標
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （３）目標とする経営指標 第17次中期経営計画の経営目標 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 増減 ②－① 項目 実績 ① 計画 計画 計画② 単体 対顧客利益 26億円 28億円 30億円 39億円 ＋13億円 収益性 連結 当期純利益 40億円 43億円 52億円 68億円 ＋28億円 単体 役務収益比率 29.0％ 29.1％ 30.2％ 31.3％ +2.30pt 効率性 単体 OHR 70.91％ 69.83％ 67.86％ 63.43％ △7.48pt 資本効率性 連結 ROE 3.36％ 3.39％ 3.
Slide 27: 10年後のありたい姿を目指して
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （４）10年後の “ありたい姿”を目指して 10年後のありたい姿 “総合サービス企業グループ” を目指して、これまで以上に当行グループのシナジーを発揮し、地 域やお客さまの課題解決のため、 「既存事業の変革」 と 「新しい事業領域への挑戦」 により事業領域を拡大すること で、金融の枠を超えたサービスを提供していきます。 営業現場 （営業店・ブロック駐在） 地域ワンストップ態勢の確立 高度専門人財（本部） ・ ブロック長 事業承継・ ・ 公認会計士 ・ 支店長 地域DX・ M&A SDGs ・ 医療経営コンサルタント ・ ブロックマネー
Slide 28: グループ戦略
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （４-1）グループ戦略 10年後のありたい姿 “総合サービス企業グループ” を目指して、これまで以上に当行グループのシナジーを発揮し、地 域やお客さまの課題解決のため、 「既存事業の変革」 と 「新しい事業領域への挑戦」 により事業領域を拡大すること で、金融の枠を超えたサービスを提供していきます。 カーリースの取組強化 佐銀 ベンチャー企業・IPO リスクマネジメント リース （上場）支援 佐賀 佐銀キャピタル＆ 銀行 コンサルティング 法人マーケットへの注力 ＩＦＡ事業 10年後の“ありたい姿” 常盤商事 金融の枠を超えて地域を支
Slide 29: サステナブル経営へ
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （４-2）サステナブル経営へ これまで 2022年度 2023年度 2024年度 （ ウィズコロナアンケート CO2排出量可視化クラウドサービス開始 ア お取引先20,000社に実施 ウ ⇒SDGsに対する関心の高まり おト サ 自治体との共同商品開発 客イ さ ド SDGs取組み支援 カーボンニュートラルコンサルティング ま・ 導入実績106件 へイ のン SDGsコンサルティング サステナビリティ関連ファイナンス 取 ・ア お客さまのニーズ 組プ ・ CO2削減 みロ ・ ハラスメント ・ リスクマネジメント 保険会社等と
Slide 30: 全体戦略イメージ
１．第17次中期経営計画（2022年度～2024年度） （４-3）全体戦略イメージ 佐賀銀行グループ全体をコンサルファームへ 事業者さま、個人のお客さま、地域にとって 何でも “役に立つ” 何でも “相談できる” 何でも “話せる” 30
Slide 31: 地域コンサルティング
２．地域支援戦略 （１）地域コンサルティング 佐賀県の地の利を活かし、当行が営業基盤である佐賀・福岡・長崎の商流や観光の起点となって、地域経済の好 循環サイクルを生み出し、持続可能な地域社会・経済の実現に向けて取り組みます。 佐賀・福岡・長崎の“橋渡し”機能の最大発揮 ■佐賀、福岡、長崎の企業・ヒト・モノ・情報の“架け橋” となって、各地域の活性化を牽引 地域経済の好循環 業績 雇用・ 向上 賃金 北部九州と全国・世界をつなぎます 購買 意欲 地域活性化に資する分野や業界への支援 シンクタンク機能の強化 ■さぎんコネクト（地域商社）による ■地域業界動向の分析・知見整理 県産品の販路拡大、
Slide 32: 地域コンサルティング（事例）
２．地域支援戦略 （１）地域コンサルティング（事例） ※農林水産省 玄海町バイオマス産業都市構想資料より抜粋 クリーンなエネルギーの生産・ＣＯ2削減+地域コミュニティの好循環創出による持続可能な社会の実現を支援 していきます。 玄海町畜産農家 耕種農家 ①仕入れ ⑥再生敷料販売 玄海バイオ株式会社 ふん尿・堆肥・再生敷料 販売会社 ⑤堆肥販売 ②燃料販売 ④残渣販売 玄海バイオガス発電株式会社（ＳＰＣ） 融資 当行【佐賀銀行】等 バイオガス発電事業 借入：1,200百万円 優先株：ＧＦ機構 総事業費：2,245百万円 出資 普通株：当行取引先 出資金：1,045百万円 【福岡県内業者２社】
Slide 33: 地域コンサルティング
２．地域支援戦略 （１）地域コンサルティング 九州地銀初！農業事業者さま向け 海外ビジネスコンサルティングで生レンコン、 人材コンサルティング 白いちご等のアジア輸出が実現 第一次産業の活性化に向けた取組みを加速させて 相手国の市場、輸入規制・検疫等の調査や海外 いくため、農業に携わる事業者さまに対し、人材と バイヤーとのWEB商談、輸出書類作成等を支援。 情報の両面で持続的なサポートを行います。 県産品の香港・シンガポール輸出が実現しています。 香港の高級スーパーに並ぶ佐賀の白いちご 香港の和食店向けの白石産生レンコン (写真提供:佐賀新聞社さま) 香港の百貨店で売られる佐賀の日本酒
Slide 34: 法人コンサルティング
２．地域支援戦略 （２）法人コンサルティング グループ一体となって金融・非金融分野のサービス提供態勢を強化し、コンサルティング領域を拡大することで、 企業・事業者さまのライフステージに応じた経営課題の解決、企業価値の向上をサポートします。 ソリューションメニューの充実 コンサルティング態勢の強化 企業の価値向上へ 営業支援部に経営サポートグループ新設 事業再生コンサル 金融 有償の事業再生コンサルを強化 20,000先にSDGsアンケート実施 SDGsコンサル 非金融 お客さまの課題・ニーズ 取引先のSDGsへの取組みを積極支援 地域のスタートアップ企業育成、上場支援
Slide 35: 法人コンサルティング（事例）
２．地域支援戦略 （２）法人コンサルティング（事例） 当行が単独M&Aアドバイザー（売り手側）として主導し、上場会社（買い手側）とのM&Aを契約し、更なる 企業の成長と雇用の維持発展に繋げています。 （経緯）〇事業承継の対策、アドバイス先として７年前より継続的に提案実施し当初は親族内承継を軸に検討。 〇経営者の心境の変化から、昨年Ｍ＆Ａへ意向が変わり、当行とのアドバイザリー契約を締結。 ○今後の事業シナジー、社員の安心感を考え、当行より地場大手（上場会社）へ案件を持込み。 継続交渉の末、この度正式に事業譲渡の契約へ至る。 T社グループ 上場企業K社グループ ㈱T社 上場企業K社 100％
Slide 36: 法人コンサルティング（収益計画）
２．地域支援戦略 （２）法人コンサルティング（収益計画） 法人役務計画（単位：百万円） コンサルティング関連内訳（単位：百万円） 2021年度実績 2022年度 2023年度 2024年度 2021年度実績 2022年度 2023年度 2024年度 2,000 1400 1,700 1200 1,400 254 1,500 480 1000 980 1,100 430 800 241 1,000 468 400 600 235 452 355 1,220 400 224 500 970 210 528 700 200 217 374 499 254 0 0 87 コンサルティング関連 金融支援
Slide 37: 個人コンサルティング
２．地域支援戦略 （３）個人コンサルティング 人とデジタルが融合したハイブリッド型ビジネスの確立 １ 「若い世代に選ばれる」「シニア層に優しい」「地元を離れても使いやすい」商品・サービス ２ 「必要なサービス」を「必要なタイミング」で「リアルタイム」に提供 ３ 営業店（リアル）はコンサルティング（相談）中心の営業へ ４ 「佐賀銀行グループの利用」⇔「地域発展・活性化」となる双方向の関係構築 37
Slide 38: 個人コンサルティング
２．地域支援戦略 （３）個人コンサルティング 人生１００年時代における生涯コンサルタントとして、お客さま一人ひとりのライフプランの実現をサポートします。 ■次世代までともに歩む生涯コンサルタント 10代 ■資金需要期 20代 ■資金需要期 就職 結婚 長期的な資産形成に向けた コンサルティング 30代 90代 住宅 相続 積立投信、オートローン ・・・ 子育て 資産 教育 40代 ■資金需要期 ■資金需要期 ■ジェロントロジー期 80代 承継 子の ■資金形成期 相続・贈与を見据えた 親の 老後 結婚 ライフプランに応じた 見守り 退職 50代 コンサルティング 対策 コンサルティング 7
Slide 39: 個人コンサルティング「マイページ」構想
２．地域支援戦略 （３）個人コンサルティング お客さまと銀行を1対1の関係にする『マイページ』構想 デジタルの世界も、現実の世界も、１つの共通鍵で安全かつ便利にアクセスできる世界を目指す。 現状 目指す世界 デ ジ タ 必要なものは ル の お客さまが本人であることを 世 安全に特定するための 界 『統合ID』 煩雑なID/パスワード管理 一つのID/パスワードで完結 二つの世界をつなぐ 「共通鍵」 現実世界においても、 それにより 一つの『鍵』として機能させる 現 デジタル世界と 実 現実世界の融合 の 世 が可能となる 界 ・身分証や印鑑照合の目視チェック（銀行） ・多数の通帳やキ
Slide 40: 個人コンサルティング（ダイレクトチャネル）
２．地域支援戦略 （３）個人コンサルティング これからのマスリテール営業・・・「ダイレクトチャネル中心の非対面営業」 ①サービス ②アプローチ ③チャネル(受付) ④業務フロー 当行のお客さま “自発的行動” まだ取引の無い モテカ Wallet+ お客さまの デビット ニーズも掴み Webに誘導 “自然に” 有担保 カード 申し込みに Web 無担保 取引があるお客さま ローン ローン 誘導する デジタル 投信 生保 マーケティング 店舗 取引がないお客さま 得意先 お客さまの「興味」 や「ニーズ」が起点 【稼動CIF件数】 福岡20万件 ⇒ 40万件に！！ マーケットイン 効果的なアプ
Slide 41: DX戦略
３．ＤＸ戦略 キャッシュレスの進展等によるお客さまのニーズの変化に対応するため、人（リアル）とデジ DX戦略 タルを融合したサービスを提供し、地域・お客さまの利便性と付加価値を向上させます。 対顧DX 行内DX・生産性向上 システム戦略 WEB・リモートでの相談強化 ペーパーレス化拡大 新技術によるコスト削減 WEB完結の商品拡大 融資・預金後方の事務レス化 サイバーセキュリティ強化 法人・個人IBの機能強化 統合DB（新営業支援システム） IT人財の確保・育成強化 消費者ローン推進の構造改革 グループウェア導入 クラウド化の検討 銀行内外の様々
Slide 42: 対顧DX
３．ＤＸ戦略 （１）対顧ＤＸ 『個人と法人』『金融と非金融』をシームレスに繋ぐマネーサービスの提供 当行の法人顧客 当 行 当行の個人顧客 資金調達・販路拡大 プロモーション ツ ツ ー クラウドファンディング・Eコマースへの ー ル 就職 取組を強化！ ル 家・車の購入 ビジネスマッチング 資金決済 ツール 発信 当行が主導権を 持って外部業者に委託 発信 結婚 社内生産性 営業店 向上 収支管理 目的預金 M&A カードローン 資産運用 資産形成 販路・仕入 M&Aへの コールセンター 先開拓 取組強化！ ツ デビット連携 モテカ連携 ー ル 様々なサービスを 事業承継 法人広告 相続 使
Slide 43: 行内DX・生産性向上
３．ＤＸ戦略 （２）行内ＤＸ ・ 生産性向上 ＤＸで行内業務効率化・事務削減に取組み、営業活動に注力できる態勢を構築します。 デジタルBPRで業務の抜本見直し デジタルＢＰＲの目標 ペーパーレス化拡大 融資係の廃止（本部集中化、Web台帳管理システム導入etc） 窓口タブレットの取引機能高度化等 預金後方の廃止（後方事務集中化システムetc） 紙からデータ保管への切替え 窓口事務効率化（窓口タブレット導入etc） 人員の再配置 • 融資係50名（13万時間）、預金後方150名（31万時間）の 店頭窓口の後方事務レス化・融資事務レス化 業務量に相当する営業店事務の削減を目指す 事
Slide 44: システム戦略
３．ＤＸ戦略 （３）システム戦略 新技術を活用した業務効率化とコスト削減、サービス拡充、デジタル人材育成に取組みます。 行内、グループ内でのシステム高度化の取組み 業務効率化、コスト削減 デジタル人材育成、ITガバナンス強化 サービスの拡充 統合データベースの構築 グループ全体のサイバーセキュリティ強化 インターネットバンキング機能の拡充 RPAによる自動事務処理拡大 行内開発力の強化 Web面談の活用 AIの活用 ITリテラシー向上の取組み ローンWeb申込の簡素化 Cloud化の検討 etc etc etc ITツール導入経験や蓄積したノウハウを活かし、 各取組みによりITレベルを向上 お
Slide 45: システム戦略（当行システム開発の目指す姿）
３．ＤＸ戦略 （３）システム戦略（当行システム開発の目指す姿） 行内環境 クラウド環境 勘定系 仮想サーバ クラウド内の サーバ (新)マネロンシステム 便利なツール (新)相続システム eKYC(本人確認) 統 (新)営業支援システム 画像解析エンジン 合 ････ 音声テキスト デ ー クラウド内での 勘 タ 共同開発 定 ベ 営業支援システム Ｓ Ｄ 系 ー クラウド内での Ｆ Ｔ デ ス 開発・運用 統合ＤＢ 等 の ー システムＡ 開 発 タ システムＡ パ ー システムＢ ト ナ システムＢ ー ･･･ 45
Slide 46: 人財開発
４．組織戦略 （１）人財開発 地域に貢献できる“働き方”を可能とする環境を整備し、地域のお役に立つ“働きがい”を実感できる組織風土へ の変革を目指し、サステナブルなビジネスモデルを確立するための人財・組織づくりに取り組みます。 組織風土の変革 意識と行動の変革 全体最適思考の浸透 変革への態勢構築 侃侃諤諤の活発な議論 人財ポートフォリオの構築 １on１ミーティングの定着 在宅勤務、リモートワーク導入 専門（コンサル）人財の育成強化 ブロック配置人財の拡充 女性・キャリア層・シニア層の活性化 グループ会社全体での採用・交流 ITリテラシーの向上 複線型（ジョブ型）人事制度 副業解禁による多様化
Slide 47: 人財開発
４．組織戦略 （１）人財開発 グループ企業間人財交流 ■グループ間人財交流によるシナジー発揮・連携強化 地域企業への人財提供 ■地域企業への人財提供による地元活性化 佐銀 リース 佐銀キャピタル ■グループ全体で保有する有形無形の資産の最大の活用 佐賀銀行 ＆ コンサルティング （グループ会社出向：R4.4.1現在 76名） ■地域企業との人的繋がりを面的展開へ広げていく（地域活性化） 常盤商事 佐賀銀行グループ 佐銀コン （民間への出向： R4.4.1現在 名53名） ピュータサー ビス ■自ら学ぶ（挑戦する）組織風土へ（ＦＰやＩＴパスポート取得 等） 佐銀 さぎん 信用保証 佐銀 コネクト
Slide 48: ガバナンス強化
４．組織戦略 （２）ガバナンス強化 全ての活動の礎となるグループ全体のコンプライアンス態勢の維持・向上に取り組みます。 適切なリスクコントロールと臨機応変な業務継続能力を発揮します。 ガバナンス態勢の強化 リスクコントロールの高度化 SDGsをはじめとする社会的変化が経営にもたら 監査等委員会設置会社への移行 す影響への対応 新たなビジネスモデルや経営戦略等にかかるリスク への対応 BCP対応・業務継続態勢の維持、向上 コンプライアンス態勢の維持、向上 業務継続を最重要課題として、多発する風水害、 不祥事件の再発防止に向けたリスク管理 感染症への対策を進化 ネガティブリ
Slide 49: 市場運用戦略
５．市場運用戦略 市場運用業務を本業の柱の一つとして位置づけ、市場環境・相場変動にフレキシブルに対 市場運用戦略 応し、有価証券運用を強化します。 有価証券運用強化・・・安定した収益獲得と専門人財育成を実現 有価証券運用計画（単位：億円） リスクアペタイトを意識した 新商品や成長が見込める 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 投資による収益力拡大 投資分野への取組み 10,000 78 80 67 70 63 8,000 1,102 1,002 250 60 893 248 793 6,000 239 246 2,317 1,816 分散投資の拡充 海外資産の取組強
Slide 50: 評価損益の状況（政策株を除く）
５．市場運用戦略 （１）評価損益の状況（政策株を除く） コロナショックにより評価損益は 一時大きく減少したが、その後 順調に回復。 50
Slide 51: 市場・相場シナリオと相場見通し
５．市場運用戦略 （２）令和4年度からの5年間の当行の市場・相場シナリオと相場見通し 各種相場見通し R4年度 R5年度 R6年度 R7年度 R8年度 日本国債 10年金利 0.25％ 0.25％ 0.25％ 0.25％ 0.25％ 米国債 10年金利 3.20% 2.80% 2.80% 2.80% 2.80% 日本株 日経平均株価 28,000円 29,000円 30,000円 31,000円 31,000円 米国株 NYダウ 33,000ドル 34,000ドル 35,000ドル 36,000ドル 37,000ドル 国内REIT 東証REIT指数 2,000pt 2,100pt 2,250p
Slide 52: 収益計画（政策株を除く）
５．市場運用戦略 （３）収益計画（政策株を除く） 52
Slide 53: 有価証券残高（簿価ベース：政策株を除く）
５．市場運用戦略 （４）有価証券残高（簿価ベース：政策株を除く） 53
Slide 54: 最近の売買動向【2022年1月以降】
５．市場運用戦略 （５）最近の売買動向【2022年1月以降】 54
Slide 55: 最近の売買動向【2022年1月以降】
５．市場運用戦略 （５）最近の売買動向【2022年1月以降】 55
Slide 56: お問い合わせ先
【お問い合わせ先】 株式会社 佐賀銀行 総合企画部 ＴＥＬ ０９５２－２５－４617 本資料に記載された将来の予測等は資料作成時点の当行の判断であり、将来の業績等 を保証するものではありません。 今後、経営環境の変化などにより、変更される可能性があることにご留意ください。 また、本資料は当行の財務状況および今後の経営ビジョンに関する情報の提供を目的と したものであり、取引の勧誘を目的としたものではありません。 56