Shizuoka Financial Group, Inc. · TSE:5831
Shizuoka Financial — Investor Presentation (April 2026)
38 slides from Shizuoka Financial's investor presentation, April 2026
Slide 1: 第2次中期経営計画（2026-2028年度）
第2次中期経営計画（2026-2028年度） 2026年 4月 2.0 －ともに、未来へ
Slide 2: 目次
目次 １． しずおかフィナンシャルグループの経営戦略の歩み P3－ ２． 第2次中期経営計画の概要 P8－ ３． 基本戦略 P14－ ４． 資本政策 P28－ 5. 参考資料 P32－
Slide 3: LFBDIAFYIVILINW—-FO
LFBDIAFYIVILINW—-FO ES MIO
Slide 4: しずおかFGの経営戦略の歩み
しずおかFGの経営戦略の歩み 外部環境の変化に即した戦略の展開により、持続的に企業価値を高め、足元では節目となるPBR1倍に到達 第2次中期経営計画では、前中計期間に実践した変革をベースに、企業価値のさらなる向上を目指す 外 金利がない世界（政策金利△0.10%） 金利のある世界（政策金利 0.10% → 0.75%～） 部 環 Fintech・ 銀行業の規制緩和 東証による 顧客行動・ 預金獲得 AIを中心とした 地域の成長に対する危機感 境 ネット銀行の台頭 コロナショック 気候変動等への対応 市場改革※ 価値観の変化 競争の激化 デジタル技術の進展 （人口減少・少子高齢化等） ※資本コス
Slide 5: 第1次中期経営計画の振り返り① ～財務目標
第1次中期経営計画の振り返り① ～財務目標 連結経常利益、ROE、OHRは、目標達成に向けて順調に推移。CET1比率のコントロールについては、今後も課題として認識 本業利益の着実な成長に加え、資本効率向上に向けた株主還元方針の見直しも行い、市場評価は大きく改善 財務目標の進捗・評価と今後の課題 指標 2027年度計画 2025年度予想※1 評価 現状認識 今後の課題 ➢ バランスシートコントロール(資産の入替、調達の安定化) 円金利上昇を背景とした資金利益の増加に加え、 連結経常利益 1,450億円以上 1,270億円 〇 ＋ グループ機能を活用した役務取引等利益も成長 に基づく資金利益の最大
Slide 6: 第1次中期経営計画の振り返り② ～エンゲージメント指標・社会インパクト指標
第1次中期経営計画の振り返り② ～エンゲージメント指標・社会インパクト指標 ステークホルダーとのエンゲージメント強化、地域の持続可能性向上に繋がる取組みを通じ、各指標の達成に向けて着実に進展 各指標の進捗・評価と今後の課題 指標 2027年度計画 達成に向けた取組状況 今後の課題 2025年度実績 ➢ ステークホルダーからの共感を獲得する お客さまの コミュニケーション（ファンづくり） エ 前年度比プラス 前年度比 +4.6 グループ取引満足度 ※1 人的資本投資の拡充 ➢ 顧客接点毎（リアル・デジタル） ン （速報値） の利便性・機能性向上 ゲ ー 2025年度実績 グループ機能の強化 デジ
Slide 7: 第2次中期経営計画策定の背景 ～なぜ前倒しで策定するのか
第2次中期経営計画策定の背景 ～なぜ前倒しで策定するのか 金利のある世界への移行やAI活用の必要性など、前中計に織り込まれていない環境変化を戦略に適合させるべく、第2次中計を前倒しで策定 経営環境の大きな変化 新たに経営戦略に必要な視点 変化に対応した戦略の必要性 金利のある世界への移行 バランスシート運営（アセット・ライアビリティアロケーション） Key Word 運用 採算性を意識した、資産の積上げと入替 運用利回りを意識した資産の選別 調達 預金以外の調達手法の多様化、調達コストコントロール 前中計【計画期間5年】を 預金の成長鈍化、安定調達の重要性 3年間で終了 AI・デジタル技術の進
Slide 8: 第2次中期経営計画の概要
第2次中期経営計画の概要
Slide 9: 第2次中期経営計画の概要
第2次中期経営計画の概要 10年ビジョンと中計ビジョンの2つを設定。その実現に向けた基本戦略の実践によりKPIを達成し、企業価値と社会価値の最大化を目指す （クロスオーバー） 2.0 ～ ともに、未来へ 期間 2026～2028年度（3年間） 10年ビジョン しずおかFGとステークホルダーの成長が共鳴・循環する状態 中計ビジョン 地域とともに未来をつくり、成長を続ける価値共創企業グループ 経営環境の変化を踏まえ、戦略・KPIを見直し ステークホルダーの目指す状態 ビジョンの実現に向けた戦略 KPI 基本戦略 地域 関係人口が増加し、活気があふれている地域社会 企 1 共創・成長・挑戦 業 事業
Slide 10: 財務目標・エンゲージメント指標・社会インパクト指標
サステナビリティ指標 企業価値向上を目指す「財務目標」「エンゲージメント指標」と、社会価値創造の効果を計る「社会インパクト指標」で構成 前中計目標 第2次中計目標 指標 （2027年度） （2028年度） 連結経常利益 1,450億円以上 1,700億円以上 収益性 連結ROE 財 （純資産基準） 8.5％程度 9.5％程度 務 目 標 効率性 連結OHR 50％程度 47％程度 企 業 健全性 連結CET1比率 13％程度 13％程度 価 コミットする指標 お客さまの 値 エ グループ取引満足度 前年度比プラス 前年度比プラス 向 ン ゲ 上 ー グループ役職員の 4.0以上 4.0以上 ジ
Slide 11: 目指すROE水準へのアプローチ ～ROE・利益・資本の推移
目指すROE水準へのアプローチ ～ROE・利益・資本の推移 追加利上げを考慮しない金利前提（政策金利0.75％）に立ち、第2次中計最終年度のROEは9.5%程度を想定 金利上昇によるアップサイドを織り込まずとも、中長期的に10％を超えるROE水準に到達可能な事業構造への転換を目指す 中長期的に目指すROE・利益水準 ROE 金利上昇がなくともROE10％を +0.5%～ 参考：政策金利1.0%前提 超える資本効率性を実現 11.0％ 政策金利1.0%前提では +0.5%程度 +0.5％程度のアップサイドを見込む 10.0％ 10%台半ば +0.4%程度 政策金利0.75% 9.0％ 9.5%
Slide 12: 中計期間における利益成長の組み立て
中計期間における利益成長の組み立て バランスシートの成長を支える安定調達に向けたコストを考慮しつつ、3つの事業領域で展開する戦略によりトップラインの成長を実現 戦略実現に不可欠な人的資本やシステムへの投資も拡充し、中計最終年度の連結当期純利益は1,220億円を展望 （単位：億円） 連結当期純利益の組み立て 戦略実現に不可欠な基盤の整備 1. 稼ぐ力の向上 ・人的資本投資 +70億円程度 ＋750億円程度 新事業等 ・システム関連費用 +30億円程度 オーガニック（共創・成長領域） ＋70～80 経費 連結OHR 47％程度 にコントロール １ 共創領域 240億円程度 P.16～17 本業収益
Slide 13: 円貨バランスシート運営の考え方
円貨バランスシート運営の考え方 運用面では利回りを重視した資産の選別を行い、調達面では粘着性預金を優先しつつ、調達の多様化により流動性を確保 金利のある世界に対応したバランスシートを構築し、資金利益の最大化を図る 2028年度に目指す円貨バランスシート構造（平残） 運用利回りを重視した資産の選別 バランスシート成長を支える調達の安定化 運 用 調 達 1 残高の増加を目指す貸出金 1 粘着性の高い預金の獲得 中小法人 15.0兆円（+0.7兆円）※ しずおかFG経済圏の創出 静岡県における地域シェアを高めつつ、 お客さまとしずおかFGがつながり続ける仕組みとして 戦略的な人員配置等により、神奈
Slide 14: 基本戦略
基本戦略
Slide 15: 基本戦略① 共創・成長・挑戦
基本戦略① 共創・成長・挑戦 企業価値向上と社会価値創造の最大化に向け、求められる機能や役割に応じて事業領域を3つに区分し、経営資源を戦略的に配賦 共創領域 成長領域 挑戦領域 価値共創に基づいた 市場成長性の取り込みによる ゼロから取り組む 考え方 盤石な経営基盤の構築 企業価値の向上 グロースベースの構築 静岡県および隣接地域 首都圏・愛知・大阪・海外 新しい収益・顧客基盤を 定義 （共存・共栄関係にあるマーケット） （成長性が認められるマーケット） 構築する市場・分野 関係人口増加 成長領域のホームグラウンド化 グループ機能の拡張 ミッション 地域との共存・共栄 積極的な収益機会の取込み
Slide 16: 基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～共創領域
基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～共創領域 しずおかFGのグループ機能を活かした「まちづくりビジネス」の展開や法人コンサルティング機能の強化により、地域との共存・共栄を実現 まちづくり ～しずおかFGだからできるビジネスモデルへ コーポレートコンサルティング ～地域企業の成長を支える 第1次中計 第2次中計 法人コンサルティング機能を集約し、地域No.1のコンサルティング会社を創出 “まちづくり”の土台を構築 地域の人口減少に向かい合う挑戦 現状 “まちづくり”への取組事例 社会価値創造 静岡銀行担当者がグループ内に点在する機能を活用し、お客さま企業へ提案 “まち”の魅力を高める 地域企業ととも
Slide 17: 基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～共創領域（預金戦略）
基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～共創領域（預金戦略） デジタルを通じた顧客接点・サービスの強化等により、貸出金の成長を支える粘着性の高い預金の調達力を強化 現状認識 粘着性の高い預金の獲得に向けた取組み 総貸出金（平残） 総預金（平残） 1 しずおかFG経済圏の創出 ※NCD含む （億円） 県内 県外 （億円） 県内 県外 のレベルアップ 180,000 〔これまで〕 ポイントプログラム 取引内容等に応じたポイント（my Coin）を付与 119,200 40,000 160,000 預金者内訳 131,000 お客さま優遇プログラム 108,444 122,584 へとリニューアル （取引に
Slide 18: 基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～成長領域（貸出金）
基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～成長領域（貸出金） 市場成長性の高い領域に経営資源を配賦し、適切な採算管理のもとで大都市圏・海外向けの貸出資産を増加させる アセットアロケーション 大都市圏（神奈川・愛知・東京・大阪） （）内はRORAを記載 ローン拠点の新設 2025年度（計画）→2028年度（計画） ホームグラウンド化 RORA（高） 住宅ローン フィービジネスの展開 名古屋銀行との経営統合 (9.24%→11.07%) （ホームグラウンド化） 法人デリバティブ ローン手数料 資産形成ローン M&A・経営支援 ウェルスマネジメント 中小法人 (3.39%→4.42%) ➢ 個人：ローン業務の
Slide 19: 基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～成長領域（有価証券）
基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～成長領域（有価証券） 保有債券の収益性・健全性向上に向けた入替等を継続的に行い、持続的な利益成長を支える債券ポートフォリオの構築を目指す 有価証券運用方針 債券ポートフォリオの構築 金利上昇局面においては、平均残存期間を適切にコントロールしながら入替・買入を進めていく 1 円債ポートフォリオの採算性向上 2025年12月（実績） 2028年度（計画） 増減 【保有株式および債券残高の推移（億円）】 （億円） 残高 利回り 残高 利回り 残高 利回り 有価証券評価損益の状況 2023年 2025年 円債※ 16,519 1.03% 22,900 1.50% +6,
Slide 20: 基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～挑戦領域
基本戦略① 共創・成長・挑戦 ～挑戦領域 第2次中計では、新たな収益・顧客基盤の構築に向けた新事業開発、M&A戦略を加速させていく 中計期間の新事業の方向性 マテリアリティの解決に向けた新事業展開 重点分野 第1次中計で実装した事業 実装実験中の新事業 今後実装を検討する新事業 1 金融グループとしての成長に必要な機能の実装 人口減少・少子高齢化への対応 地域社会の健全な成長 デジタル社会の形成 不動産証券化・エクイティビジネス Web3 NFT 経営環境、収益・社会インパクト等の観点から、重点分野を特定 移住推進 ファンドレイジング支援 Fintech 内部通報システム Baas デジタルバ
Slide 21: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 急速な経営環境の変化を踏まえ、しずおかFGの持続的な成長に向けてチャネルや人財等の経営資源の最適な姿を再定義 AI等の活用により4つの変革（トランスフォーメーション）に取り組み、中計で掲げる成長戦略の実現を目指す 4つのトランスフォーメーション 戦略の考え方 戦略の位置づけ 1 チャネルの役割を再定義 共創・成長・挑戦 リアルチャネル デジタルチャネル 成長戦略の加速 ・ブランド体験 営業の質の向上と顧客接点の拡大により ・信頼関係構築の場 戦略の効果を最大化 双方向 営業X タッチポイントX 連携 ・日常取引の完結 組織変革 ・最適な情報の発信 成
Slide 22: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～投資計画
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～投資計画 これまでに整備を進めてきたシステム基盤をベースに、第2次中計では様々な業務にAIやデータを活用し、営業活動・顧客体験を最適化 トランスフォーメーションの実現により一人あたりの生産性を高め、各領域での戦略の実行を加速 投資計画 営業X BPR・AI実装により年間25万時間捻出 ➤ 営業活動にリソースを投入 （億円） 目指す営業担当者の1日 730 営業・融資支援システム 20億円 AIが作成 営業力向上・面談件数増加 AIが作成 提案の質向上 営業X 準備 準備 面談 事務 事務 企画 +232 AI導入 100 提案先 面談記録 お客さま
Slide 23: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～システム投資のロードマップ
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～システム投資のロードマップ 迅速なシステム開発体制の整備により戦略を加速させつつ、リスクマネジメントの高度化に向けた投資も戦略的に実施 中計期間におけるシステム投資のロードマップ 第１次中計 2026年度 2027年度 2028年度 クラウドファースト 90億円 営業X ローン受付・審査システムの刷新 融資支援システムの更改 投資額 約100億円 店頭タブレットの高度化 第1次中計 脱メインフレームを完了 P.22 Wallet+の導入 第2次中計 勘定系システム（2027年1月）を皮切りに タッチポイントX 順次、各種システムをクラウド環境に移行
Slide 24: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～経費コントロール
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～経費コントロール 成長戦略の実現に必要な投資を拡充しつつ、財務規律である連結OHRは47%程度でコントロールしていく 経費水準・OHR目標（連結） 財務規律である連結OHRは47%程度でコントロールしていく 人的資本投資 +69億円の内訳 戦略実現に向けた人財ポートフォリオの再構築に向け、 55.6%※ 役職員一人ひとりが最大限に活躍できる組織体制へと変革 連結OHR 人件費 +67億円 47%程度 プロ人財等の確保 ベースアップ 等 RS信託 戦略実現と処遇のリンク 1,168 企業価値向上への貢献に連動した報酬体系の整備 役職員のスキル向上 +
Slide 25: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～人財X
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～人財X AIによる業務量削減等を通じて人員配置の最適化を図り、第2次中計で掲げる基本戦略の実現を目指す 目指す人財ポートフォリオ 【戦略人員の配置イメージ】 KGI（効果測定に向けた指標） 重点領域への人員再配置を進めつつ、 共創 +110名 人員数は2025年度比同水準に向けてコントロール 戦略実現に向けた人的資本投資の効果を測定 コーポレート ライフプラン まちづくり 連結業務粗利益 2,570億円 ファイナンス・ソリューション 相続・ウェルス 収益化企画 専門チーム 生産性指標 1,920億円 コンサル リース 証券 不動産投資顧問 一人当た
Slide 26: 基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～AI投資・活用
基本戦略② トランスフォーメーション2.0 ～AI投資・活用 AIがヒトの業務を「代替・補完」することで、定型業務の効率化と意思決定の品質向上を実現し、役職員は「お客さまへの価値提供」に注力 AI開発に向けた体制構築 具体的な業務AIの開発 50～60億円 2028年度 2030年度 人財育成・人財確保 AIによる代替 業務量削減によるリソース捻出 約6億円 本部/本社業務量 本部/本社業務量 業務の可視化 全役職員 業務の選定 プロセス再構築 AI開発・業務への適用 2025年度比▲25% 2025年度比▲50% ～AIを日常的に使いこなす （175人相当） （300人相当） A B C D
Slide 27: 基本戦略③ コーポレートコミュニケーション
基本戦略③ コーポレートコミュニケーション ステークホルダーとより深く、長く繋がるための「ファン作り」と、それを支えるコーポレート・ガバナンスの高度化に両輪で取り組み、 各ステークホルダーのエンゲージメント向上を中長期的な企業価値向上に繋げていく ステークホルダーコミュニケーション 中長期的な企業価値の向上 ステークホルダーから「共感」を獲得するコミュニケーションを起点に、深く、長く繋がるための「ファン作り」に向けた取組みを展開 ファン階層シフトのイメージ 地域共創に向けた 地域 一体感の醸成 地域 スポーツや文化をフックとしたブランディング 推奨 コア ファン 共感による お客さま エンゲー
Slide 28: 資本政策
BABGR
Slide 29: 資本運営
資本運営 採算性を重視したリスク・アセットの積み上げを図りつつ、連結CET1比率13％程度に向けて資本水準・構成を変化させていく 自己資本比率の増減 ※バーゼルⅢ最終化 完全実施ベース リスク・アセットの増減要因 2029年3月末の連結CET1比率を13％程度にコントロール 採算性を考慮した適切なアセットアロケーションにより、リスク・アセットの積み上げを図る 配当性向50％以上を維持 （兆円） 法人(大中堅) 連結当期 グローバル SF(貸出) リスク・アセット その他 純利益 増加 投資余力をROE向上につながる成長投資に SF(PE) 振り向け、余剰資本は自己株式取得により 個人 △0.8
Slide 30: 政策投資株式の縮減
政策投資株式の縮減 中長期的な縮減目標（純資産に占める保有比率：20％未満）の達成に向けて、第2次中計最終年度には「25％程度」に縮減 株式売却益は、今後の利益成長に向けて戦略的に活用しつつ、資本に占める有価証券評価差額金の割合を低減していく 政策投資株式保有残高の推移 取引関係の強化 第1次中計期間 第2次中計 （億円） 事業投資・地域貢献 貸借対照表計上額 39.7% 政策投資株式縮減の考え方 純資産に占める比率 1,200 44.0% 36.5% 純資産額に占める保有残高比率を2031年3月末迄に「20％未満」へ低減 4,561 保有意義が認められないと判断される先は政策投資を解消 4,
Slide 31: 株主還元方針
株主還元方針 配当性向は、目標とする「配当性向50％以上」に到達後も引き続き高水準を維持し、利益成長による増配を継続 資本水準の適正化に向けた自己株式取得を継続的に実施し、資本効率のさらなる向上を実現する 株主への利益配分の状況 20円増配 配当総額（億円） 21円増配 自己株式取得額（億円） 80.0 株主還元方針 1株あたり配当金（円） 60.0 配当を基本に、資本効率向上を目的とした自己株式取得も 39.0 429 ※ 機動的に実施 327 配当 215 • 2027年度迄に「配当性向50%以上」へ累進的に引き上げ、 300 2028年度以降も「配当性向50%以上」を維持 • 利益の持続
Slide 32: 参考資料
参考資料
Slide 33: グループ各社の利益計画
グループ各社の利益計画 中計最終年度におけるグループ各社計画 （左：2025年度予想、中：2028年度計画、右：3年間増減） 静銀ティーエム証券 静銀リース 静銀経営 2025年度 2028年度 （億円） コンサルティング （予想） (計画) 3年間増減 （億円） 売上総利益 104 132 +28 38 48 +10 29 46 +17 経常利益 1,270 1,700 +430 経 費（△） 68 77 +9 20 23 +3 23 32 +9 親会社株主に帰属する 経常利益 36 55 +19 18 25 +7 6 14 +8 連 当期純利益 880 1,220 +340 当期純利益 2
Slide 34: 企業価値向上に向けた取組み ～ロジックツリー
企業価値向上に向けた取組み ～ロジックツリー オーガニック、インオーガニック両面での成長戦略の実現と、適正水準への資本コントロールにより、ROEのさらなる向上に取り組む 期待成長率の向上に繋がる経営基盤の強化に加え、情報の非対称性緩和に向けた情報開示の充実等に努め、資本コストの抑制を図る RORA向上 ➢ 採算性を重視した戦略的なバランスシート・コントロール （資産入替・証券化等）による資金利益の最大化 ROEの向上 ボトムライン利益 収益力の強化 ➢ 成長領域（大都市圏）のホームグラウンド化による収益機会 リスク・アセット の取込み、グループ機能活用による役務取引等利益の増加 ➢ 新事業、M
Slide 35: マテリアリティ
マテリアリティ 第1次中計で特定した重要課題（マテリアリティ）を継承しつつ、その解決に向けた企業活動をアップデートし、社会インパクトを創出する マテリアリティ 企業活動 アウトプット・アウトカム インパクト 人が集まる街づくり支援 まちづくり投融資金額 人口減少・少子高齢化への対応 地域への投資呼び込み 移住者向けファイナンス 静岡県内人口の 静岡県内 社会 関係人口増加 社会増減率 人材紹介件数の増加 （継続的に増加） 地域社会の健全な成長 県内企業への人材紹介 （外国人含む） Tech Beatの 産業発展と金融イノベーション 地域イノベーションエコシステムの構築 規模拡大と成果向上 経済
Slide 36: インパクトロードマップ
インパクトロードマップ インプット・アクティビティ アウトプット アウトカム インパクト （経営資源・企業活動） （直接的な結果） （間接的に得られる成果） （社会への影響） まちづくり推進、地域への投資呼込み まちづくり投融資実行額 人が集まる施設増加、地域の魅力向上 ➢静岡県内の雇用環境改善、 雇用の場の創出 求人ニーズへの対応・働く場の提供 県内企業への人材紹介 必要な事業･技術等の承継 静岡県内人口の 社 ➢関係人口の増加 社会増減率 海外･首都圏からの移住、観光誘致 外国人人材紹介 働き手の増加、県内施設利用者増 会 ➢住みやすさ向上 （継続的に増加） キャッシュレスの推進 キャッシ
Slide 37: 地域の脱炭素化支援に向けた取組み
地域の脱炭素化支援に向けた取組み 第1次中計で充実させたグループ内の脱炭素化支援メニューをフル活用し、地域企業のGHG排出量削減を適切に支援 引き続き、地域一体での取組みを加速させることで、マテリアリティ「環境と経済が両立した社会の充実」の実現を目指す 目指す姿 地域一体での 脱炭素化への取組み 2050 しずおかFGの ファイナンスド・エミッションネットゼロ ● 各市町と脱炭素化等の連携協定を締結 ● 「しずおかカーボンニュートラル ● 静銀リース 電力事業の実証実験開始 （浜松、湖西、御殿場、磐田、袋井） 金融コンソーシアム」立上げ 社会インパクト指標 自社におけるおけ グループ一体での
Slide 38: 株式会社 しずおかフィナンシャルグループ ガバナンス企画部 IR・SR室 納本
本資料には、将来の業績に関わる記述が含まれています。 こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。 将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意ください。 ※本資料の金額等は原則として単位未満を四捨五入しています。また、グラフにおける前年同期比の数値の記載は表上で計算しています。 本件に関するご照会先 お く も と 株式会社 しずおかフィナンシャルグループ ガバナンス企画部 IR・SR室 納本 ＴＥＬ：054-261-3111（代表） 054-345-5418 （直通） ＦＡＸ：054-344-0131 Ｅ‐ｍａｉｌ
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