Shiseido Company,limited · TSE:4911
Shiseido Company,limited — Q3 2025 Earnings Presentation
64 slides from Shiseido Company,limited's earnings presentation, Nov 10, 2025
Slide 1: 2025年 第3四半期 決算説明資料
2025年 第3四半期 決算説明資料 2025年11月10日 株式会社 資生堂 社長 CEO 藤原 憲太郎 チーフファイナンシャルオフィサー（最高財務責任者） 廣藤 綾子
Slide 2: 将来予測に関する注意事項
当資料の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通しおよび 計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が 含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。
Slide 3: 資生堂の現在地とこれから
資生堂の現在地とこれから これまでの構造改革期は、成長への基盤形成 資生堂は、力強い成長へと再び舵を切る ⚫ 売上モメンタム：成長軌道へ回帰 ➢ トラベルリテール市場縮小・「Drunk Elephant」売上急落の影響一巡 ➢ 3Qでプラス成長に転換 ➢ 注力ブランド・イノベーションが売上を加速 ⚫ 構造改革：未来を創る覚悟の実行 ➢ グローバル本社の希望退職プログラム「ネクストキャリア支援プラン」実施 ➢ 2025年中のアクション完遂により、2026年に250億円の効果は確実 ⚫ 収益性・キャッシュ創出力：財務規律と構造改革効果が成果に結実 ➢ 3Q累計コア営業利益300億円超、期初年間計画
Slide 4: 注力ブランドのモメンタムが改善
注力ブランドのモメンタムが改善 2025年売上高 実質前年比* 連結 コア3 ネクスト5 3Q 3Q +10% +7% 3Q +4% 2Q +2% 2Q 1Q △3% △3% 2Q △4% 1Q △9% 1Q △20% * 為替影響､当期･前期におけるすべての事業譲渡影響および譲渡に係る移行期間中のサービス提供に関わる影響、「Dr. Dennis Gross Skincare」の買収前に係る期間の当期の売上による影響（以下「事業譲渡影響および買収影響」という。）を除いて計算。 コア3・ネクスト5ブランドの実質前年比は、為替換算影響等を除いた期初想定の為替レートベースにて算出 4
Slide 5: アクションプラン2025-2026の進捗
アクションプラン2025-2026の進捗 持続的な成長への基盤を着実に構築 ⚫ グローバル本社：全社戦略立案、グループ全体での実行力の向上に向け組織を再設計 ➢ 希望退職プログラムの実施：200人前後、30億円程度の非経常項目（構造改革費用）を4Qで計上予定 ➢ 組織構造・人的生産性の最適化、人財投資強化 ⚫ 子会社再編：全体最適化・シナジー最大化 ➢ 資生堂インタラクティブビューティー㈱：年内合弁解消後、2026年グローバル本社へ吸収合併を予定 ➢ 資生堂クリエイティブ㈱：2026年機能移管、グローバル本社へ吸収合併を予定 ➢ ㈱ジャパンリテールイノベーション：年内合弁解消・事業終了、202
Slide 6: 米州事業 強いリーダーシップで成長フェーズへ
米州事業 強いリーダーシップで成長フェーズへ アルベルト ノーエがCEO正式就任 ⚫ 「Drunk Elephant」 ターンアラウンド ⚫ イノベーション、展開拡大による成長加速プラン ➢ 「NARS」 2026年に大型新商品 ➢ フレグランスの強化、「Max Mara」 ➢ 「Dr. Dennis Gross Skincare」主要リテーラーとの連携強化 ➢ 「SHISEIDO」欧州の成功事例の展開 ⚫ 欧州とのシナジー創出による収益性改善 ➢ メディアの集中購買、アセット共通化 ➢ 統合的な間接購買 ➢ フレグランス・R&D組織の最適化 6
Slide 7: 「Drunk Elephant」ターンアラウンド
「Drunk Elephant」ターンアラウンド 在庫・コスト最適化を着実に推進、収益改善フェーズへ ブランド価値先鋭化 愛用者基盤再構築 スキンケアリーダーシップ リテーラーパートナーシップ クリニカル・高性能スキンケア ブランドアンバサダー、クリエイ 差別化されたヒーロー商品で 主要リテーラーでのプレゼンス として、革新的なキャンペーン ターとの協働で共感・ブランド 再び市場のリーダーへ を再構築 を開始（2026年1月開始） 支持を高める 7
Slide 8: 2025年 見通し修正
2025年 見通し修正 米州事業のれん減損損失468億円の計上等に伴い、当期利益を下方修正 コア営業利益、期末配当予想は据え置き 投資規律強化、フリーキャッシュフローは想定を上回る 2025年 2024年 2025年 外貨 実質 前回見通し 売上構成比 前年差 前年比 前回差 実績 今回見通し 前年比 前年比*1 （億円） (2月公表) 売上高 9,906 9,950 9,650 100% △256 △3% △2% △1% △300 コア営業利益 364 365 365 3.8% +1 +0% - 非経常項目 △288 △230 △785 △8.1% △497 - △555 営業利益 76 1
Slide 9: 2025年 第3四半期 Executive Summary
2025年 第3四半期 Executive Summary 2024年 2025年 構成比 構成比 前年差 前年比 外貨前年比 実質前年比*1 （億円） 3Q累計 3Q累計 売上高 7,228 100% 6,938 100% △289 △4% △3% △3% コア営業利益 274 3.8% 301 4.3% +27 +10% 非経常項目 △252 △3.5% △634 △9.1% △382 - 営業利益 22 0.3% △334 △4.8% △355 - 税引前四半期利益 72 1.0% △325 △4.7% △397 - 法人所得税費用 57 0.8% 115 1.7% +58 +102%
Slide 10: コア営業利益詳細：構造改革により着実に固定費低減
コア営業利益詳細：構造改革により着実に固定費低減 （非経常項目を除く） 2024年 2025年 売上構成比 売上構成比 前年差 前年比 構成比差 （億円） 3Q累計 3Q累計 売上高 7,228 100.0% 6,938 100% △289 △4.0% - 売上原価 1,683 23.3% 1,609 23.2% △74 △4.4% △0.1pts 売上総利益 5,544 76.7% 5,329 76.8% △215 △3.9% ＋0.1pts 販売費及び一般管理費 5,314 73.5% 5,066 73.0% △248 △4.7% △0.5pts マーケティング投資 1,994 27.6%
Slide 11: 報告セグメント別売上高推移：成長軌道へ回帰
報告セグメント別売上高推移：成長軌道へ回帰 欧州の力強い成長、中国・トラベルリテールの成長転換が貢献 2024年 2025年 実質前年比*1 (2023年比) (2024年比) 1Q 2Q 3Q 4Q 年間 1Q 2Q 3Q 3Q累計 日本 +20% +7% +5% +7% +10% △2% +2% +2% +0% 中国・トラベルリテール*2 △14% △11% △23% +2% △11% △14% △7% +8% △6% アジアパシフィック +5% +7% +2% △3% +2% △1% △0% △2% △1% 米州 +9% △20% △9% △7% △7% △19% +4% △9% △9%
Slide 12: 日本：注力ブランドにおけるイノベーションが成長をけん引
日本：注力ブランドにおけるイノベーションが成長をけん引 2024年 2025年 3Q 市場 （億円） 前年差 前年比 3Q累計 3Q累計 • ローカル：緩やかな成長が継続 売上高 2,188 2,191 +3 +0.3%*1 • インバウンド：訪日旅行者数増加を背景に緩やかな成長が継続、 デパートチャネルは大幅にマイナス コア営業利益 162 279 +117 +72.0% 3Q お客さま購買 • +1桁前半% ローカルのコアブランド*2が成長をけん引、シェア拡大継続 コア営業利益率 7.4% 12.7% - +5.3pts - ローカル+1桁半ば% Eコマース+20%半ば 主要ブランド売上高
Slide 13: 中国・トラベルリテール
中国・トラベルリテール：｢クレ・ド・ポー ボーテ」「NARS」の成長がけん引し、3Q売上高プラス転換 中国本土では3Q2桁成長、固定費低減効果・コスト管理徹底による収益性改善 2024年 2025年 3Q 市場 （億円） 前年差 前年比 3Q累計 3Q累計 • 中国：プレステージ市場の成長性は2Qより改善、着実な回復基調 売上高 2,597 2,400 △196 △5.7%* Eコマース市場が成長けん引、オフライン市場も回復の兆し • トラベルリテール： コア営業利益 496 467 △29 △5.9% - 中国人旅行者の消費停滞トレンド継続 - ディスカウントプロモーションによる価格競争の高
Slide 14: 米州：構造改革効果着実に発現
米州：構造改革効果着実に発現、「SHISEIDO」 「クレ・ド・ポー ボーテ」が高成長を実現 2024年 2025年 3Q 市場*2 （億円） 前年差 前年比 3Q累計 3Q累計 • 成長維持も想定は下回る 売上高 872 782 △90 △9.1%*1 3Q お客さま購買*3 • △1桁台前半%、「Drunk Elephant」除きでプラス転換 コア営業利益 △36 △76 △40 - - 「Drunk Elephant」は苦戦継続、在庫クリーンアップを着実に実行 - 「SHISEIDO」は新商品が好調 コア営業利益率 △3.9% △9.3% - △5.4pts - 「クレ・ド・ポー ボーテ
Slide 15: アジアパシフィック・欧州
アジアパシフィック：市場縮小継続も、イノベーションがけん引しシェアを拡大 欧州：フレグランスが加速 3Q大幅増収で黒字へ転換 アジアパシフィック 欧州 2024年 2025年 2024年 2025年 (億円) 3Q累計 3Q累計 前年差 前年比 (億円) 3Q累計 3Q累計 前年差 前年比 売上高 532 525 △7 △0.9%*1 売上高 916 961 +46 +4.2%*1 コア営業利益 25 18 △8 △30.6% コア営業利益 8 9 +2 +20.6% コア営業利益率 4.7% 3.3% - △1.4pts コア営業利益率 0.8% 0.9% - +0.1pts 3Q 市場*2
Slide 16: グローバルコスト削減・構造改革進捗
グローバルコスト削減・構造改革進捗 2025年：210億円の削減効果、計画通り進捗 2025年中のアクション完遂により、2026年に250億円の効果は確実 （億円） 2025年 2026年 3Q累計実績 • ブランド・SKUの選択と集中、戦略的な値上げ 原価 • 工場生産ラインの効率化 等 25 30 70 日本 • 販促物コストの低減・効率化、マーケティングROI向上 中国 マーケティング投資 • サンプルの現地生産の拡大・運用効率化 15 20 10 米州 グローバル本社 上記以外 • 組織構造最適化、生産性向上 人件費 • コーポレート機能の業務効率化 130 150 80 250+ 2
Slide 17: 2030 中期経営戦略
2030 中期経営戦略 2025年11月10日 株式会社 資生堂 社長 CEO 藤原 憲太郎 チーフファイナンシャルオフィサー（最高財務責任者） 廣藤 綾子
Slide 18: 2030 中期経営戦略 ブランド価値最大化による新たな成長軌道へ
2030 中期経営戦略 ブランド価値最大化による新たな成長軌道へ 中長期 経営戦略 WIN 2023 / SHIFT 2025 and Beyond 2030 中期経営戦略 アクションプラン 2025-2026 企業価値の ブランド スキンビューティーへの注力 選択と集中 強みを活かせる領域での成長加速 成長 非中核ブランドの売却・撤退 コア3、ネクスト5 質の高い成長の実現 最大化 構造改革の拡大 コスト構造 日本・中国の構造改革 最適なコスト構造の恒常的な追及 米州、GHQ 報酬設計の変更 ROIC経営・財務規律のさらなる強化 ガバナンス 機関設計の変更 社外取締役議長 グローバルオペレー
Slide 19: 世界が変化し続けるいまだからこそ
世界が変化し続けるいまだからこそ・・・ 世界的な高齢化 悪化する自然環境 デジタル化による情報・ コミュニケーションの変化 つながり方の変化、分断、 不足する心の充足感 孤立 美のニーズの多様化 19
Slide 20: 2030 VISION
BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD 美の力でよりよい世界を 2030 VISION ひととの繋がりの中で新しい美を探求・創造・共有し、 一人ひとりの人生を豊かにする 20
Slide 21: — Tit — AB ELS
— Tit — AB ELS In every moment, in every life Beauty
Slide 22: 資生堂の価値観で全社員が繋がり、ブランド力を向上
資生堂の価値観で全社員が繋がり、強みを最大限発揮し、ブランド力を向上 価値創造力 ⚫ R&D 人を一生という時間軸でとらえ、肌・身体・心 資生堂人 の全体を対象に研究 ⚫ 生産技術・品質保証 安心・安全な品質への信頼を担保 ひとや社会と向き合い、 美を問い続けることで たとえ困難な時にあっても 融合 ブランド力向上 世界と本物の価値を 分かち合おうとするひと 価値伝達力 ⚫ クリエイティブ 感性に訴える新しい文化・価値を提言 ⚫ おもてなし体験 感動を生み、生活者と深く繋がる顧客体験 22
Slide 23: 2030 中期経営戦略全体像
2030 中期経営戦略全体像 自らの強みに立脚した企業価値・社会価値創出を加速 マテリアリティ* （重要課題） 戦略の柱 取り組み 強みを軸としたカテゴリーの特定・ポートフォリオ構築 ① 多様な「美の力」を通じた 1) 技術を活かした 3) 新しいカテゴリー・ 生活者と深くつながる ブランド力の向上 2) 展開国拡大 生涯にわたるQOL向上 イノベーションの 領域拡大を通じた 価値伝達力を強化 を通じた成長加速 による成長加速 最大化 新市場創造 ② レジリエントな グローバル バリューチェーンを通じた デジタル/AIの マトリクス組織の進化 経営基盤の構築 オペレーションの 全体最適化 戦略
Slide 24: コスト最適化により2桁マージンを実現
コスト最適化により2桁マージンを実現、成長加速によりコア営業利益率のさらなる改善を目指す 市場を上回る 年平均売上成長率 売上高(億円) 成長を実現 コア営業利益(億円) +2～5%* コア営業利益率 成長加速による 収益性改善 9,650 コスト最適化 +3pts 10%以上 7% 365 4% 2025年 2026年 2030年 見通し 目標 * 2025-2030年平均、為替影響を除く 24
Slide 25: 戦略の柱①②③
戦略の柱① 戦略の柱② 戦略の柱③ ブランド力の向上を通じた グローバルオペレーションの サステナブルな価値創造 成長加速 進化 25
Slide 26: 競争力を発揮できる成長領域の明確化
競争力を発揮できる成長領域の明確化 既存カテゴリー 新市場創出への挑戦 市場の魅力度* 魅力的な市場×資生堂の強みを活かせる領域 市場特性に合わせた対応 メディカル シニア マス、美容機器、 &ダーマ ヘアケア、 インナービューティー サンケア 美の検診事業 フレグランス スキンケア ・ メイクアップ ・ ライフ ・ スタイル 競争優位性 * カテゴリーの当社主要地域における2024-2030年 CAGRの中央値を基準に評価。円の大きさは市場規模イメージ 26
Slide 27: カテゴリー別戦略を定義
市場環境と競争優位性に基づくカテゴリー別戦略を定義 期待する 市場環境 戦略・勝ち方 成長性 ⚫ 二極化が鮮明化 ⚫ 圧倒的なイノベーションにこだわり、全社で効果を最大化 スキンケア ⚫ 明確な差別化要素を持ち”本質的な価値”を提供できる 中 ⚫ アンチエイジング市場での継続的な新カテゴリー創出 ブランドへのニーズが増加 ⚫ 紫外線および肌健康意識が向上 ⚫ 技術優位性をさらに強化し、サンスクリーンおよびスキンケ サンケア ⚫ 屋外レジャーから日常的なUVケアまで、 ア・メイクアップのSPFカテゴリーの双方で市場シェアを拡大 高 使用シーンが多様化 ⚫ グローバル展開強化 ⚫ ベースメイクにス
Slide 28: カテゴリー × ブランド：成長実現への布陣を整備
カテゴリー × ブランド：成長実現への布陣を整備 グローバル強化 地域特化型 スキンケア サンケア メイクアップ フレグランス メディカル & ダーマ ライフスタイル コア 日本/中国/ アジアパシフィック 米州 ネクスト 次世代 日本 日本 ターンアラウンド 日本/ 欧米 中国 28
Slide 29: ブランドの役割を明確化：戦略性に沿った投資配分を徹底
ブランドの役割を明確化：戦略性に沿った投資配分を徹底 年平均売上成長率 +2～5%* Dr. Dennis その他 Gross Skincare フレグランス 次世代 アネッサ 先行投資 エリクシール NARS クレ･ド･ ポー ボーテ ネクスト 成長加速 SHISEIDO 9,650億円 2025年 コア 2030年 見通し 利益の拡大 * 2025-2030年平均、為替影響を除く 29
Slide 30: 成長戦略の構造は明確：着実な実行で成果へ
成長戦略の構造は明確：着実な実行で成果へ 年平均売上成長率 +2~5%* 3) 新カテゴリー 新領域拡大 2) 展開国拡大 1) 技術・イノベーション (新商品・ヒーロー商品育成) ブランド・SKU の最適化 9,650億円 2025年 2030年 見通し * 2025-2030年平均、為替影響を除く 30
Slide 31: 技術力を活かしたイノベーションの最大化
1) 技術力を活かしたイノベーションの最大化 ブランドコア コーポレート横断 ブランド価値を先鋭化し 最新サイエンスおよびテクノロジーをブランド横断で搭載し、 愛用者獲得・育成を強化 全社で市場創造と育成を図り、失速しない成長モデルへ しみ スポッツライフサイクルサイエンス しわ レチノールトリプルロックテクノロジー 2028年までに 10以上の最新技術 SHISEIDO クレ・ド・ポー ボーテ をブランドへ搭載し、 たるみ 抗重力サイエンスV 間断なく発売予定 「免疫発想の 「肌知性」 新エイジングケア」 ミネラルi-シールドテクノロジー サンケア →UV機能拡張 セラムファーストテクノロジ
Slide 32: 展開国拡大による成長加速
2) 展開国拡大による成長加速 米州・アジアパシフィックでの成長機会を捉え、 フレグランス 欧州以外の市場でのプレゼンスを強化 先進技術と処方技術の強みを活かし、 サンケア 欧米市場の成長機会を捉える プレステージブランドを通じて、世界中の富裕層に スキンケア 比類なきブランド体験を提供 32
Slide 33: 新カテゴリーへの拡張：メディカル＆ダーマ、ライフスタイル
3-1) 新カテゴリーへの拡張：メディカル＆ダーマ、ライフスタイル メディカル＆ダーマ ライフスタイル 美容医療市場との共創を促進し、将来的に1,000億円＋の事業へ 既存スキンケア領域を超えた開発に挑戦 「SHISEIDO」 「Dr. Dennis Gross Skincare」 ビオパフォーマンス SpectraLite FaceWare Pro 「BAUM」、「イプサ」 マイクロクリック コンセントレート 次世代マイクロニードル 100種類のLEDを活用し 肌だけでなく、 プリサイスデリバリーテクノロジー 自宅でクリニック施術のように 身体と心をも満たすブランド体系へ刷新 （特許技術,
Slide 34: 新領域への拡張：ライフステージパートナーシップ、美の検診
3-2) 新領域への拡張：ライフステージパートナーシップ、美の検診 ライフステージパートナーシップ 美の検診 特に65＋の肌質を捉えた市場創造を推進 肌・身体・心をつなぎパーソナライズソリューションを提供 店頭での肌測定を通じた数百万の肌データをもとに、 40年に及ぶ感性研究および学術機関との共同研究を経て、 加齢とともに肌質が変化することを業界で初めて解明 肌・身体に加えて心の繋がりを解き明かし五感の定量化に成功 一例として、歩行姿勢がもたらす肌・心への影響を測定する さらに感性科学も融合させることで、 アルゴリズムがCESイノベーションアワードを受賞 年代ごとに「肌効果を実感できる価値提供
Slide 35: CEO直轄体制で、新たなビジネス・価値創造モデルの可能性を追求
3-3) CEO直轄体制で、新たなビジネス・価値創造モデルの可能性を追求 生活者共創 外部協業 R&D発 生活者発 アンチ・超越・究極をコンセプトに 得意先と共に若年層の JAXAとの共創を通じて バイオベンチャー ちとせグループ 研究員のひらめきを 最新ニーズやトレンドを捉えた 「水に頼らない次世代スキンケア」の開 との共同開発で、 生活者と共創し商品化 商品開発を推進し、 発を推進 藻類で脱・化石資源原料を創成 Z世代の資生堂未使用者の獲得 35
Slide 36: 生活者と深くつながる価値伝達力を強化
生活者と深くつながる価値伝達力を強化、リターンの最大化 一人ひとりのニーズに応えるパートナーへ INSPIRE ブランドストーリー伝達とクリエイティブの強化 EXCELLENCE 店頭・デジタル双方における体験の進化により 生活者一人ひとりとの関係を深化 • PBP/BC、オフライン、ソーシャルメディアを含む • ブランドストーリーの革新と すべての接点における体験の進化 全てのタッチポイントにおける 一貫した世界観の体現 • 双方向の対話を通じた、深いつながりと 信頼の構築 • 再びクリエイティブチームを統合し 価値の中核へ • お客さまデータの一元化による、 コーポレート主導のクリエイティ
Slide 37: 投資：既存ブランドの強化／M&A、縮小
戦略性と規律をもってポートフォリオを最適化 投資：既存ブランドの強化／M&A 縮小：ブランド・資産整理 • 既存の注力ブランドへの投資を集中 • ダイベストメントコミッティを通じて ブランドの縮小・撤退を判断 • 補完が必要な領域には、 M&Aも視野に機会を見極め • ROICや資産管理の観点から、 積極的に取り組む ブランド 事業価値を継続的に見直す ポートフォリオ • 投資規律を徹底し持続的成長を実現 • 非注力ブランドを整理し、 全体の効率性と健全性を確保 37
Slide 38: 戦略の柱①②③
戦略の柱① 戦略の柱② 戦略の柱③ ブランド力の向上を通じた グローバルオペレーションの サステナブルな価値創造 成長加速 進化 38
Slide 39: バリューチェーン：オペレーショナルエクセレンスの追求
バリューチェーン：オペレーショナルエクセレンスの追求 グローバルで全体最適化 グローバルでの マーケティング・ 各地域・国の 研究開発 調達・生産 マーケティング 商品開発 セールス コミュニケーション 生活者 • サンプル製造費用削減 • ブランド・SKU数最適化 • グローバル横断でのメ • 在庫の統合管理、 • 媒体制作・購入等の ディア活用の共通化 運送費の最適化 グローバル 集中購買 • 顧客データを活用した 最適化 • ポートフォリオ整理によ CRM戦略 る効率改善 • 商品・容器開発プロセ • 生産・物流体制の • 販売・需給計画プロセ リードタイム スの最適化による製造 最適化
Slide 40: デジタル/AI戦略
デジタル/AI戦略 AIへの投資強化による オペレーショナルエクセレンス追求 AI活用加速により、CX体験の革新とバックオフィス業務の高度化・自動化を推進 価値開発力の強化 バックオフィス業務の高度化・自動化による AIによる顧客体験・ロイヤリティ向上 オペレーショナルエクセレンスの実現 • R&D 処方AIの強化・推進 • サプライネットワークの計画予測のAIによる精度向上 • 顧客情報を活用したパーソナライズ • 規制対応力強化 • 生産サイクルの短縮、計画リードタイム短縮 された体験提案 • 在庫適正化と最適補充計画立案 • メディアミックスの最適化 IT投資の厳選・ FOCUSを安定稼
Slide 41: マトリクス組織の進化
マトリクス組織の進化 個々の機能強化と全体最適化で、アジリティの高いグローバル体制へ 現状の課題 対策 ⚫ 個別最適化 ⚫ 全体最適化 ➢ グローバル本社・地域間の公式なレポートラインを設計、 ⚫ グローバル本社・地域本社の不明確な役割 人事権を明確化 ⚫ グローバル本社・地域本社の役割明確化 ➢ グローバル本社：企業価値最大化に向けた全社戦略立案、 地域の実行支援 ➢ 地域本社：全社戦略に基づき各市場に即した実行を主導 レポートラインの整備 【これまで】 【これから】 既存レポート グローバル本社 地域本社 グローバル本社 地域本社 新規追加レポート CEO CEO CFO CSNO*1 C
Slide 42: 戦略の柱①②③
戦略の柱① 戦略の柱② 戦略の柱③ ブランド力の向上を通じた グローバルオペレーションの サステナブルな価値創造 成長加速 進化 42
Slide 43: 人財戦略：社員の成長をかなえる組織の確立
人財戦略：社員の成長をかなえる組織の確立 挑戦の機会の拡大 資生堂の大切にする価値観の体現 グローバルで一体感のある組織 新しい職務への挑戦機会 価値観再定義と グローバル本社・地域本社間の の創出と仕組化 組織全体への浸透 ガバナンス体制整備による実効性強化 変革をけん引するリーダーシップ・ 持続的な価値創造を支える 多様性を活かす ポータブルスキルの強化 技術継承のための環境整備 インクルーシブな文化形成 成果指標 人財開発投資 グローバルリーダー充足率 インクルージョンスコア 年率投資額3 倍* 従業員エンゲージメントスコア 国内女性管理職比率 戦略的異動、 価値観への理解・共感スコア
Slide 44: サステナビリティ戦略 ー 社会：DE&Iによる社会価値創出
サステナビリティ戦略 ー 社会： DE&Iによる社会価値創出 社員一人ひとりの多様性を活かし、偏見のない価値観を体現、誰もが自分らしく美しく生きられる社会を実現 ジェンダー 世代 LGBTQ+ 障がい Human Rights １．ジェンダー平等 ２．美の力によるエンパワーメント ３．人権尊重の推進 ⚫ ジェンダー平等支援 100万人 ⚫ ブランドを通じた自己効力感の醸 ⚫ 人権デュー・ディリジェンスの実施と ➢ 「クレ・ド・ポー ボーテ」： 成支援 100万人 是正アクションによるリスクの軽減 女子教育支援の取り組み ➢ 「資生堂 ライフクオリティー メイクアップ」： ➢ 2年に1度のアセス
Slide 45: サステナビリティ戦略 ー 環境
サステナビリティ戦略 ー 環境：適切な環境対応による社会課題解決 循環型モノづくりへとトランスフォーム 1. 地球環境の負荷軽減 2. サステナブルな製品の開発 3. サステナブルで責任ある調達の推進 ⚫ 気候変動対策 ⚫ 環境負荷低減原料 ⚫ 環境・社会課題配慮原材料調達 ➢ CO₂排出量46.2%削減 ➢ 循環型原料 90％ ➢ 責任ある調達 100％*5 （SBTi, Scope 1・Scope 2）*1 ⚫ サステナブルな容器包装 ⚫ サプライヤーとの協働・マネジメント ➢ CO₂排出量55%削減 ➢ PCR*4 / バイオ素材 15％ ➢ クリティカルリスクサプライヤーゼロ （SBT
Slide 46: 財務戦略
財務戦略
Slide 47: 財務目標：資本コストを超えるリターンを実現へ
財務目標：注力領域への積極投資により市場を上回る成長を実現 資本コストを超えるリターンを実現へ 利益率目標 資本効率目標 キャッシュ創出力目標 コア営業利益率 10%以上 ROIC 10%以上 ROE 12%以上 フリーキャッシュフロー 1,000億円以上*3 1,000億円以上*3 2025-30年平均 12%以上 売上成長率+2～5%*1 10%以上 10%以上 株主資本 7% コスト*2 7% WACC*2 500億円 5% 3.7% △353億円*4 0.6% △1.7% 2024年 2025年 2026年 2030年 実績 見通し 2024年 2025年 2026年 2030年 実績
Slide 48: 注力領域への積極投資による売上成長加速、不断のコスト最適化
注力領域への積極投資による売上成長加速、不断のコスト最適化 売上構成比 投資戦略 コスト最適化 の変化 ⚫ 生産・物流体制の最適化 ⚫ 製造ラインの自動化 ⚫ ブランド・SKU最適化 原価 ⚫ サステナビリティ推進 ⚫ 商品・容器・原料の開発・調達プロセス改善 ⚫ 販売および需給計画プロセス改善 ⚫ コアブランド：安定的成長・リターン最大化 ⚫ 次なるグローバル強化ブランド (サンケア・フレグランス)： ⚫ サンプル製造効率化 戦略投資対象、展開地域拡大も含む事業機会最大化 マーケティング ⚫ 間接購買最適化 ⚫ 地域特化型ブランド：高い成長率、ホームマーケットでの 投資 ⚫ ポートフォリオマ
Slide 49: 全地域で収益性改善 利益バランスの適正化へ
全地域で収益性改善 利益バランスの適正化へ 各地域のキーテーマ 売上構成比* 利益構成比* ✓ シェアNo.1の地位を盤石化 ✓ 日本発の新価値創造をグローバルへ 日本 ✓ 不採算ブランドの財務規律の強化 日本/ ✓ EC売上比率の向上、人的生産性の改善 中国・ ✓ ｢SHISEIDO｣の成長回復、注力ブランドのシェア向上 トラベルリテール 中国・ ✓ 新領域への挑戦（美容医療等） トラベルリテール ✓ EC運営一部内製化・データ活用によるマーケティング効率の向上 グループ目標を大きく ✓ 一体管理化による成長・コストシナジー最大化 上回る水準維持 ✓ 注力ブランド×主要国への注力アプローチ
Slide 50: キャッシュアロケーション (2026年～2030年累計)
キャッシュアロケーション (2026年～2030年累計) 高収益体質・強固なキャッシュ創出力を確立、株主還元強化とさらなる成長投資へ 強固なキャッシュ創出力 投資規律強化 注力領域への集中投資による収益改善 インベストメント・ダイベストメントコミッティ アセットライト推進によるキャッシュ創出 ✓ 投資カテゴリーごとに実行プロセスと投資判断・撤退基準を定義 投資効率を重視した支出抑制 対象：ブランド、パートナーシップ、IT・設備投資等 設備投資 ✓ 投資判断・撤退の厳格化 2,000億円 ERPシステム導入に伴う 程度 IT投資は一巡 ✓ 低収益性ビジネスのスクリーニング・改善促進
Slide 51: ROIC改善に向けた取り組み
ROIC改善に向けた取り組み ➢ 全役員から対象従業員まで、長期インセンティブ型報酬へROIC導入完了（2025年から） ➢ 全役員の年次賞与における個別評価にROIC改善と紐づくオペレーションKPIを設定（2026年から） ⚫ 注力ブランドへの集中投資による 売上 ブランド価値に立脚した成長の加速 営業 ⚫ 提供価値に基づく適切な価格設定 利益率の ⚫ 選択と集中の加速 向上 原価 ⚫ グローバル調達機能強化、原材料の削減 ⚫ 生産の最適化 ROICの 向上 税金 販売 ⚫ コスト削減と生産性の向上 費用 管理費 ⚫ IT領域（システムの取捨選択・統合） 流動 ⚫ 需給予測、在庫管理の改善
Slide 52: FFAG SE
FFAG SE {8A ElcmltT 52
Slide 53: NUL
NUL — Bh — AE SEL In every moment, in every life % Beauty
Slide 54: Appendix
Appendix
Slide 55: 補足1 第3四半期 報告セグメント別 売上高・コア営業利益
補足1 第3四半期 報告セグメント別 売上高・コア営業利益*1 上：売上高 2024年 売上構成比/ 2025年 売上構成比/ 外貨 実質 コア営業利益率 *2 前年差 前年比 下：コア営業利益 （億円） 3Q コア営業利益率 *2 3Q 前年比 前年比*3 720 33.6% 732 32.7% +12 +1.7% +1.7% +1.8% 日本 99 13.7% 84 11.5% △15 △14.9% - - 611 28.5% 661 29.5% +50 +8.1% +8.5% +8.5% 中国・トラベルリテール 36 5.8% 79 11.8% +43 +118.8% - - 188 8
Slide 56: 補足2 第3四半期累計 報告セグメント別 売上高・コア営業利益
補足2 第3四半期累計 報告セグメント別 売上高・コア営業利益*1 上：売上高 2024年 売上構成比/ 2025年 売上構成比/ 外貨 実質 コア営業利益率 *2 前年差 前年比 下：コア営業利益 （億円） 3Q累計 コア営業利益率 *2 3Q累計 前年比 前年比*3 2,188 30.3% 2,191 31.6% +3 +0.1% +0.1% +0.3% 日本 162 7.4% 279 12.7% +117 +72.0% - - 2,597 35.9% 2,400 34.6% △196 △7.6% △5.7% △5.7% 中国・トラベルリテール 496 18.9% 467 19.3% △2
Slide 57: 補足3 ブランド別売上高・構成比
補足3 ブランド別売上高・構成比 コア3 前年比 前年比 前年比 3Q 3Q 3Q +6% +12% +2% 3Q累計 3Q累計 3Q累計 △1% +5% +2% 売上構成比 売上構成比 売上構成比 23% 19% 12% ネクスト5 前年比 前年比 前年比 前年比 前年比 3Q 3Q 3Q 3Q 3Q △19% +17% +6% +13% +16% 3Q累計 3Q累計 3Q累計 3Q累計 3Q累計 △49% +14% △11% +4% △1% 売上構成比 売上構成比 売上構成比 売上構成比 売上構成比 2% 7% 6% 4% 2% * 各ブランドの前年比は、為替換算影響等を除いた期初想定の為
Slide 58: 補足4 第3四半期 地域別 主要ブランド売上高
補足4 第3四半期 地域別 主要ブランド売上高 前年比* 日本 中国・トラベルリテール アジアパシフィック 米州 欧州 SHISEIDO +20%台前半 +1桁前半% △1桁半ば% +1桁後半% +10%台前半 クレ･ド･ポー ボーテ +1桁前半% +10%台後半 +1桁後半% +10%台後半 +50%超 NARS △1桁後半% +1桁前半% +1桁半ば% △10%台後半 +30%超 Drunk Elephant △20%台前半 +1桁後半% エリクシール +10%台半ば アネッサ +10%台後半 +1桁後半% △20%台前半 narciso rodriguez +20%台前半 ISSEY M
Slide 59: 補足5 非経常項目
補足5 非経常項目 （億円） 2024年 2025年 上期 3Q 3Q累計 上期 3Q 3Q累計 コア営業利益 193 81 274 234 67 301 構造改革費用 △204 △29 △233 △48 △59 △108 減損損失・戻入 △1 3 2 △0 △512 △512 固定資産売却益 7 △0 7 - - - 買収関連費用 △3 0 △3 △0 0 △0 社内制度変更に伴う一時費用 △10 △2 △13 △0 0 △0 その他 △9 △4 △13 △4 △11 △15 非経常項目 △220 △32 △252 △53 △581 △634 営業利益 △27 49 22 181 △514
Slide 60: 補足6 主要な買収・譲渡関連資産の状況
補足6 主要な買収・譲渡関連資産の状況 ⚫ 米州事業 ➢ のれん • 米州事業の収益性低下を受けて、2025年Q3に468億円の減損損失を計上 • 「Drunk Elephant」 ：2025年は在庫最適化に取り組み、2026年にターンアラウンドプランによる本格的な成長回帰を目指す ➢ セラーノート*1 • セラーノートには、譲渡事業における特定の指標が2025年実績において一定の水準を満たさない場合、買主の投資回収が 優先され、当社への返済が劣後される条項が含まれる • この劣後条項が2025年末に適用される可能性が高いと考え、 2024年Q4に金融費用として128億円の引当金を計上 • 仮
Slide 61: 補足7 2025年 報告セグメント別売上高見通し
補足7 2025年 報告セグメント別売上高見通し 2025年前回見通し 2025年今回見通し 実質売上成長率*1 市場・売上前提 実質売上成長率*1 （2月公表） 日本 +1桁後半% +1桁前半％ ⚫ インバウンドは消費の低調により想定を大きく下回る ⚫ 消費の低調・市場の不透明感・価格競争の厳しさは継続も、 中国・トラベルリテール △1桁半ば% △1桁半ば% 想定よりは良好に推移 ⚫ 台湾・韓国などの市場*2で成長が想定を下回る アジアパシフィック +10%台前半 +1桁前半％ ⚫ 「Drunk Elephant」の低調 ⚫ スキンケア・メイクアップカテゴリー中心に市場成長が想定より鈍化 米
Slide 62: 補足8 設備投資・減価償却費等
補足8 設備投資・減価償却費等 2025年 2025年 （億円） 2024年 前回見通し 前回差 今回見通し （2月公表） 有形固定資産 234 280 230 △50 無形固定資産他 255 240 200 △40 設備投資等* 489 520 430 △90 有形固定資産 352 無形固定資産他 179 減価償却費 532 540 510 △30 * 資本的支出、有形固定資産（使用権資産を除く）および無形固定資産（のれん、商標権、使用権資産を除く）への投資 62
Slide 63: 補足9 マテリアリティ（重要課題）
補足9 マテリアリティ（重要課題） ◼ 事業環境の変化、マルチステークホルダーへの定量・定性調査や対話を踏まえ、19のマテリアリティを特定（前回は2019年） ◼ 2030 中期経営戦略にて解決すべき課題として19のマテリアリティを戦略の柱に合わせて4つに分類 マテリアリティ（重要課題） 《マテリアリティ（重要課題）の特定プロセス》 • 生活者のQOL Step1. 社会課題の抽出 • DE&I 多様な「美の力」を • 人権尊重 • 国際ガイドライン（GRI/SASB/SDGs等）を基に社会課題を網羅的に抽出 通じた生涯にわたる • 最先端のイノベーション QOL向上 • 安心・安全な製品 S
Slide 64: SHISEIDO
SHISEIDO