Slide 1: 2026年2月期（FY25）決算説明会
2026年２月期（FY25） 決算説明会 株式会社イズミ ［証券コード 8273］ Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 1
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ 2026/2期（FY25）決算概要 スライド番号 １ 連結サマリー 3 ２ 連結PL実績 4 ３ 単体PL実績 7 ４ 連結BS 11 ５ 連結CF 12 ６ 業績計画について 13 Ⅱ 中期経営計画について 16 １ 第二次中期経営計画の振り返り 19 ２ 第三次中期経営計画 26 Ⅲ 補足資料 63 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 2
Slide 3: 2026/2期（FY25）連結サマリー
2026/2期（FY25）｜連結サマリー 前期差：営業収益はM&Aによるサニー事業等が期初からフル稼働したこと等により増収、過去最高を達成 利益は、昨年ランサムウェア被害の影響からの回復等により増益 計画差：節約志向の高まりから低価格施策を積極推進も天候要因等が重なり、営業収益は修正計画に対しやや未達 一方、荒利率と経費コントロールが奏功し、各段階利益においては計画を上振れて着地 連 結 *1 当 期 2026/2期 前 期 2025/2期 計 画（※2025年10月修正） 単位 百万円 実績 前期比 実績 前期比 計画 前期比 営業収益 569,312 108.6％ 524,142 111.
Slide 4: 連結PL実績
2026/2期（FY25）｜連結PL実績 前期ランサムウェア被害の反動とM&A等により増収増益、修正後利益計画に対し各段階利益とも達成 • 営業収益 前期ランサムウェア被害の反動・M&A（サニー事業・サンライフ）に加え、下期から節約志向への対応を強化し増収 • 営業利益 営業総利益率は39.1％と前期差△0.5pt、販管費率は34.3％と△0.4pt、営業利益率は4.8％と前期差△0.1pt • 経常利益 経常利益率は、支払利息の増加等により4.8％と前期差△0.1pt • 当期純利益 特別損失（減損損失 前期77億円、当期17億円）が大幅に減少したこと等により、当期純利益率は3.0％と前期差
Slide 5: 営業利益は272億円、EBITDAは486億円
2026/2期（FY25）｜連結PL実績 営業利益は272億円、前期比＋5.8％と増益、EBITDAは486億円（前期比＋6.1％） • 前期ランサムウェア被害からの回復、強まる節約志向に対応した営業施策の推進により営業総利益は増加し、経費全体は計画内でコントロール • 人的資本投資として、さらに厳しい採用環境やインフレによる物価高騰に対応すべく、前年を上回る高い賃上げを実施 • 新店・活性化に伴う創業費は前期差△7億円、快適性や安全性等の店舗環境を改善すべく本社管轄修繕を推進 • サニー事業は上期にシステム切替やPB商品「くらしモア」導入等を推進。下期は単独運営となり、売場守備力向上と経費管
Slide 6: 連結PL実績（セグメント情報）
2026/2期（FY25）｜連結PL実績（セグメント情報） 小売事業の販売回復が進み増収増益、小売周辺事業も主にイズミテクノがけん引し増収増益 • YM熊本（サニー事業除く）は回復基調、YM北九州は9月に曽根店（スクラップ&ビルド）をオープン（創業費1.4億円計上あり） • サニー事業は上期にシステム移行とPB「くらしモア」の導入完了、荒利・コストのコントロールに課題も残るが4Qは着実に改善傾向 • ユアーズは「ゆめイチ」の販売が好調、新店創業費（0.7億円）含むも黒字となり増益転換 • イズミテクノは工事と指定管理部門が好調。ゆめカードとイズミフードサービスは営業好調の一方で販促強化や賃上げ
Slide 7: 単体PL実績
2026/2期（FY25）｜単体PL実績 営業収益は修正後の計画を上振れて着地、経費コントロールが奏功し営業利益・純利益も上回った • 営業収益 2.2％の増収、営業総利益の営業収益比は42.6％と前期差△0.1pt • 営業利益 販管費は2.1％増、営業収益比は37.0％と前期並み、営業利益率は5.6％と前期差△0.1pt • 経常利益 有利子負債の増加と金利上昇等により支払利息が増加、経常利益率は5.6％と前期差△0.1pt • 当期純利益 特別損失（減損損失 前期74億円、当期10億円）が大幅に減少したこと等により、当期純利益率は3.6％と前期差+1.0pt 単体 3Q累計（3-11月）
Slide 8: 単体PL実績（既存店売上高前年比）
2026/2期（FY25）｜単体PL実績（既存店売上高前年比） 節約志向の高まりや気温の影響等を織り込んだ修正計画に対し、直営は計画通りに着地 • 既存店売上 1Qは前期ランサムウェア被害の裏年で回復するも、節約志向の高まりにより5～6月は苦戦 低価格施策の見直し等により7～8月は徐々に回復したが、9月・12月は長引く残暑や暖冬の影響により衣料品を中心に苦戦 • 客数・客単価 期初は客数が大幅に回復するも、5～6月は前年を下回り、9月は特にライフスタイルを中心に客数が落ち込んだ 10月以降は前年並みで推移し、低価格施策の見直しやPB商品「ゆめイチ」の販売効果もあり1～2月は回復傾向 既存店売上
Slide 9: 単体PL実績（部門別売上高・売上総利益）
2026/2期（FY25）｜単体PL実績（部門別売上高・売上総利益） 高まる節約志向に対し下期から低価格施策を強化、売上・売上総利益ともに修正した計画通りに着地 • ライフスタイル 節約志向と気温の対応が遅れ、年間を通して衣料品を中心に季節品の販売が苦戦し、累計では売上が前年を下回った 売上総利益は上期は前期並み、4Q会計期間では△1.0ptとなり、累計では△0.2ptの着地 • 食料品 下期から「強烈特価」厳選100を開始するなど低価格施策を強化、9月発売の自社PB「ゆめイチ」は計画を上回り好調に推移 4Q会計期間の売上総利益は前年比△0.3ptとなるも、累計では△0.1ptで計画線での着地
Slide 10: 単体PL実績（販管費）
2026/2期（FY25）｜単体PL実績（販管費） 4Qの販管費は△1.1％減少し、累計では+2.1%と増加も計画内。通期の営業収益比は37.0％と前年並み • 人件費 賃上げ及び新店ランニングコスト増加も適正なMHコントロールに努め、4Q会計期間では前期比△0.9％と抑制 • 水道光熱費 再エネ賦課金等の単価上昇に対し、使用量を適切にコントロールする等削減に努め、4Q会計期間では前期比△3.4％と抑制 • 広告宣伝費 上期は前期ランサムウェア被害の影響による反動増とインフレ対応の販促強化で大幅に増加するも、下期はコントロールが奏功 • その他 新店・既存店活性化による創業費は減少（約△7億円
Slide 11: 連結BS
2026/2期（FY25）｜連結BS 新規出店・既存店活性化等により総資産が194億円増加 • 総資産 先行投資を含む店舗新設・活性化等の投資額は217億円。銀行休業日要因等により現預金が123億円増加 受取手形、売掛金及び契約資産はクレジット取扱高の増加等により25億円増加 • 負債 期末日が銀行休業日であったことから支払手形及び買掛金は282億円増加、有利子負債は171億円減少 • 純資産 25年4月と26年1月に自己株式取得を計49億円実施、自己資本比率は49.4％と前期末比△0.2pt 連 結* 2026/2期末 2025/2期末 ※サニー事業に係るのれん確定に伴う会計処理 確定後前期
Slide 12: 連結CF
2026/2期（FY25）｜連結CF 期末日が銀行休業日であったことから支払手形及び買掛金が増加、25年度は計49億円の自己株を取得 • 営業CF 税金等調整前当期純利益等により、営業CFは645億円の収入 • 投資CF 店舗新設・既存店活性化及びDX投資等（195億円の支出）により、投資CFは196億円の支出 • 財務CF 自己株取得49億円、配当金支払63億円、有利子負債純増211億円等により、財務CFは 325億円の支出 単位 百万円 当期 前期* 営業CF 64,515 40,323 税金等調整前純利益 26,529 20,800 非資金性損益（減価償却費等） 23,660 27,96
Slide 13: 2027/2期（FY26）業績計画
2027/2期（FY26）｜業績計画 第三次中計初年度は、2030年度の目標必達に向けビジネスモデルを進化させるための「構造改革元年」とする • 長期化するインフレ環境下において節約志向への対応を継続、消費者行動に即した商品政策の実施。自社PB「ゆめイチ」商品の拡販強化 • 前期独自運営に切り替わったサニー事業は、ニチリウPB「くらしモア」や自社PB「ゆめイチ」の拡販とローコスト運営の推進を図り、軌道のせを目指す • 新店は単体１店舗、子会社１店舗を計画。また、新SMモデル（生鮮強化型店舗）の実験店を展開し運営ノウハウの確立を目指す • ガバナンス体制の見直しを行い新しく社外取締役を招聘、第三
Slide 14: 業績計画：営業利益の変動
2027/2期（FY26）｜業績計画 営業利益は+6.5％増益の290億円を計画 • 2035年長期ビジョン達成に向けた第三次中期経営計画がスタート。西日本エリアにおける「地域の総合生活産業」を目指す • 節約志向への対応と多様化する消費者ニーズをキャッチアップすべく、自社PB「ゆめイチ」の開発を積極的に進める • 前期コントロールの難易度が高かったサニー事業の軌道のせ。黒字転換を図り、前期差＋10億円を目指す • 成長に向けた積極的な店舗投資を推進。創業費の増加+6億円、本社管轄修繕（修繕・メンテナンス費用）の増加+10億円を見込む 営業利益の変動 37,000 32,000 前期比 106
Slide 15: 業績計画：イズミ単体の前提
2027/2期（FY26）｜業績計画 イズミ単体の前提 2027年2月期（FY26） 既存店売上高前年比 新設店舗 ゆめモール那珂川（2026年3月、福岡県那珂川市） 2026年度 主な増床・活性化 GMS 10店舗 ※増床なし 3月実績 ライフスタイル 99.1% 固有要因 創業費の前期差 ＋7億円（ 当期計画19億円、前期実績12億円 ） 食料品 100.7% 通期 上期 下期 直営計 100.2% 売上高 3,347億円 1,641億円 1,706億円 テナント 102.1% イズミ計 101.1% 既存店売上高前年比 102.9% 102.1% 103.7% ※直営計の内訳 直営計 1
Slide 16: 中期経営計画について
中期経営企画について Ⅱ 第三次中期経営計画について スライド番号 １．第二次中期経営計画の振り返り 19 ２．第三次中期経営計画 事業戦略 26 財務・人財・サステナビリティ戦略 54 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 16
Slide 17: 第三次中期経営計画（2026年度~2030年度）
第三次中期経営計画 （2026年度~2030年度） Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved.
Slide 18: 目次
目次 1.第二次中期経営計画の振り返り 2.第三次中期経営計画 • 事業戦略 • 財務・人財・サステナビリティ戦略 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 18
Slide 19: 目次
目次 1.第二次中期経営計画の振り返り 2.第三次中期経営計画 • 事業戦略 • 財務・人財・サステナビリティ戦略 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 19
Slide 20: 第二次中期経営計画の振り返り
第二次中期経営計画の振り返り 第二次中計期間中の業績推移 (億円) ◼ 2021年度 • 新型コロナウイルスの影響下で、ウィズコロナへの対応力が求めら 2020年度以来の増益 れる中、コスト最適化を通じた構造改革を進めた結果、コロナ前 347 336 314 （2019年度）に対し、減収ながら増益を実現 272 ◼ 2022～2023年度 254 • ウィズコロナへの本格移行に伴う人流変化や需要回復を捉え業 8,479 績は急回復した一方、ウクライナ侵攻によるエネルギーコスト上昇 7,955 などの急激な環境変化に対応するため、修正中計を策定・公表 7,008 7,262 6,768 ◼ 20
Slide 21: 重点施策に対する取り組みと課題
第二次中期経営計画の振り返り｜重点施策に対する取り組みと課題 重点施策 主な実施事項 課題 第三次中計に向けて 成長戦略 • 新規出店 17店舗 • 各種コスト等の高騰への対応 └SM 10店舗 └NSC ４店舗 • シニアへの高い依存度 SMの勝ちモデル └GMS １店舗 └その他 ２店舗 • ファミリー層の売上減少 確立 • 大規模活性化 55店舗 • ライフスタイルの成功モデル確立 • 不採算店の閉店 13店舗 • 地域にとって魅力的なテナント誘致 • 食品リニューアル等による競争力強化 低迷するライフ • 改修による店舗年齢若返り スタイルへの対応 DX推進 • ゆめアプリによる個別販
Slide 22: 第二次中計の振り返り｜GMS
第二次中期経営計画の振り返り｜GMS ◼ 大型活性化 大型活性化による売上伸び率 （ ）内は大型活性化未実施店舗の実績 • 活性化をした55店舗のうち46店舗で食品売場の 店計 ＋16.9％（＋3.4％） 活性化を実施 直営計 ＋10.2％（▲0.1％） • 直営食品売場の拡大と、食物販テナント導入により、 地域のお客さまニーズに合わせた品ぞろえを実現し、 食品計 ＋8.3％（＋0.9％） 第二次中計期間（21年3月～26年2月）における比較 店舗付加価値向上を推進 ※大型活性化（イズミの１億円以上の投資+グループ各社の活性化） ◼ コミュニティ機能の強化 ◼ ライフスタイルの魅力向上（新規F
Slide 23: 第二次中計の振り返り｜NSC
第二次中期経営計画の振り返り｜NSC（近隣型ショッピングセンター） • NSCは、当社が運営する食品スーパー「ゆめマート」を中心に地域初出店や当社初出店の専門店を含めた生活雑貨、レストラン、家電 など多彩な専門店を一か所に集約したオープンモール形式の商業施設 • 専門店が駐車場を取り囲むように並び、お客さまが目的とする店舗の近くに駐車できるオープンモール形式をとっており、便利で快適な ショートタイムショッピングが可能 西条・山陽モデルは、生鮮食品で集客し、買い回りによって全カテゴリーで売上が増加 若年層の顧客獲得 坪当たり食品売上 生鮮強化SMとテナントによるトレンド 22年10月 ゆめモール
Slide 24: 第二次中計の振り返り｜PB
第二次中期経営計画の振り返り｜PB（プライベートブランド） • 25年９月、イズミグループ全店で自社PB「ゆめイチ」を発売 • 低価格帯のプライスを中心に、レギュラー、プレミアムの商品も順次発売 食品に占める売上構成比 2.8％ （26年３月時点） ラインナップ 発売品目数 商品の一例 （26年２月時点） プレミアム バイヤーがこだわりぬいたプレミアム品質 販売中商品はこちらからご確認いただけます 圧倒的な品質（原料、製法、味わい）にこだわり、 1品目 イズミのプライベートブランド 松 高付加価値・高品質を追求した最上位ライン 「ゆめイチ」 レギュラー 品質も価格も納得のイチオシ商品 竹 品質
Slide 25: 第二次中計の振り返り｜M&A、サニー事業
第二次中期経営計画の振り返り｜M&A、サニー事業 ◼ M&A 24年５月 24年８月 より強固な 株式会社サンライフ 株式会社西友 九州事業（サニー事業） 九州ドミナントを実現 九州で 159 店舗 全店で 266 ４店舗 70店舗 店舗体制へ ◼ 今後のサニー事業 （26年２月時点） • サニー事業は25年度にイズミの単独運営に移行 • 「くらしモア」は順調にお客さまの支持を拡大 売上構成比5.3％ （26年２月末時点） • 今後はスケールメリットや、強固なドミナントを実現することにより、 グループ全体でのシナジー効果最大化を図る Copyright (c) IZUMI CO., LTD.
Slide 26: 目次
目次 1.第二次中期経営計画の振り返り 2.第三次中期経営計画 • 事業戦略 • 財務・人財・サステナビリティ戦略 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 26
Slide 27: 外部環境認識とチャンス・課題
外部環境認識 l 当社の強みを踏まえたチャンスと課題 マクロ環境 競合環境 消費者環境 • 福岡・広島・熊本等 • 生き残り・勝ち残りを • インフレ下の節約志向を 将来にわたって人口・ かけたM&A機会の 背景に中食回帰による 主要都市部の好立地に位置 GDPの観点で魅力的 増加 簡便・即食需要の伸長 する「GMSの立地の良さ」 なエリアの存在 • 低価格化傾倒への • 車移動中心の生活に チャンス • 過疎化地域で公的拠 反動による、品ぞろえ・ おけるワンストップ GMSで構築した「地域最大級 点維持に向けた生活 品質等の高付加価値 購買ニーズの底堅さ の1,100万人※の顧客基盤」 イン
Slide 28: イズミグループの目指す姿 2035年長期ビジョン
イズミグループの目指す姿 l 2035年長期ビジョン 経営理念 社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける 目指す姿 暮らしやすく、活気あふれる街づくり 私たちイズミグループは西日本エリアにおいて、 最も地域に寄り添い、地域のお客さまに頼りにされる 「地域の総合生活産業」を目指します 基本方針 地域のお客さまに誰よりも寄り添う 地域と共に成長する仕組みを構築する 地域の人々の暮らしの拠り所となる 目指す方向性 • 営業収益： １兆円以上 (新収益認識基準) • 顧客エンゲージメントスコア： 毎期の持続的向上 • 従業員エンゲージメントスコア： 70pt以上 Copyright
Slide 29: 顧客および従業員のエンゲージメントスコア
顧客および従業員のエンゲージメントスコアについて 顧客エンゲージメントスコア 従業員エンゲージメントスコア 狙い • 商品・店舗環境をお客さま起点で常時最適化 • 誇りと喜びを感じている社員の増加、その結果による - お客さまがどれくらい当社の "ファン" になっている 生産性向上を通じた業績の向上 かを見える化 - 従業員がどれくらい当社の "ファン" になっている かを見える化 スコアの • 当社のお客さまが、当社の商品・サービスにどれ • 当社の従業員が、どれくらい当社の理念・戦略に 意味合い くらい満足しているかを可視化 共感し、当社の理念を体現しているかを可視化 • 店舗別・項目別に
Slide 30: 2035年長期計画を踏まえた2030年中期計画の位置づけ
2035年長期計画を踏まえた2030年中期計画の位置づけ 2035 年 2030 年 2025 年 長期計画のゴール 第三次中計のゴール 現在地 • 営業収益: 5,693億円 • 営業収益: 7,000億円 • 営業収益: １兆円以上 • 営業利益率: 4.8% • 営業利益率: 5.0%以上 • 広島・福岡・熊本・山口・兵庫 • 広島・福岡・熊本で食品シェア (播磨)で食品シェア No.１ No.１ GMS偏重だったビジネス構造の 最も地域に寄り添い、 進化に向けた 地域のお客さまに頼りにされる 「構造改革の実現」 「地域の総合生活産業」 Copyright (c) IZUMI CO.,
Slide 31: 第三次中期経営計画 基本戦略と重点施策
第三次中期経営計画 l 基本戦略と重点施策 基本 戦略 地域密着 エリア戦略は広島・福岡・熊本を最優先し、 地域のお客さまのニーズを踏まえた 地域のお客さまに喜んでいただける 次いで山口・兵庫 (播磨) にフォーカス MD/PB、店舗のポートフォリオを最適化 物販・サービス・コト消費の提供 小売周辺事業・ 「新規SM事業」の創造 GMSの進化 新規事業の強化 （売上成長と利益成長の両立） （イズミ全体の成長原資の創出） （第３の収益の柱への成長） 重点 施策 お客さまの "高効率な 抜本的な 戦略実行を 深い理解に基づく 標準オペレーション" "コスト構造改革" 加速させる "売場・商品・ の
Slide 32: 第三次中期経営計画 目標数値（全体）
第三次中期経営計画 l 目標数値 (全体) 営業収益 営業利益 (億円) (億円) +40 +54 +41% +47% % % 23% ++23% 8,000 ++29% 29% 400 7,000 350 5,693 272 2025年度 2030年度 2030年度 2025年度 2030年度 2030年度 (コミット) (M&A込み) (コミット) (M&A込み) 営業 利益率 4.8% 5.0% 5.0%※ ※2030年度までには新SMの勝ちモデルが完成し、買収先にも展開されている前提 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved.
Slide 33: 目標数値（事業別）
第三次中期経営計画 l 目標数値 (事業別) 営業収益 営業利益 (億円) (億円) +20% +21% 230 190 GMS事業 3,600 3,000 2025年度 2030年度 2025年度 2030年度 +25% +150% SM事業 3,000 100 2,400 40 2025年度 2030年度 2025年度 2030年度 +33% +17% 小売周辺事業 60 70 600 800 2025年度 2030年度 2025年度 2030年度 ※上記数字は全て、簡易的に新基準ベースで算出した管理会計上の数字であり、内部取引は考慮していない Copyright (c) IZUMI CO
Slide 34: 西日本地域でのエリア戦略
エリア戦略 西日本地域でのエリア戦略を明確化 2030年 重点エリア 市場規模があり、既に一定の市場 占有率を保持する 「広島、熊本、 300店舗以上を目指す 島根 兵庫 岡山 (播磨) 福岡、山口」 に新たに 「兵庫 (播磨)」 を加えたエリアを 広島 「重点エリア」 と位置づけ。 山口 中でも 広島、福岡、熊本 を 香川 最優先し、出店・活性化に加え、 愛媛 徳島 M&Aにより、ドミナント戦略を 福岡 加速 佐賀 大分 その他 「その他出店エリア (大分、四国 長崎 出店エリア 等)」 については、M&Aをメイン戦 熊本 略とし、市場占有率を高める M&Aの ことで「you me」ブランド
Slide 35: エリア戦略 ドミナント深耕パターン
エリア戦略 l ドミナント深耕パターン GMS SM NSC SM GMSの周辺をSMで埋めることで、日常使いと週末 異なる来店・購買動機を持つ複数のNSC/SMの 狙い のハレの日使いの両方のニーズを満たし、 狙い 展開で特定エリアのニーズを満たしドミナントを お客さまのウォレットシェアを高める 構築 既にGMSのアセットがあるエリア GMSの出店余地がないエリア(都市部) エリア エリア (イズミが出店している大多数のエリア) • 福岡市、北九州市 他 特性 特性 • 広島市、熊本市、山口市、姫路市 他 広島市 福岡市 サンモール 二葉の里 長住 若久 日の出町 広島本通 向新町 十日市
Slide 36: SM戦略 「新規SM事業」創造のコンセプト
SM戦略 l 「新規SM事業」創造のコンセプト 地域の中で、それぞれのフォーマットが特徴を活かし、 お客さまが "最もお買い物をされる店" を作る (お客さまの来店頻度・購入単価を向上させる) • 標準店以上のフォーマットは "メイン使い" される店 • 都市型小型のフォーマットは "日常使い" される店 料理を作る人に向けては、圧倒的な生鮮強化で "旬のものをお得に買うならイズミ" のポジショニングを確立 都市部の人に向けては、"タイパ消費 (即食・簡便)" 強化で、 "便利・簡単で美味しいものを買うならイズミ"のポジショニングを確立 グロサリーを始めとした店舗省人化を前提としてローコスト・
Slide 37: SM戦略 ターゲット・提供価値
SM戦略 l ターゲット・提供価値 ビジネスモデル ターゲット 提供価値 大型 • 青果 (鮮度と安さ)・鮮魚 (鮮度と 料理をするファミリー層 選ぶ楽しさ・安心・便利を (600坪~) 活気) 惣菜 (おいしさ) に加え、 ワンストップで提供し、 豊富な品ぞろえで集客 日常 ハレの日 全方位 地域一人ひとりの "ちょっといい日 • 買い回りによる購入点数の増加で 消費 消費 に対応 常" を支援 利益確保 標準※ • 青果 (鮮度と安さ)・鮮魚 (鮮度と 料理をするファミリー層 地域の毎日の食卓を安価な青果・ (400~600坪) 活気)・惣菜 (おいしさ) で集客 加食・デイリーと高品質な
Slide 38: SM戦略 MD方針・オペレーション方針
SM戦略 l MD方針・オペレーション方針 MD方針 オペレーション方針 将来の目標数値 大型 • 加食/デイリーは標準化を基準に、 • 加食/デイリーは本部主導の • 売上高生産性: +45% (600坪~) 生鮮・惣菜を強みに、イズミにしかない 省人化も、生鮮を中心に • 売上高 商品の幅と奥行き 競争力を高める 人件費比率: ▲4%pt • インストアや、店舗裁量での 売場づくりは継続 標準※ EDLP • 原則本部主導のチェーン • 売上高生産性: +40% (400~600坪) 青果 鮮魚 惣菜 ストア。ただし、デスティ (グロサリー) • 売上高 ネーションの青果・鮮魚と強 人件費
Slide 39: SM戦略 生鮮強化型の実験進捗：みゆき店
SM戦略 l 大型フォーマット (生鮮強化型) の実験進捗: みゆき店 • 青果・鮮魚がデスティネーションとなり食品売上が+20%、食品客数が+14%と実験第１号店としては好調な走り出し 食品の売上（2週間） 食品の客数（2週間） 青果: "新鮮さ" と "価格" の打ち出し *速報値 *速報値 +20% +21.3% +14% +51.4% 鮮魚: 圧倒的な対面販売による "鮮度" と "活気" で集客 実施前 実施後 実施前 実施後 • 青果売上増加率:+44% • 鮮魚売上増加率:+48% Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved
Slide 40: サニー事業のPMI＆バリューアップ
SM戦略 l サニー事業のPMI＆バリューアップのアプローチ • サニー事業は、まずは中計期間の最初の２年間でMD政策を中心に元の状態に戻し、その上で28年度以降に新型SMモデルへの転換 でさらなる成長を目指す２段ロケットで、営業収益1,000億円、のれん償却前営業利益50億円を目指す 26年度 27年度 28～30年度 1 立て直し 2 バリューアップ 3 新型SMへシフト 営業収益 MD政策 (価格・品ぞろえの見直し・強化) と 一部店舗 はデスティネーションストアに転換 1,000億円 コストコントロールでサニー事業を元の状態に戻す のれん償却前 営業利益 営業利益 50億円 (5.0%
Slide 41: GMS戦略 GMS改革のコンセプト
GMS戦略 l GMS改革のコンセプト 生鮮強化による食品のデスティネーション化を通じて "食で集客" をする (SM戦略の大型フォーマットの戦略に原則、準拠する) お客さま、MDを20歳若返らせる (今後の消費の中心となる団塊ジュニア/ファミリー層のニーズ・消費をメインターゲットとし、 商品/品ぞろえ・サービス・環境を最適化） 地域のお客さまが、来たくなる・買いたくなる店を目指し、メインターゲットとなるお客さまにとって、 "最適"・"快適"・"集いの場" となるべく、フォーマット毎に総合生活産業としての提供価値を定義 その上で、イズミグループ全体の利益基盤として、高まる人件費の中で利益を創出
Slide 42: GMS戦略 フォーマット別の基本的な施策
GMS戦略 l フォーマット別の基本的な施策の考え方 来たくなる × 買い回りしたくなる × 買いたくなる 最適 快適 集いの場 GMSが目指す総合生活産業 • 品ぞろえ • 空間 • わくわく • 売場面積 • 機能 • 地域共生 • 人員運営の高効率化 • サービス • 行政連携 メインターゲット 若年層 ファミリー層 シニア層 ~30代前半 30代中盤~50代 60代~ xxx : 人件費率 超大型 LSの直営の既存売場の (200億円~) 使い方を変え、サービス・ お 環境を強化 客 ▲1~2% ファミリー層を中心に さ イズミらしい、地域とつながった、 ３世代それぞれのニーズ ま わ
Slide 43: GMS戦略 フォーマット別MDの基本方針
GMS戦略 l フォーマット別MDの基本方針 ライフスタイル (衣料/生活雑貨) テナント 超大型 • 売上/坪重視で、お客さまのワンストップショッピング ３世代のモノ・コト・繋がりを包括した業種・サービス (200億円~) ニーズを満たす品ぞろえを担保 • 市民ホール/エンタメ・ • 子供の遊び場 • 地域らしさ (地場企業商品・学校行事に合わせたMD 等) × イベントスペース • シェアキッチン/グロサラント 大型 実用性 × 楽しさで生活の困りごとの解決と楽しさの • 地元テナント • 娯楽 (カルチャー教室・カラオケ) (100~200億円) 提供の両面に応えるMD・トレンド・情報発
Slide 44: NSC戦略 コンセプト
NSC戦略 l コンセプト イズミの経営基盤を活かしたNSCの構築 イズミの強みを活かしたNSC • 生鮮・惣菜強化型SM • 衣住食の編成・再構築によ 地域ニーズに沿った食品SM • 地域ニーズに応じた品ぞろえ る最適なライフスタイル提案 • ショッピングニーズに合わせた • テナントリーシング/運営力 フォーマット展開 • 地域自治体/行政との連携 地域ニーズに合わせたテナント誘致 GMS事業 地域の最適・快適なコミュニティとしての SM事業 地域No.1 NSCを実現 26年３月 ゆめモール那珂川 (福岡県那珂川市) 小売周辺事業 • ポイント・アプリ活用による経済圏構築 • 地域ニーズ
Slide 45: 小売周辺事業（グループ会社）の戦略
小売周辺事業（グループ会社）の戦略 • 小売事業との連携により、地域のお客さまの生活やインフラ基盤を下支えするサービスを提供する BaaS事業 株式会社ゆめカード 外食事業 イズミ・フード・サービス株式会社 • 路面店や他社SCへの積極出店/FC強化による • イズミとゆめカードの共同事業による銀行代理業※への参入 外部収益拡大、店舗価値向上を図る • ゆめアプリと専用アプリの連携により、ゆめかチャージの他、 • M&Aによる規模・業種の拡大とSCの魅力度向 銀行サービス（預金、融資、為替）を提供可能 上への対応 • 26年度下期リリース予定 目的 指定管理事業・設備工事事業 株式会社イズミテ
Slide 46: 新規事業戦略 M&A
新規事業戦略 l M&A • 地域の総合生活産業を目指すべく、M&Aや新規事業により小売事業とのシナジーを拡大 • 成長ドライバーである店舗網の拡大に資する小売業の買収を行う「水平展開」と売場の強化につながる「垂直展開」に分けて取り組む 新規事業 (M&A) の投資対象領域 • 新規事業M&Aとして取り組むのは、① 1 「川上事業」。内製化により食の安全性を担保し、商品力強化や荒利率確保、柔軟な売価設定による売場競争 力の強化に繋げる • 「PC」 (食肉加工、鮮魚加工 他)、② 2 「資源アクセス」、③ 3 「テナント (FC)」、④ 4 「その他」等も検討 • M&Aで獲得した新規事業につ
Slide 47: PBの強化
PBの強化 • イズミグループのPB「ゆめイチ」は、「新規SM事業の創造」に向けた成長戦略の一翼を担う重要なエンジンと位置づけ、グループ全体の 競争力強化につなげる • 原材料の選定から製造、流通、販売までを自社基準で一貫して管理することで、お客さまに対して安全・安心を提供する • 発売当初はプライス、レギュラーを中心に開発してきたが、今後は松商品であるプレミアムの開発も加速していく • なお、27年２月をもってセブンプレミアムの取り扱いを終了する PB開発の目的 各商品ラインの位置づけ より魅力的な商品開発に向けて • 地域特性や変化するニーズを反映した、 • ゆめアプリを通じて、お客さまの
Slide 48: SCMの再編 DCの再編・PCの強化
SCMの再編 l DCの再編・PCの強化 DCの再編 PCの強化 イズミ サニー事業 狙 アウトパック商品 (精肉・惣菜) の競争力強化 い • 現在外部に依存しているPCの内製化に伴う商品開発力の強化 課題： 課題： • 精肉・惣菜のアウトパック化推進を通じた店舗人員の • 配送エリアが交錯 • 拠点の分散 省人化によるコスト競争力の向上 →配送距離増加 →店舗での荷受けが煩雑 • 横持ち配送が多い • 配送エリアが交錯 ◼ 精肉PC比率の変化イメージ →コスト/スペースの圧迫 →配送距離増加 現在 将来 (2030年) →出店による物量増に対応でき ない 広 キャパシティ拡張を目的とした、
Slide 49: DX（AI）推進 全体像
DX（AI）推進 l 全体像 • デジタル技術と業務改革を通じて顧客体験、従業員体験、業務効率、企業競争力のすべてを高め、持続的な成長と収益構造の 強化を目指す DX施策の全体像 場所 バックオフィス 店舗 デジタル顧客管理 購買体験の向上 お客さま満足度向上 お お客さまの「買いやすさ」 客 を、店舗とデジタルの両 さ 面からを設計する ま お客さまとの関係を裏側で支える仕組を整える お客さまの買物体験を良くする 対 象 SSC・バックオフィスDX 小型SM・オペレーションDX 固定費削減DX戦略 業務の標準化・ 従 自動化・省力化人件費 業 を中心とした固定費の 員 抜本的削減を実現 従業
Slide 50: DX（AI）推進 固定費削減のDX
DX（AI）推進 l 固定費削減のDX SSC (シェアードサービスセンター) による業務構造改革 AI発注・部門統合による店舗の省人化 狙い イズミグループ全体の間接業務の生産性向上 狙い 店舗人員の生産性向上 • 情報一元化と共通業務の集約 • 需要予測・発注をAI化による業務の本部集約・店舗業 • グループ情報の共有に加え、プロセス・データの標準化と 務の削減 セキュリティ強化 • 加工食品・デイリーフーズのグロサリー部門への統合、 • SSCを基盤としたグループ再編・PMIの迅速化 電子棚札導入による品出し・補充・値札張替の省人化 AI自動発注 部門統合/電子棚札 SSC AI需要予測
Slide 51: 第三次中計のステップ
第三次中計のステップ 「新SMモデル (GMSの食品売場含む)」 「新SMモデル (GMSの食品売場含む)」 の構築と投資原資の創出 を軸とした成長加速・ドミナント強化 26年度 27年度 28年度 29年度 30年度 目的/ 新SMモデルの実験と構築 位置づけ LS直営の実験と • 新SMモデルの横展開 標準モデルの構築 • 複数業態・フォーマットの組み合わせによるドミナントの構築 矢継ぎ早な施策投入で投資原資の創出 • 上記収益・アセットを軸に小売周辺事業の第3の柱化 (コスト効率化/最適化 等) 目的達成に • 実験による新しいモデルの血肉化 • 広島・福岡・熊本を優先し新SMへの転換・
Slide 52: 第三次中計のロードマップ
第三次中計のロードマップ : 実験/プラン設計 SMの勝ちモデルの構築とGMS SMの新しいモデルを軸とした成長の加速 : 施策効果の本格発現 改革・コスト削減による高収益化 (広島・福岡・熊本におけるドミナントの構築) 施策 26年度 27年度 28年度 29年度 30年度 事業 新SM 新SM/GMS 勝ちモデル 実験を通じた高収益モデルの構築 勝ちモデルの横展開 (新店出店含む) ２年かけてシェア の食品売場・ 構築・展開 戦略 事業の を圧倒的に高め 商品作り PB強化 創造 PBの積極展開（2030年度に食品売上構成比10%目標） るためのモデルを 確立し、インフラが SMに適した
Slide 53: KPI
KPI • 第三次中計期間中、新リース会計基準を適用予定であり影響額は算定中 • 今後、影響額が判明次第KPIを見直しの上、公表予定 営業収益 営業利益 営業利益率 7,000億円 350億円以上 5.0％以上 25年度比＋23.0％ 25年度比＋28.5％ 25年度実績 4.8% のれん償却前営業利益※１ のれん償却前営業利益率 375億円 5.4％ ROE ROIC※2 効率性指標 6.0％以上 5.0％以上 25年度実績 5.8% 25年度実績 4.0% ※１ のれん償却前営業利益＝営業利益＋のれん償却費＋商標権償却費 ※２ ROIC＝税引き後営業利益 ÷（有利子負債＋自己資本＋非支配株
Slide 54: 目次
目次 1.第二次中期経営計画の振り返り 2.第三次中期経営計画 • 事業戦略 • 財務・人財・サステナビリティ戦略 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 54
Slide 55: 財務戦略 キャッシュアロケーション
財務戦略｜キャッシュアロケーション（５年総額） • 第三次中計期間は、将来の競争力を高める成長投資を最優先とする • 営業キャッシュ・フローを基軸に、店舗・DX・物流・M&Aへ戦略的に配分する • 同時に、財務健全性を維持しつつ、安定的な株主還元を継続する キャッシュイン キャッシュアウト • 新規出店 340億円（S&B含む） 店舗投資 850 • 既存店活性化 160億円 生鮮強化、ライフスタイル売場適正化 億円 • 店舗環境改善 350億円 店舗若返り、修繕投資等 （総投資1,370億円） 営業CF 1,770 成長投資 • DX・システム関連 110億円 億円 DX・システム 250
Slide 56: 財務戦略 ROE・ROIC
財務戦略｜ROE・ROIC • 第三次中期経営計画では、将来の成長に向けた投資と構造改革を優先 • その結果、ROE・ROICは当中計期間には低位に見える水準 • 成長投資の回収を通じ、中長期での資本効率改善を目指す 目指す姿｜回収開始（長期的） ◼ 2030年KPIにおけるROE・ROICの位置づけ • 既存投資の収益化 • 利益成長によるROE・ROICの改善 実績推移 三次中計｜投資先行（~2030） 9.6％ • 成長投資・構造改革を優先 ROE ROIC 9.0％ 7.5％ • ROE・ROICは「仕込み期間」 10％以上 7％以上 5.8％ 4.3％ 6.6％ 6.4％ 6.1％
Slide 57: 財務戦略 株主還元方針
財務戦略｜株主還元方針 • 第三次中期経営計画：次の成長に向け「基盤強化」「構造改革」に取り組み、安定・継続的な株主還元を実施する • 投資効果発現による「成長加速」を実践し、長期的な企業価値向上に向けた株主還元のさらなる強化を目指す 第二次中期経営計画 第三次中期経営計画 長期 還元方針は当面継続 株主還元に対する考え 安定配当を基本 配当性向 30％以上 配当 • 当社がPBR１倍割れの状態が続いてお 配当性向 30％ （累進配当） り、株主還元強化を期待する声は認識 自己株 最適資本構成の実現および 取得 45円 弾力的な資本政策を目的として実施 • 第三次中計期間は、将来の成長に向け
Slide 58: 財務戦略 株式分割
財務戦略｜株式分割 2026年２月28日を基準日として、１株を３株に分割 目指す姿 • 投資単価の低減により投資しやすい環境を整備し、当社株式の流 私たちイズミグループは西日本エリアにおいて、 最も地域に寄り添い、地域のお客さまに頼りにされる 動性向上や投資家層のさらなる拡大を図る 「地域の総合生活産業」を目指します • 地域に寄り添う総合生活産業として、地域の生活インフラを支える とともに、顧客＝株主になっていただき、地域と共に成長する仕組み を構築する お客さま 個人株主数の増加、流動性の向上に向けた取組を強化 株主 個人投資家向けIRの強化 従業員 企業認知度向上に向けた説明会等の開催、
Slide 59: 人財戦略 人的資本の考え方
人財戦略｜イズミグループにおける人的資本の考え方 • 将来像の実現に向けて社員一人ひとりが自ら考え、挑戦・革新する組織文化への原点回帰を土台とし、部門の枠を越えた連携の促進 や、多様な人財の専門性を活かす環境への計画的な投資を通じて、人財の価値を最大限に引き出し、地域に寄り添う総合生活産業 としての役割を果たす 従業員エンゲージメントの向上 人財育成 • エンゲージメントサーベイ活用による課題解決 採用と定着 • 次世代リーダーの育成 • 総実労働時間の削減 • 採用方法の多様化 • 専門人財の育成 • 従業員の健康 • 若年層の定着 • 標準オペレーション教育の推進 • DXを活用した教育改
Slide 60: サステナビリティ戦略 基本方針とマテリアリティ
サステナビリティ戦略｜基本方針とマテリアリティ • 2021年策定時からの外部環境の変化に対し、マテリアリティの見直しを行い、取組みをアップデート ◼ サステナビリティ基本方針 1. 未来を見据えた長期ビジョンを策定し、事業を通じて社会課題の解決に取り組みます。 2. すべてのステークホルダーと良好な信頼関係を築き、対話を通じて、共に社会に対して責任を果たします。 3. 地域とともに発展するため、地域に根ざした活動に取り組み、より良い生活環境を維持・向上させる活動を通して、長期的な価値を提供します。 ◼ マテリアリティと取組内容 事業方針 マテリアリティ 取組内容 • さまざまなお客さまに配慮
Slide 61: サステナビリティの長期ビジョン
サステナビリティ戦略｜サステナビリティの長期ビジョン ◼ 長期ビジョン 目指す姿 具体的な取組み 2030年の目標 2050年の目指す姿 • 店舗運営に伴うCO2排出量50％削減（2013年度比） 直近（2024年度）実績：32.4％削減（2013年度比） • 新店の店舗運営で使用する電力は再生可能エネルギー • 店舗運営に伴う排出量実質ゼロ 100%とする 脱炭素社会 CO2排出量削減 • 再生可能エネルギー100%での店舗運営を目指し、既存店での太陽光パネル設置、再生可能エネルギー 導入を進める • 自社の排出量（スコープ1.2）のみならず、スコープ3を含めたサプライチェーン全体で削減をす
Slide 62: 免責事項・お問合せ先
経営理念 社員が誇りと喜びを感じ、 地域とお客さまの生活に貢献し続ける 本資料につきましては、株主・投資家の皆さまへの情報提供のみを目的としたものであり、売買の勧誘を目的としたものではありません。 本資料に記載された業績見通しおよび各種計画は、現時点で入手可能な情報および合理的と判断される前提に基づくものであり、将来の業績を保証する ものではありません。また、消費動向、物価・為替、原材料価格、人件費、エネルギーコスト等の外部環境の変動により、特にコスト面において前提が変動す る可能性がございます。なお、2035年の長期ビジョンおよび関連数値は当社が目指す方向性を示すものであり、将来の業績を保証
Slide 63: 補足資料
補足資料 Ⅲ 補足資料 スライド番号 グループ店舗網 ドミナント戦略 64 既存店の競争力（既存店売上高前年比） 65 サステナビリティ 66 Copyright (c) IZUMI CO., LTD. All rights reserved. 63
Slide 64: 補足資料｜グループ店舗網
補足資料｜グループ店舗網 中四国・九州を中心に店舗展開 266 店舗 （2026年2月28日時点） 本社 地域ごとの店舗数（店） 主な会社名ほか 主な業態 所在地 九州 中国 四国 その他 合計 イズミ 広島市 SC（ゆめタウン・LECT） ※1 20 35 4 2 61 NSC（ゆめモール） 3 4 - - 7 SM（ゆめマート） 14 19 - - 33 その他 2 4 - 1 7 小計 39 62 4 3 108 ユアーズ 広島市 SM（ユアーズ等） - 26 - - 26 ゆめマート熊本 熊本市 SM（ゆめマート） ※2 23 - - - 23 SM等（サニー事業） 70 - - -
Slide 65: 補足資料｜既存店の競争力
補足資料｜既存店の競争力 既存店売上高前年比 2015年度～ （%） ※2023年度から売上高前年比には、エクセル部の実績を含んだ数値を記載しております。 '15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22 ’23 ’24 ‘25 イズミ 101.4 101.5 99.2 99.4 99.1 89.7 101.1 103.5 103.0 100.7 102.0 全国 101.3 98.8 99.6 99.2 98.8 100.7 103.1 101.0 103.0 102.1 102.5 かい離 +0.1 +2.7 -0.4 +0.2 +0.3 -11.0 -2.0 +2.5 0.
Slide 66: 補足資料｜サステナビリティ
補足資料｜サステナビリティ CO₂排出量を着実に削減 資源の有効活用 リサイクル・リユースを推進 太陽光発電設備を積極的に設置、 使用済み食用油を福岡県内4店舗で回収 2022年以降、すべての新店に太陽光パネルを導入しています。2024年にオープンした 2025年4月から、福岡市・北九州市と連携して、家 「ゆめマート五日市」では、太陽光発電と電力販売契約により、100％再生可能エネル 庭から出る使用済み食用油の改修を行っています。 ギーを実現しました。 「ゆめタウン博多」など4店舗に回収ボックスを設置し、 集まった廃食油を専門業者でバイオディーゼル燃料に 太陽光パネル 再生。普段は廃棄される食
Slide 67: サステナビリティ（環境）
補足資料｜サステナビリティ（環境） 2030年度の環境KPI達成に向け、着実に取り組みを進める ■環境KPIの進捗 ①CO2排出量 ②CO2排出量削減率 ①食品廃棄物リサイクル率 プラスチック製レジ袋削減率 （①②ともに13年度比、Scope1・2） ②食品ロス削減率（2018年度比） （2018年度比） CO2排出量（万t-CO2） CO2排出量削減率（％） 食品ロス削減率（％） 食品廃棄物リサイクル率（％） 80.0 16.1 63.6 66.1 21.2 64.1 24.3 21.9 56.7 32.4 58.7 24.6 70.0 71.0 70.1 69.2 71.5 20.7 40
Slide 68: 補足資料｜サステナビリティ
補足資料｜サステナビリティ 身近な地域に元気と「にぎわい」を 地域と力を合わせて一層の発展を ゆめタウンシティモールにて「ユニバーサルシティフェス」を開催 地域スーパーとして買い物支援に参画 2026年1月10日、「障がいのあるなしに関わらず、すべての人がともに楽しめるイベント」 (株)ゆめマート北九州は、下関市から委託を受けた企業と連携し、「Mile One を通じて、多様性や障がいへの理解を深める Project」に参画。下関市豊田町で開始された「貨客混載AIオンデマンド交通」の実証 ことを目的に、ユニバーサルシティフェスを開催 実験において、地域住民の買い物支援を目的と しました。また、
Slide 69: 補足資料｜サステナビリティ
補足資料｜サステナビリティ 自分らしくイキイキと働ける職場環境を 多くの学びの場で個々の成長を支える 定年年齢を延長、65歳まで正社員に ロールプレイング全社大会で接客技術を高める 2025年度以降に満60歳を迎える正社員を対象に、定年制度を改定しました。同年 2025年10月7日、接客技術の向上を目的として毎年開催している、ゆめタウン専門 度より、定年年齢を現行の60歳から毎年1歳ずつ引き上げ、最終的に65歳まで正社 店ロールプレイング大会「ゆめ1グランプリ」の第9回大会がイズミ本社にて行われました。 員として勤務できる制度とします。 地区予選を勝ち抜いた11名の参加者は、 この改定は、社員
Slide 70: 持続可能な商品の取り扱い
補足資料｜サステナビリティ 環境・社会・経済に配慮した 「持続可能な商品」 の取り扱い 環境にやさしい魚を販売 高校生が丹精込めて育てた牛肉を販売 熊本県産米にこだわったPB商品を発売 「マリン・エコラベル・ジャパン」（略称MEL）は、日 2026年2月7日、ゆめタウン平島・ゆめマート山陽において、 2025年9月に発売したイズミグループPB（プライ 本初の水産エコラベル認証制度です。環境にやさ 岡山県立瀬戸南高等学校の生徒が育てた牛肉を販売し ベート・ブランド）「ゆめイチ」において、オリジナルブ しい漁業・養殖を行う事業者とその商品に、認証 ました。ゆめタウン平島では、生徒による肥育の取り組
Slide 71: サステナビリティ（ガバナンス）
補足資料｜サステナビリティ（ガバナンス） 実効性のある体制を構築し、適正で健全な経営を進めていきます ・ お客さま満足の実現を通じて企業価値の最大化を図ることで、ステークホルダーの期待に応える ・ 高い倫理観をもって社会的責任を果たしつつ、地域社会へ貢献 経営体制の刷新に合わせ、 ・ 経営組織や諸制度を整備し、透明性、公正性を高めることを重要な課題の1つと位置づけ 取締役の任期を2年から1年以変更し、 ・ 取締役会の監督機能の強化、財務の信頼性の確保、業務の有効性と効率化の向上に取り組む より緊張感とスピード感を持ったガバナンス体制に ・ 「経営会議」、「指名・報酬委員会」を組成、権限移譲の実