J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086
J. Front Retailing — FY2020 Earnings Presentation
61 slides from J. Front Retailing's earnings presentation, Apr 13, 2021
Slide 1: 2021年2月期 決算および2021～2023年度中期経営計画 説明会
～ 完全復活から、再成長へ。 ～ 2021年2月期 決算および 2021～2023年度中期経営計画 説明会 2021年 4月13日 J.フロント リテイリング株式会社 代表執行役社長 好本 達也 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。
Slide 2: 本日の内容
本日の内容 Ⅰ． 2020年度 業績概要 Ⅱ． 2021年度 業績予想 Ⅲ． 2021～2023年度 中期経営計画 1
Slide 3: 2020年度 業績概要（IFRS）
@ J. FRONT RETAILING 202042 RE (IFRS) eo
Slide 4: 連結業績P/L（IFRS）
連結業績P/L（IFRS） 新型コロナ影響は緩やかに回復に向かうも、百貨店、パルコを中心に大幅減収 事業利益は通期で黒字も、パルコの2店舗閉鎖費用や減損などにより営業損失 期末配当は前年と同額の1株当たり18円を維持、年間配当は1株当たり27円 （単位：百万円、％） 2021年2月期 対前年 対10月予想 実績 通期 増減高 増減率 増減高 増減率 総額売上高 766,297 △367,357 △32.4 △44,103 △5.4 売上収益 319,079 △161,542 △33.6 △18,421 △5.5 売上総利益 134,368 △72,585 △35.1 △4,232 △3.1 販
Slide 5: セグメント情報（IFRS）
セグメント情報（IFRS） 百貨店事業は緩やかに回復基調も感染第3波影響により年度後半は足踏み パルコ事業は一部家賃減免継続も想定より影響は縮小、エンタメは苦戦継続 不動産事業は「GINZA SIX」など営業再開後は歩合縮小も比較的堅調に推移 ｸﾚｼﾞｯﾄ金融事業はカードリニューアル費用や年会費計上方法の変更が影響 （単位：百万円、％） 事業利益 営業利益 2021年2月期 対前年 対10月予想 対前年 対10月予想 通期 実績 実績 増減高 増減率 増減高 増減高 増減率 増減高 百貨店事業 △4,899 △31,360 － △2,899 △22,199 △39,824 － △2,999 パ
Slide 6: セグメント情報＜事業利益＞（IFRS）
セグメント情報＜事業利益＞（IFRS） 0,000 百貨店 （単位：百万円） 事業 事業利益分析 0,000 0,000 △31,360 45,363 0,000 パルコ 事業 △6,520 不動産 ｸﾚｼﾞｯﾄ 事業 金融 0,000 事業 △1,727 ｸﾚｼﾞｯﾄ △1,505 その他 調整額 百貨店 調整額 金融 不動産 パルコ △1,722 その他 事業 △162 事業 事業 事業 665 854 1,200 396 △213 2,362 △2,899 2,366 0 0,000 前年 対前年△42,997百万円（△94.8％） 2020年度 対10月予想＋1,166百万円（＋97.
Slide 7: セグメント情報＜営業利益＞（IFRS）
セグメント情報＜営業利益＞（IFRS） ,000 百貨店 事業 （単位：百万円） ,000 営業利益分析 ,000 ,000 40,286 △39,824 ,000 パルコ 事業 0 △ 17,718 ,000 不動産 △ 20,600 事業 ｸﾚｼﾞｯﾄ △ 24,265 百貨店 金融 パルコ 事業 △4,739 ｸﾚｼﾞｯﾄ 事業 事業 その他 調整額 調整額 金融 不動産 △2,999 ,000 △ 1,487 △ 1,848 1,066 その他 事業 事業 △2,445 720 1,052 421 △414 ,000 前年 対前年△64,551百万円 2020年度 対10月予想△3,6
Slide 8: セグメント業績 ①百貨店事業（IFRS）
セグメント業績 ①百貨店事業（IFRS） コロナ影響は下期緩やかに回復も第３波影響や年末年始の集客抑制により苦戦 インバウンドはほぼ蒸発の状況が継続、国内富裕層は高額品消費中心に堅調 10月予想比較では販管費圧縮も売上減に伴う総利益の下振れをカバーできず （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2021年2月期 対前年 対前年 対前年 対10月予想 実績 実績 実績 増減率 増減率 増減率 増減高 総額売上高 189,790 △46.5 277,417 △23.1 467,208 △34.7 △26,292 売上収益 70,102 △46.9 93,922 △28.7 164,024 △37.
Slide 9: 大丸松坂屋百貨店P/L（IFRS）
大丸松坂屋百貨店P/L（IFRS） 百貨店は東京店などターミナル不調継続も、心斎橋店、名古屋店等着実に回復 純粋EC売上高は対前年4割増の100億円超え、ライブ販売などにも手応え 下期から心斎橋北館、上野FTなど百貨店保有不動産の多くをパルコに移管 （単位：百万円、％） 大丸松坂屋百貨店 合計 2021年2月期 百貨店 不動産 通期 対前年 対10月予想 対前年 対10月予想 対前年 対10月予想 実績 実績 実績 増減率 増減高 増減率 増減高 増減率 増減高 総額売上高 424,374 △33.5 △22,526 12,284 △31.1 △716 436,462 △33.5 △23,13
Slide 10: 大丸松坂屋百貨店 SG&A分析（IFRS）
大丸松坂屋百貨店 SG&A分析（IFRS） 2020年度 人件費 宣伝費 SG&A分析 （単位：百万円） 減少 減少 包装 △ 173 △ 3,140 配達費 減価 減少 賃借料 償却費 減少 △ 448 減少 △ 315 △4,210 作業費 減少 その他 販管費 △ 1,646 減少 減価 償却費 包装 人件費 116,543 賃借料 配達費 宣伝費 △ 12,140 その他 作業費 増加 減少 減少 販管費 減少 増加 減少 △ 947 減少 158 △ 127 89 △ 398 △ 534 △ 2,073 98,300 94,471 対前年△22,072百万円（△18.9％） 対10月
Slide 11: セグメント業績 ②パルコ事業（IFRS）
セグメント業績 ②パルコ事業（IFRS） コロナ禍による約2ヶ月に及ぶ店舗休業や、営業時間の短縮継続が大きく影響 事業利益の10月予想上振れはテナント家賃減免の縮小と販管費圧縮が奏功 営業利益の10月予想下振れは店舗閉鎖損失（津田沼、新所沢）計上が主要因 （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2021年2月期 対前年 対前年 対前年 対10月予想 実績 実績 実績 増減率 増減率 増減率 増減高 総額売上高 83,472 △40.9 123,046 △27.5 206,519 △33.6 △17,281 売上収益 30,115 △31.1 38,746 △43.5 68,861 △38.6
Slide 12: 心斎橋PARCOオープン
セグメント業績 ②パルコ事業（IFRS） 心斎橋PARCOオープン（2020年11月20日～） 当初の狙いどおり、1～2階ラグジュアリーや6階カルチャーなどが特に好調 パルコ顧客層の幅が拡大、隣接・一体化した大丸心斎橋店との相乗効果発揮 11
Slide 13: 不動産事業、クレジット金融事業、その他（IFRS）
セグメント業績 ③不動産事業､④クレジット金融事業､⑤その他（IFRS） 不動産：休業期間に応じた家賃減免措置実施や歩合賃料減も黒字を確保 ｸﾚｼﾞｯﾄ金融：取扱高減にカードリニューアル費用や年会費計上方法変更も影響 その他：大丸興業、ディンプルなど事業利益、営業利益で10月予想上振れ （単位：百万円、％） 不動産事業 クレジット金融事業 その他 2021年2月期 対10月 対10月 対10月 通期 対前年 対前年 対前年 実績 予想 実績 予想 実績 予想 増減率 増減率 増減率 増減高 増減高 増減高 総額売上高 15,383 △13.7 △417 11,496 △5.7 △204 105
Slide 14: 連結B/S（IFRS）
連結B/S（IFRS） 資産合計はｺﾛﾅ対策で現預金を確保したことなどにより、対前年234億円増加 有利子負債はｺﾛﾅ対策資金の新規調達により対前年840億円増加 親会社所有者帰属持分比率は27.9％、対前年△3.3pｔ低下 資産合計 有利子負債 親会社の所有者に帰属する持分 親会社所有者帰属 1,263,722 持分比率 31.2% 1,240,308 ＋23,414 27.9% △3.3pt 562,815 478,773 リース負債 ＋84,042 202,885 387,188 リース負債 352,171 220,497 △35,017 ～ ～ 社債・借入 258,276 社債・借入
Slide 15: 連結CF（IFRS）
連結CF（IFRS） 営業CFは利益減により対前年△168億円減少 フリーキャッシュフローは356億円、投資の大幅抑制により対前年118億円増加 コロナ対策としてCP発行、銀行借入などにより充分な手許資金を確保 営業CF 投資CF フリーCF 財務CF 現預金等残高 128,925 73,358 56,471 58,727 35,601 34,633 23,799 ＜＋28,689＞ ＜△16,887＞ ＜＋11,802＞ ＜＋94,292＞ △ 14,829 △ 20,870 ＜＋73,556＞ ＜ ＞内対前年増減高 △ 49,559 20年2月期実績 21年2月期実績 14 （単位：百万円
Slide 16: 2021年度 業績予想（IFRS）
@ J. FRONT RETAILING 2021472 ta? A (IFRS) eo 15
Slide 17: 連結業績予想P/L（IFRS）
連結業績予想P/L（IFRS） 総額売上高は19年度比9割に満たない回復予想、事業利益は185億円の見込み 構造改革にスピードを上げて取り組むための対策費用として60億円を織り込む 中間配当1株当り14円、年間配当は29円を予定し、前年に比べ2円増配を予定 （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2022年2月期 対前年 対前年 対前年 予想 予想 予想 増減率 増減率 増減率 総額売上高 470,000 46.6 535,000 19.2 1,005,000 30.6 売上収益 180,000 22.1 214,000 24.7 394,000 23.5 売上総利益 81,500 37.1
Slide 18: 報告セグメントの変更
報告セグメントの変更 ～2020年8月 ～2021年2月 2021年3月～ 百貨店事業 百貨店事業 百貨店事業 不動産事業 不動産事業 （大丸松坂屋保有） （大丸松坂屋保有） GINZA SIX GINZA SIX GINZA SIX 百貨店 周辺店舗 百貨店 周辺店舗 百貨店 周辺店舗 上野ﾌﾛﾝﾃｨｱﾀﾜｰ（賃貸）※ （パルコ保有） ＳＣ事業 その他（BINO等） 上野ﾌﾛﾝﾃｨｱﾀﾜｰ（賃貸）※ PARCO各店 心斎橋店 北館 その他（BINO等） ヌーヴ・エイ PARCO SINGAPORE パルコ事業 パルコ事業 上野ﾌﾛﾝﾃｨｱﾀﾜｰ PARCO各店 PARCO各店 デベロッパー事
Slide 19: セグメント業績（IFRS）
セグメント業績（IFRS） （単位：百万円、％） 事業利益 2022年2月期 上期 対前年 下期 対前年 通期 対前年 予想 増減高 増減率 予想 増減高 増減率 予想 増減高 増減率 百貨店事業 700 3,682 － 6,800 6,928 － 7,500 10,610 － SC事業 4,900 3,950 415.6 2,500 2,371 － 7,400 6,321 585.2 デベロッパー事業 800 △931 △53.8 1,400 291 26.2 2,200 △640 △22.6 決済金融事業 0 △446 － 800 849 － 800 404 101.6 その他 500 △
Slide 20: セグメント業績 ①百貨店事業
セグメント業績 ①百貨店事業 国内富裕層が全体を牽引するなかで、月を追って着実な回復に向かうことを想定 インバウンド消費は、年度後半にかけて次第に動きは出てくるものと予想 販管費は前年度の反動はあるも、19年度比では△50億円以上圧縮の見込み （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2022年2月期 対前年 対前年 対前年 予想 予想 予想 増減率 増減率 増減率 総額売上高 287,700 48.4 339,100 19.9 626,800 31.5 売上収益 106,400 43.3 119,800 20.7 226,200 30.4 販売管理費 61,000 35.2 65,200 10
Slide 21: 大丸松坂屋百貨店 主要店舗別売上
大丸松坂屋百貨店 主要店舗別売上 売上は2019年度比で上期△19.2％、下期△5.8％へと回復に向かうと予想 鉄道旅客輸送への依存度が高い東京店、梅田店は相対的に慎重な見方継続 インバウンド戻りも遅いと想定、同比率の高い心斎橋店、札幌店で織り込む （増減率、％） 2020年度比較 2019年度比較 2022年2月期 上期 下期 通期 上期 下期 通期 予想 予想 予想 予想 予想 予想 心斎橋店 82.9 26.1 46.5 △39.7 △17.3 △29.1 梅田店 48.2 25.7 35.1 △26.1 △14.8 △20.4 東京店 67.3 31.2 45.3 △36.6 △21.
Slide 22: 大丸松坂屋百貨店 SG&A分析（IFRS）
大丸松坂屋百貨店 SG&A分析（IFRS） 2021年度 SG&A分析 （単位：百万円） ※前年上期は、休業期間に係る固定費のうち 販管費で△66.9億円を「その他の営業費用」へ振替えている ・人件費 △12.1億円 その他 その他 ・減価償却費 △25.2億円 6,706 包装 賃借料 減価 作業費 広告 3,494 ・賃借料 △ 0.3億円 配達費 71 償却費 600 人件費 宣伝費 ・その他 △29.2億円 （業務委託費、電算費など） △32 203 1,235 588 作業費 減価 1,866 償却費 主に売上回復に伴う手数料、 3,169 包装 修繕費、光熱水費などの増加 広告 賃
Slide 23: セグメント業績 ②SC事業（パルコ）（IFRS）
セグメント業績 ②SC事業（パルコ）（IFRS） 食堂、シネコン含め3月にグランドオープンした心斎橋PARCOがフルに貢献 テナント賃料減免措置の大幅縮小とともにエンタテインメントも回復基調へ （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2022年2月期 対前年 対前年 対前年 予想 予想 予想 増減率 増減率 増減率 総額売上高 136,600 75.2 132,900 12.7 269,500 37.6 売上収益 34,270 47.9 36,430 13.6 70,700 28.0 販売管理費 7,400 10.3 7,200 △1.2 14,600 4.3 事業利益 4,900 415.6
Slide 24: デベロッパー事業、決済金融事業、その他（IFRS）
セグメント業績 ③デベロッパー事業④決済金融事業⑤その他（IFRS） デベロッパー ： 当面は物件への投資が先行のため、建装事業の収益が牽引 決済金融 ： カードリニューアルに伴う販促費増、年会費計上方法変更影響継続 その他 ： 大丸興業を慎重に予想、Jフロントフーズは事業譲渡により連結除外 （単位：百万円、％） 上期 下期 通期 2022年2月期 対前年 対前年 対前年 予想 予想 予想 増減率 増減率 増減率 デ ベ 売上収益 26,400 △19.7 32,300 54.3 58,700 9.1 ロ ッ 販売管理費 3,800 28.8 3,800 30.0 7,600 29.4 パ ー
Slide 25: 連結B/S予想（IFRS）
連結B/S予想（IFRS） 資産合計は減価償却による固定資産の減少などにより、対前年△237億円減少 有利子負債はリース負債の返済などにより対前年△288億円減少 親会社所有者帰属持分比率は28.0％、前年同水準となる見込み 資産合計 有利子負債 親会社の所有者に帰属する持分 1,263,722 親会社所有者帰属 持分比率 1,240,000 27.9 28.0 △23,722 ＋0.1pt 562,815 534,000 リース負債 リース負債 202,885 △28,815 174,000 352,171 347,500 ～ ～ △4,671 社債・借入 社債・借入 359,930 360
Slide 26: 連結CF予想（IFRS）
連結CF予想（IFRS） 営業CFは運転資金の増加などにより対前年△44億円減少 投資を減価償却費の範囲内に抑制、フリーキャッシュフロー300億円を確保 コロナ影響が収束するまでの間、引き続き十分な手許資金を確保 営業CF 投資CF フリーCF 財務CF 現預金等残高 128,925 121,425 56,471 52,000 58,727 35,601 30,000 ＜△1,130＞ ＜△4,471＞ ＜△5,601＞ ＜△7,500＞ △ 20,870 △ 22,000 △ 37,500 ＜ ＞内対前年増減高 ＜△96,227＞ 21年2月期実績 22年2月期予想 25 （単位：百万円）
Slide 27: 2021～2023年度 中期経営計画
百貨店 事業 百貨店 パルコ 2021～2023年度 中期経営計画 事業 事業 26
Slide 28: 前中期計画の振り返り
前中期計画の振り返り 主な取り組み 成果 評価 ◆育児領域への参入 マルチサービスリテイラー（事業領域拡大） ◆新規事業開発に向けた出資は2社に留まる ◆重点３事業（JFRカード、JF建装、ディンプル）の成長の道筋は示せず。 × ◆再開発計画の推進 アーバンドミナント（開発PJ） ・GINZA SIX、上野フロンティアタワー開業 ○ ◆不動産賃貸事業の拡大 成 アーバンドミナント（不動産事業） ・町家をリノベーションした「祇園町家」 「ブルーボトルコーヒー京都カフェ」、ビューティ＆ヘルス「BINO」（東洞院、御徒町、栄） ○ 長 ◆グループITガバナンスの策定 ICT（守り） ・ITガバナンス
Slide 29: 企業リスク認識
企業リスク認識 外部環境への対応 内部環境への対応 Ⅰ.新しいマーケットの開拓に係るリスク Ⅱ.新しい顧客体験の提供に係るリスク 3.都市の分散化 12.顧客の変化、特に 競新 5.業際を超えた再編、 6.既存の事業モデルの 争た （都市と地方のリバランス） 少子高齢化・長寿命化 M＆Aの加速 衰退 優な 位価 4.ポストコロナにおける 13. 外国人マーケットの の値 不透明さ 消費行動の変化 獲創 得造 、 11.加速する所得の 二極化 2.加速度的に進化する 1.サステナビリティ テクノロジー 経営の高度化 9.頻発する自然災害・ 10.ニューノーマル時代 再成 7.資金調達マネジメント
Slide 30: コロナ禍を通じて得た気づき
コロナ禍を通じて得た気づき ビジネスモデルの脆弱性 都心立地の優位性への懸念 デジタル対応への遅れ 事業ポートフォリオのレジリエンス不足 人と人とのコミュニケーションの重要性 安全・安心への配慮の再認識 あらゆるステークホルダーへの目配り 29
Slide 31: マテリアリティの見直し
マテリアリティの見直し 新たに２項目をマテリアリティ（重要課題）に追加し、サステナビリティ経営を推進 脱炭素社会の 実現 お客様の健康・ ダイバーシティ 安全・安心な ＆ くらしの実現 インクルージョンの 推進 （新規追加） ７つの ワークライフ マテリアリティ 地域社会との インテグレーションの 実現 共生 サーキュラー サプライチェーン エコノミーの 全体のマネジメント 推進 （新規追加） 30
Slide 32: CSVの実践 上位概念と戦略の体系
上位概念と戦略の体系 企業戦略・事業戦略と サステナビリティ経営を一体化 社是 先義後利 グループビジョン くらしの 「あたらしい幸せ」を 当社の強みを活かした 発明する。 新たな価値創造を通じた CSVの実践 サステナビリティ方針 Well-being Life 人々と共に、地域と共に、 （共通価値の創造） 環境と共に の提案 目指す企業像と提供価値 こころ豊かなライフスタイルをプロデュースし、 地域と共生する個性的な街づくりを行う 経営戦略／事業戦略 31
Slide 33: ３つの重点戦略
３つの重点戦略 Group Structure 商業 優良顧客 百貨店 SC プロデュース 資産 事業 事業 × 能力 Core Core Competence Business 取引先 クリエーター 都市部の デベロッパー 決済金融 など 不動産資産 事業 事業 パートナー 中長期的な環境変化と当社グループの強みを踏まえ ３つの戦略にフォーカス 重要な 外部環境 デジタルとリアルの 所得・消費の 底堅い 変化 融合（OMO） 二極化 都市部商圏 当社 グループ 商業プロデュース 取引先、クリエイター 百貨店外商を含む 国内主要都市部の の強み 能力 などのパートナー 顧客基盤 不動産資産 4
Slide 34: 中期経営計画の全体構成
中期経営計画の全体構成 ① リアル×デジタル戦略 ② プライムライフ戦略 ③ デベロッパー戦略 －百貨店：本物/本質重視による －上質な顧客体験を実現する新 －商業に限定しない 店舗の魅力化・メディアコマー たなソリューションサービスの 多様な用途取り組み ス化 開発 －循環型投資スキームの着手 －パルコ：店舗ブランド価値の再 －外商オンラインコミュニケーショ 収益回復 ンの進化 －準都心エリアへの進出 と再成長 構築・デジタルSCプラット フォームの追求 －グループレベルでの に向けた CRM戦略進化 －CSV視点での新コンテンツ創 3つの 出・育成 戦略 再成長に向けたコミッティによるグル
Slide 35: 再成長に向けたレジリエンスを高める３年
再成長に向けたレジリエンスを高める３年 変革なくして、完全復活なし。 待っていても、元に戻らない。この変革の機を、逃さない。 34
Slide 36: ポートフォリオ変革のイメージ
ポートフォリオ変革のイメージ 百貨店、SCでの着実な成長の一方、デベロッパー、決済金融他でシェア拡大 800億円 セグメント別「営業利益」シェア デベロッパー事業 40％ 決済金融事業 その他 その他 ※ 402億円 403億円 1％ 決済金融 7.0％ 6％ 事業 4.7％ 11％ 9.8％ デベロッパー 事業 23.6％ 25％ 60％ 百貨店事業 SC事業 SC事業 百貨店 事業 57％ 54.9％ 2019年度 2023年度 2030年度 予想 イメージ 35 ※「その他」には連結調整を含む
Slide 37: 経営数値目標
経営数値目標 2023年度にP/L、B/Sともに2019年度の水準へ“完全復活”を目指す サステナビリティ項目を役員報酬の評価指標として中期計画の目標に設定 2023年度 ROE ROIC 資本収益性 7％ 5％ 営業利益 事業利益 事業成長性 403億円 440億円 有利子負債 ※1 Net D/E 財務健全性 2,600億円 0.6倍 温室効果ガス排出量 ※2 女性管理職比率 サステナビリティ △40％ 26％ ※1） リース負債を除く 36 ※2） 2017年度比、Scope1,2
Slide 38: “完全復活”への道筋（施策別寄与額）
“完全復活”への道筋（施策別寄与額） （単位：億円） △25 営業利益 +41 連結調整等 +37 プライムライフ 戦略 +57 デジタル シフト +27 店舗・ コンテンツ 402 デベロッパー 魅力化 リアル✕デジタル 403 +100 戦略 戦略 構造改革 △644 計+160以上 +256 2019年度 2023年度 実績 予想 △242 コロナ からの 回復 +152 コロナ 2020年度 特殊要因 影響 実績 減損・ 店舗閉鎖損失・ 雇用調整助成金 37
Slide 39: “完全復活”への道筋（P/L、B/S）
“完全復活”への道筋（P/L、B/S） 【P/L】 【B/S】 （百万円） 事業利益 営業利益 （百万円） （倍） 有利子負債 ネットD/E 50,000 45,363 44,000 500,000 0.8 40,286 40,300 40,000 450,000 0.7 0.7 0.7 0.7 30,000 400,000 30,000 26,000 0.6 360,000 0.6 0.6 359,930 350,000 20,000 18,500 0.5 300,000 11,000 265,000 258,276 260,000 10,000 250,000 0.4 2,366 0 20
Slide 40: 商業モデルの再定義
商業モデルの再定義 コロナ禍で露呈した中核事業基盤の脆弱性 リアル店舗への集客に過度に依存した 現状リテールビジネスモデルの限界 商業モデルの再定義が不可避 リアルとデジタルを融合させた 新たな体験価値を創造することが重要 39
Slide 41: リアルとデジタルの融合（百貨店）
リアルとデジタルの融合（百貨店） 時間と場所の制約の克服 21年度に化粧品、22年度にアートのユニークなOMOショッピング体験を提供 ショップブログやコネスリーニュでの決済機能実装によりお客様の利便性向上 選ぶ・検討する 興味を持つ 購入する 受け取る 共有する 相談する メディア発信 接客 決済 配送 共有してもらう オ 外部SNS ン リモート接客 EC決済 自宅受取 外部SNS ラ アプリ／メール イ ショップブログ ン ライブ配信 OMO-EC決済 スマートロッカー 自社 コネスリ−ニュ (ブログ・コネス) など コミュニティ VR店舗 パーソナル スタイリスト オ フ ラ 店頭決済
Slide 42: リアルとデジタルの融合（PARCO）
リアルとデジタルの融合（PARCO） リアル×デジタルによる体験価値最大化 デジタルSCプラットフォームでリアルとWebの送客サイクルによるOMO実現 拠点集客だけに頼らないハイブリッドエンタテイメント（ライブ＋デジタル）強化 集客 集客 EC送客 EC送客 PARCOの PARCOの オフラインチャネル デジタルSC オンラインチャネル プラットフォーム ・劇場、動画配信 ・PARCOオンラインストア ・POCKET PARCO ・ミュージアムVR体験 ・テナント自社ECサイト ・店舗WEBサイト ・PARCO CUBE ・PARCO ニュース ・来店接客 リアル送客 Web送客 PARCO
Slide 43: 人を中心とした“メディアコマース”へ
人を中心とした“メディアコマース”へ オンラインメディア 商品 オフライン キュレーション WEB アプリ サイト メディア 価値 サービス 観 体験 「人」が中心 空間 「人」が中心 立地 価値 信用 社会 信頼 貢献 店舗 時間と空間の制約を超える “体温”でつむぐ “体温”でつなぐ コンテンツ メディア 新たな体験価値の創造 価値伝達と提供／出会いの場 42 体験価値の向上と収益複線化を実現
Slide 44: リアル店舗とコンテンツの魅力化（百貨店）
リアル店舗とコンテンツの魅力化（百貨店） 強化カテゴリー・エリアでのシェア拡大 ラグジュアリー拡充を中心とした重点店舗への投資傾斜配分による改装実施 パルコとのシナジー最大限発揮による新たなサービス・テナントの開発導入 売場構造の大胆な見直し ①自主編集売場を半減 13,200㎡⇒7,000㎡ ②ライフスタイル型へのシフトによるコンテンツ再編・拡張 ex.化粧品⇒ビューティ・ウェルネスへ ③体験型へのシフトによる新規コンテンツの導入 ex.エデュケーション、エンタテインメント、インキュベーション ハイブリッドモデルや不動産モデルの進化を含め、 43 店舗のマーケット特性に応じて方向性を明確化し
Slide 45: リアル店舗とコンテンツの魅力化（パルコ）
リアル店舗とコンテンツの魅力化（パルコ） 新たなコンテンツの開発 女性の内面的な美と健康をサポートするウェルネスサービスを新たに展開 コミュニティ型WS「SkiiMa」を心斎橋PARCOに続き、吉祥寺PARCOにも開業 エンタメ＆カルチャーを発信する刺激・食空間「心斎橋ネオン食堂街」を創造 コミュニティ型ワーキングスペース 「NISHIKIYA KITCHEN」（仙台PARCO） 「SkiiMa」（心斎橋PARCO） 「心斎橋ネオン食堂街」（心斎橋PARCO） 44 リアル店舗の価値・ブランド価値を向上
Slide 46: サブスクリプション事業への参入
新規コンテンツの創出 サブスクリプション事業への参入 ファッションの本質的価値を高め、持続的な未来に繋がる定額制モデルを導入 ￥SUBSCRIPTION(STOCK) BUY 配送 お客様 事業者 ORDER 100% RENT 3PL事業者 WEB リサイクル クリーニング アパレル 事業者 事業者 事業者 45 社会や環境にとって持続性の高いビジネスモデルへの挑戦
Slide 47: プライムライフ戦略 外商顧客戦略の進化
プライムライフ戦略 外商顧客戦略の進化 ラグジュアリーなど主力コンテンツの深耕と新たなソリューションの開発推進 コネスリーニュを活用したOMOショッピングの拡大や催事のバーチャル化拡大 首都圏・ニューリッチ層の拡大や外国人富裕層の固定化促進 コミュニケーションの仕組みの構築 提供するコンテンツの拡大 顧客層・顧客数の拡大 （興味〜接客〜購入〜受取） 外商顧客向け 従来型商材 外商 購 入 配送 受取 ＋ コネスリーニュ 係員経由 顧客 ＆ サロン経由 オンライン決済 の仕組み ＋ 特選商品の オンライン化 （連携基盤） 認知〜興味関心〜接客 有望顧客 （アライアンスなども含む） ・記事の閲覧
Slide 48: CRM高度化による顧客基盤拡充
プライムライフ戦略 CRM高度化による顧客基盤拡充 アプリ会員化を入り口とした新規ID顧客への自社クレジットカード保有の促進 グループ統合データベース「LTS-Hub」の本格活用によるLTV拡大 データを活用した 購買データ・行動ログ マーケティング・CRM 新たな価値創造 統合顧客データベース （LTS‐Hub） 47
Slide 49: 決済金融事業の成長プロセス
プライムライフ戦略 決済金融事業の成長プロセス 百貨店との連携を強化し、カード顧客開拓の推進による成長基盤を拡充 カード顧客の拡大 ・大丸松坂屋カードのリニューアル実施（2021年1月） ・店頭に加え、オンライン、アプリを通じた会員数の拡大 加盟店事業の推進 ・グループ内決済環境の整備 ・グループ顧客送客支援 保険・金融事業の拡大 ・大丸興業から保険事業を移管し金融サービス拡大 ・会員数拡大によるリボ・分割・キャッシング強化 グループの中長期的な成長の柱のひとつとして 事業基盤を着実に強化 48 早期に営業利益50億円を達成へ
Slide 50: デベロッパー戦略
デベロッパー戦略 不動産事業から進化した“デベロッパー事業”へ 移管物件を活用し、商業に限らない多様な用途への取り組みでノウハウ蓄積 資産売却、入れ替えなどによるＣＲＥ戦略の実行を通じ不動産価値最大化 収益多元化に向けたポートフォリオ変革 都心重点 CRE 準都心 エリア 戦略 立地開発 開発 移管物件 循環型 多用途 投資 活用 スキーム 49
Slide 51: 中期的なパイプライン
デベロッパー戦略 中期的なパイプライン 今中期計画期間は投資先行フェーズ、次期中計以降で飛躍的な成長を実現 心斎橋PARCO 名古屋栄角地開発・名古屋エリア開発 コ ミ 延床45,000㎡以上の 大 ッ 型 大型複合開発案件が 複数開業 テ 複 ィ 主 合 導 開 で 発 重 点 大阪･心斎橋エリア開発 エ リ ア 2020 2021−2023 2024−2030 の 長 期 中 ライフ東日暮里店（開業済） 熊本PARCO跡再出店案件 準都心エリア開発 構 小 商業、レジデンス, 想 型 オフィスなど 立 中小型8物件開業、 開 25,000㎡以上開発 案 発 50
Slide 52: プロジェクト推進体制の強化
プロジェクト推進体制の強化 HDに３つのコミッティを設置 グループの強みや経営資源をグループ事業会社の枠を超えて最大限活用 コミッティのリーダーはホールディングス執行役が担い、グループ横断で推進 （Ⅰ） （Ⅱ） （Ⅲ） デベロッパー戦略 デジタル戦略 プライムライフ戦略 コミッティ コミッティ コミッティ 相互連携 相互連携 長期的かつ重要度の高い戦略を立案・推進 責任と時間軸の明確化と成果へのコミット重視 51
Slide 53: 経営構造改革
経営構造改革 固定費の圧縮（損益分岐点の引き下げ） ・ビジネスモデル改革による要員構造改革 ・業務基盤のニューノーマルシフト ・広告宣伝のデジタル活用 etc. 固定費△100億円以上圧縮 （対2019年度比較） 事業基盤の絞込み 将来を見据えた事業および店舗の厳格な見極め 可能な限り前倒しでスピードを上げて実行 52
Slide 54: 経営基盤強化 IT戦略・人財戦略
経営基盤強化 IT戦略 経営管理の高度化、ITリスク軽減と経営効率向上に向け基幹システム刷新 進化するIT技術を活用し、高付加価値業務への転換や働き方の多様化に対応 クラウド化によるシステムの安定稼働と堅牢性の高いセキュリティの実現 HDによりIT投資の配分をコントロールし、グループのITガバナンスを継続強化 人財戦略 再成長に向けた デジタル人財の ダイバーシティ＆ 人財マネジメント 確保・育成 インクルージョンの推進、 ワークライフ・ ・HDでの人財確保、グループ各社 インテグレーションの実現 ・３つの戦略を支える人財確保 への派遣 ・人財育成、外部採用の推進 ・HDでのキャリア・保有スキ
Slide 55: 財務戦略 ROICの導入
財務戦略 ROICの導入 事業セグメント毎のハードルレートを設定し、それを上回るROICを目指す 中長期的な成長を見込むデベロッパー、決済金融事業のマネジメント強化 NOPAT利益率向上 ROIC 投下資本回転率向上 資本収益性向上 競争優位性強化 WACC レバレッジのコントロール 資本コスト低減 ESG取り組み強化 スプレッド拡大による企業価値向上 ROIC ＞ WACC （現状3.5～4％と認識） ROE ＞ 株主資本コスト 54 （現状6～7％と認識）
Slide 56: キャッシュフロー・アロケーション
キャッシュフロー・アロケーション 創出する営業CF1,900億円を投資CF900億円、FCF1,000億円に配分 現預金を1,289億円から300億円に圧縮し、リース負債、有利子負債返済に充当 コロナ禍で痛んだB/S改善優先とともに、株主還元についても適切に実施 設備投資 ・店舗改装、DX等 投資CF 900億円 成長投資 ・M&A、アライアンス 営業CF 1,900億円 バランスシート改善 ・自己資本拡充 FCF ・有利子負債圧縮 1,000億円 株主還元 ・配当性向30％以上を目処 ・適宜自己株買いも検討 ※CF数値は2021～23年度3ヵ年累計 ※使用権資産に係る減価償却費を含む 55
Slide 57: 設備投資・成長投資
設備投資・成長投資 設備投資計画は原則として減価償却費の範囲内において立案、実施する方針 M&Aやアライアンスなども含め将来に向けた成長投資枠として100億円を設定 【セグメント別投資計画内訳】 【設備投資推移と中期3ヵ年見通し】 （単位：億円） （単位：億円） 400 379 380 成長投資枠 350 その他 100 310 300 45 百貨店事業 300 決済・金融事業 15 300 250 2021～23年度 220 3ヵ年累計投資額 200 900億円 150 デベロッパー事業 300 SC事業 100 140 50 0 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 20
Slide 58: 株主還元
株主還元 連結配当性向30％以上目途に実施、自己株買いも適宜検討することが基本方針 １株当たり配当についてもできるだけ早期に2019年度水準に戻すことを目指す 40 J.フロントリテイリング設立以降 １株当たり配当推移（円） （円） 35 2 30 25 20 記念配当 36 36 普通配当 35 33 32 15 28 29 27 27 25 22 10 18 16 16 14 14 5 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2020 2023 ※1株あたり年間配当金は株式併合後換算によ
Slide 59: 持続的な成長と企業価値向上
持続的な成長と企業価値向上 2021 2023 2030 － 完全復活 － － 再成長 － 2023年度 営業利益 2030年度 ROE 7％ 年率平均 ROE 10％ ROIC 5％ ROIC 5％ 営業利益403億円 10％成長 営業利益800億円 事業利益440億円 目指す 事業利益830億円 温室効果ガス排出量△40％ 温室効果ガス排出量△60％ （百万円） 事業利益 営業利益 100,000 80,000 83,000 80,000 60,000 45,363 44,000 40,286 40,300 40,000 30,000 26,000 18,500 20,000 11,000
Slide 60: ＜ご参考＞ リンク集
＜ご参考＞ PARCOオンラインTV 名古屋PARCO『LEE』 https://www.instagram.com/tv/CM3wa_hj8Bj/ 大丸・松坂屋＆PARCO オンライン接客”をテーマに昨年実施した 「リアル×デジタル戦略」事例 “PARCOオンライン商店街”が、インスタLIVE・ IGTVを使った店頭とお客様をつなぐスペシャル な映像・ライブ配信チャンネル“PARCOオンライ リンク集 ンTV”としてリニューアル。コラボ配信や店頭か らの配信などを定期的に発信予定。 心斎橋PARCOバーチャルツアー ファッション・サブスクリプション事業に新 https://my.matter
Slide 61: https://www.j-front-retailing.com
https://www.j-front-retailing.com く ら し の 「あ た ら し い 幸 せ」を 発 明 す る。 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。