Slide 1: Q2 FY2024 Results Briefing
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Slide 3: OlO
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Slide 4: Introduction by presenter
加藤でございます。 私からは24年3月期第2四半期の決算概要および各事業の概要をご説明致しま す。 どうぞよろしくお願い致します。 4
Slide 5: Results overview
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Slide 6: Results digest
決算ダイジェストは４点です。 総取扱高は上半期初めて2兆円を突破。 営業利益は17%減の187億円、前年を37億円下回りました。債権流動化を除 くと、実質営業利益は12億円の減益。 当期利益は14%減の115億円となり、前年を19億円下回りました。 通期見通しは、フィンテックの進捗状況を踏まえ、当初の予想値を修正いた します。 内容については、フィンテックの状況で説明します。 6
Slide 7: Trends in financial indicators
財務指標の推移になります。 グループ総取扱高は、2兆1,725億円となり、 引き続き過去最高を更新しました。 これは、フィンテック取扱高の増加が大きく寄与しております。 営業利益は前期を37億円下回る187億円でした。 当期より債権流動化による調達時期を変更したことが上半期では25億円の減 益要因となりましたが、 その債権流動化の影響を除くと12億円の減益となります。 減益の要因は、フィンテックの概要にてご説明いたします。 当期利益は前年を19億円下回る115億円となりました。 なお、前年と同水準で債権流動化をおこなった場合の比較では、前年並みと なっております。 7
Slide 8: Operating profit change breakdown
営業利益の増減内訳についてご説明いたします。 今期の営業利益は、前年に対し37億円減益の187億円となりました。 フィンテックでの債権流動化影響△25億円を除きますと実質12億円の減益で す。 内訳は小売で8億円の増益をしたものの、フィンテックでマイナス13億円と なり、 全社消去は社員への株式付与など人的資本投資が増加したことなどによりマ イナス7億円となりました。 8
Slide 9: Impact of receivables securitization
債権流動化影響について詳しくご説明します。 今期より、資金効率の向上と譲渡益の平準化のため、 従来、年に１度上半期に実施していた債権の流動化を四半期ごとに行うこと といたしました。 そのため、今上半期では25億円の減益要因になりましたが、 通期では昨年実施していなかった第３、第４四半期にも実施し、 累計で償却額と同等の譲渡益を計上する予定のため、 ほぼ損益影響はない見込みです。 9
Slide 10: Revenue and operating profit by segment
セグメント別の売上収益と営業利益です。 小売は自主PBを終了したことから6億円の減収ですが、 営業利益はテナントからの収入増などで８億円の増益となりました。 フィンテックは売上収益が債権流動化影響を考慮すると約９％増と順調に伸 長しておりますが、 営業利益は一部特殊要因による費用増があったため、債権流動化の影響を考 慮しても13億円の減益となりました。 小売、フィンテックそれぞれの状況につきましては、次ページ以降の各セグ メントパートにてご説明いたします。 10
Slide 11: Retail segment
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Slide 12: Retail operating profit change breakdown
小売営業利益の増減内訳について、ご説明いたします。 自主PB撤退による影響が売上収益でマイナス9億円あったものの、 定借テナント収入の増加や人件費の減少などによって、 営業利益は8億円増加し、20億円となりました。 12
Slide 13: Fixed-lease tenant revenue increase factors
こちらは、定借テナントの売上収益の増加要因を示したものです。 当期は未稼働面積が減少し、平均月坪家賃も前年より増えておりますので、 定借テナントの売上収益は９億円増加しました。 13
Slide 14: Vacant space status
具体的な未稼働区画の状況です。 テナントリーシングが順調に推移したため、 上半期の未稼働面積は8,700坪となり、前期の10,200坪を大きく下回りました。 24年3月期の期中平均では8,400坪までの縮小を予定しています。 14
Slide 15: Progress of stores that don't sell
売らない店の進捗についてです。 非物販テナントの面積構成は前期末差＋2%の58％となり、カテゴリーの転換 が進んでおります。 26年3月期に非物販テナントの構成を70％まで高める計画に対して順調に推 移しています。 また定借テナントの月坪賃料単価も計画通り、単価上昇をしております。 15
Slide 16: Store visitor trends
入店客数の推移です。 入店客数は前年比109％、コロナ前の19年比では88％の8800万人となりまし た。 非物販テナントの拡大により、入店客数は徐々に19年度対比で回復し、 今年度はコロナ前の19年比で92％の1.8億人の見通しです。 16
Slide 17: EC transaction volume
EC取扱高の状況です。 専門人材の採用をさらに拡大し、訪問客の増加などの取組み強化で取扱高は 7四半期連続で増加となり、継続して伸長しております。 17
Slide 18: Retail second-half outlook
以上を踏まえまして、今年度下半期の小売セグメントの見通しはご覧の通り となります。 上半期は８億円の増益でしたが、 下半期以降、テナントなどの売上収益がさらに拡大することに加え、 設備費等の資産関係費用の削減や販促費の期ずれなどで、 計画の70億円達成を見込んでおります。 18
Slide 19: Fintech segment
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Slide 20: Fintech operating profit breakdown
営業利益の内訳です。 収入と費用を取扱高連動と取扱高非連動に分けています。 収入は、取扱高の伸長が寄与し、 取扱高連動収入の加盟店手数料は26億円の増加、 割賦手数料などの非連動収入は40億円増加し、66億円増加したものの、 費用が、79億円増加したことで、債権流動化の影響を除いた営業利益は235 億円と13億円の減益となりました。 これは、加盟店手数料やポイント費用で一時的な要因があり、収益が費用を 上回ったことが影響しております。 詳しくは以降のページでご説明します。 20
Slide 21: Merchant fees
まずは、加盟店手数料です。 上半期の手数料率は1.21％となり、前年より0.04％低下したことで、上半期 の前年差影響はマイナス5億円でした。 このうち、一部加盟店の料率低下影響が0.02％ありましたが、 こちらは中計策定時には未考慮のため中計期間を通じて影響が継続する見込 みです。 また、影響は軽微ですが戦略的に進めている家計シェア最大化の手数料率へ の影響も継続します。 残り0.02％は手数料率の低いトラベル・エンタメの急回復や、プリペイド チャージ利用の増加によるもので、 プリペイドチャージ利用については、ポイントプログラムの見直しをしたこ とで、今後影響はなくなる見込みです。 ※プリペ
Slide 22: Temporary surge in point costs
次に、ポイント費用の一時的な急増についてです。 前上半期に引当金の計算方法を精緻化した反動で、今上半期で一時的に8億 円費用が増加した見え方になっています。 この影響は上半期のみで下半期以降は影響はありません。 また、今上半期はポイント獲得を目的としたプリペイドカードへのチャージ 利用が大幅に増加し、ポイント費用が2億円増加しました。 その対応として一部ポイントプログラムの見直しを９月に実施しましたので、 下半期以降この影響はなくなります。 これらの一時的要因を除くとポイント費用の伸びは一定水準となり、想定の 範囲内でコントロールされています。 22
Slide 23: Handling fees and personnel costs
最後に、取扱手数料と人件費についてです。 上半期は、外貨建て手数料支払の円安影響で、取扱高に対する手数料比率が 増加し、前年差で2億円の影響がありました。 この為替影響については、下半期も継続するとみております。 人件費については、 これまでも、小売業態変更や戦略的な人員配置で毎期100名程度 人員を増加 してまいりましたが、 今上半期は、新規事業の営業などに先行投資として80人を追加で増員した影 響で、前年差で3億円ほど影響がありました。 下半期以降は、その影響が一巡していく見通しです。 23
Slide 24: Summary of temporary impacts
こちらはご説明した一時的な影響のサマリーです。 一部加盟店手数料の急低下の影響は、今後も継続いたしますが、 その他は今期の一時的な要因で今後継続せず、 中期的な収益構造には影響しないものとなります。 これら今期の一時的な要因による影響(※)だけを除いた増益幅は、 表の右下になりますが、29億円となり、 コロナ前の増益幅約30億円強とほぼ同水準となります。 従って、フィンテックの中期計画で想定した増益基調の基本的な収益構造に 変化はありません。 ※年間の減益要因△26億円のうち、継続要因である一部加盟店の影響(△6億 円)を除いた一時的な要因による影響額△20億円。 24
Slide 25: Fintech full-year profit factors
以上を踏まえた、フィンテックの通期の増減益要因です。 特殊要因の加盟店手数料の減少や、ポイント費用の増加影響等を加味し、 当初計画から30億円下回る430億円に見通しを変更させていただきました。 25
Slide 26: Future investment
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Slide 27: Investment in startups and funds
24年3月期はスタートアップ企業へ1億円、ファンドへ1億円、 合計で2億円の投資を行いました。 2017年３月期からこれまでの累計投資額は272億円となりました。 27
Slide 28: Core business contribution from co-creation investment
共創投資による本業貢献利益は12億円、 小売は共創投資先のテナント出店などで7億円、フィンテックはコラボカー ドの利用などで5億円でした。 中計最終年度の26年3月期では55億円をめざします。 28
Slide 29: Balance sheet and capital allocation
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Slide 30: Balance sheet
バランスシートです。 営業債権が23年３月期末比で325億円増加したことなどから、 総資産は、1兆217億円となりました。 30
Slide 31: Capital allocation
資本配分です。 基礎営業キャッシュフロー145億円のうち、成長投資に70億円、配当に57億 円を配分しました。 また、費用項目ですが将来の収益につながるため投資と認識している人的資 本投資は47億円で、 前期より８億円増加し、人件費に占める割合は26％となりました。 31
Slide 32: Outlook
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Slide 33: Profit outlook by segment
セグメント別の利益見通しです。 小売は年初計画どおりの70億円、フィンテックは年初計画差マイナス30億円 の430億円となる見通しです。 全社費用は、人的資本投資等の拡大で年初計画差マイナス5億円のマイナス 80億となり、 連結営業利益は、当初計画差マイナス35億円の420億円へ見通しを変更いた します。 33
Slide 34: Three KPIs below original plan
３KPIはいずれも当初計画を下回る見通しですが、増収増益は確保いたしま す。 34
Slide 35: Dividend unchanged
また、配当につきましては、 修正後の見通しでもDOEで８％程度の水準は変わらないため配当は当初予定 どおりの101円で変更はありません。 35
Slide 36: Final year of mid-term plan
最後に中計最終年度の26年３月期についてです。 今期の一部加盟店の手数料率の低下影響等が継続することと新規事業の見直 しなどにより、 中計最終年度には計画に対しマイナス30億円程度の営業利益影響があります が、 第２章でお話する内容で計画達成は十分可能と考えておりますので、 中計最終年度の計画は修正は致しません。 私からは以上です。ありがとうございました。 ※未来投資＝新規事業＋共創投資 36
Slide 37: Direction and mid-term plan outlook
青井でございます。 私からは今後の方向性と中期経営計画の見通しについてご説明させていただ きます。 37
Slide 38: Mid-term plan at halfway point
現行の中期経営計画は、この第２四半期でちょうど半分が経過しました。 前半は厳しい結果となりましたが、まだ残り半分がございますので、しっか りと挽回を図り、当初計画を達成してまいります。 38
Slide 39: Three points: plan review and new growth strategy
そこで、今後に向けて、一部 計画の見直しを行うとと共に、新たな成長戦 略を 前倒しで展開してまいります。 ポイントは、以下の３つです。 要員計画の見直しと人的生産性の向上 新たな成長戦略としての「好き」を応援するカード 新規事業・共創投資の見直し 39
Slide 40: Staffing plan and productivity
初めに、要員計画の見直しと人的生産性の向上です。 40
Slide 41: Productivity per person up 1.5x in 10 years
当社の一人当たり生産性は、 2015年3月期から取り組んできた小売主導からフィンテック主導への事業構 造転換を通じて、10年間で1.5倍と、着実に向上してまいりました。 41
Slide 42: Fintech productivity per person
その一方で、フィンテックの一人当たり生産性は同期間に 取扱高が1.1兆円から4.3兆円へと4倍拡大したにもかかわらず、 1.1倍と微増にとどまっています。 42
Slide 43: Personnel reallocation to fintech
フィンテックの生産性が伸び悩んできた要因の一つに、事業構造転換に伴う 人材の再配置がありました。 フィンテックの人員は2014年4月時点で1300人でしたが、 その後、10年間にわたって毎年140名程度の人材が小売から再配置されたこ とで、 2024年3月期には約2.1倍の2700名となる見通しです。 人材の再配置は、フィンテックの業容拡大を上回るペースで、 いわば先行投資的に行われてきました。 43
Slide 44: Staffing plan revision and productivity targets
しかしながら、前期をもってグループの事業構造転換が完了したことで、 人材の再配置も終了します。 従って、今後は先行投資的に配置されてきた人材が収益に貢献することで、 生産性を飛躍的に向上させてまいります。 そこで、要員計画の見直しを行います。 中計では当初、2025年3月期以降も、 フィンテックの業容拡大に伴う増員を毎年100名程度想定しておりましたが、 これを±０に修正します。 これによる、中計最終年度のコストへの影響は約10億円が見込まれます。 合わせて、DXによる業務の効率化を進めることで、 一人当たり生産性を2026年3月期には3,600万円（1.2倍）、 2029年３月期には4,70
Slide 45: Support-your-favorites cards
次に、新たな成長戦略としての「好き」を応援するカードです。 45
Slide 46: Gold card growth and new cards
フィンテックはこれまで、年会費無料のゴールドカードという 独自のビジネスモデルが成長エンジンとなって、 2007年以来年率16%増の高成長を実現してまいりました。 そのゴールドカードに次いで、近年、第２の成長エンジンになりうる、 新しいカードが台頭してまいりました。 46
Slide 47: Support-your-favorites cards
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Slide 48: LTV of support-your-favorites cards
新規会員に占める「好き」を応援するカードの会員数は年々高まっており、 2024年3月期は４割に達する見通しです。 また、「好き」を応援するカードのLTVは、一般カードの2倍~7倍と高く、 今後の戦略次第では、ゴールドカードのLTVに迫る可能性も秘めております。 48
Slide 49: Number of card types and members
現在、60種類が発行されており、その会員数は78万人に達しています。 企画ごとの会員数は、一番多いカードで11万人、最も少ないもので600人で す。 49
Slide 50: Rapid growth in card planning
その企画数は近年、急速に拡大しています。 2015年~2019年までは 年に２〜４企画程度でしたが、 プリント・オン・デマンドが導入された2022年から増え始め、 昨年は16企画、今年は23企画を超える見通しです。 企画数が急増している理由はいくつかあります。 50
Slide 51: Group-wide development
一つは、フィンテックだけでなく、小売や共創投資など、 グループ事業が一体となって開発に携わっていることです。 実際に、小売の企画数は26で、フィンテックの27と並んでいます。 これは、アニメ事業が小売に移管されたこともありますが、 イーコマースや店舗も開発に携わっています。 また、共創投資でも、投資先とのコラボ・カードの開発が進んでいます。 このように、事業の垣根を超えて、グループ全体で開発に取り組めることが、 当社ならではの強みとなっています。 51
Slide 52: Employee motivation
２つ目が、社員のモチベーションです。 自分の「好き」を仕事に活かすことで 社員のモチベーションが高まり、 その結果がお客様の「好き」に繋がることで、やり甲斐を感じられることが、 開発の原動力になっています。 52
Slide 53: Culture encouraging challenge
３つ目が、挑戦を奨励する企業文化です。 かつては、カードの印刷コストが高く、 １券面につき５千枚以上発行しないと採算に乗らないという規模の制約があ りましたが、 プリント・オン・デマンドの導入により、この制約がなくなりました。 社員にとっては、失敗のリスクが低くなったことで、 気軽に提案しやすくなり、チャレンジの数が増えました。 当社では、人的資本経営の次なる目標として、 「失敗を許容し、挑戦を奨励する」企業文化を目指しています。 今後、仮に、５千人の社員が、自分の好きを活かして一人一枚の開発に挑戦 できれば、 5,000企画まで拡大することも夢ではありません。 53
Slide 54: Store events and service strength
しかしながら、いくら企画数が増えても、 これをご利用いただく会員が獲得できなければ、 絵に描いた餅になってしまいます。 この点でも、 当社は競合他社に真似のできない独自の強みとリソースを持っています。 それが、店舗でのイベントの開催による集客力、 そして、小売で培った接客力による会員募集のパワーです。 54
Slide 55: Recruitment via events and SNS
イベントフルな店づくりとの相乗効果で、 店舗での「好き」を応援するカードの募集割合は約７割に上っています。 また、イベントに参加したお客様がSNSで発信されることを通じて、 店舗のない地域でのネット入会も促進される、 という波及効果も生まれています。 55
Slide 56: Making cards the main card
次に、「好き」を応援するカードのメインカード化によるご利用の拡大です。 当社はこれまで、一般カードのご利用が進んだお客様に、 ゴールドカードへの切り替えをお勧めすることでメインカード化を進めてま いりました。 しかしながら、「好き」を応援するカードのお客様は、 当該カードをメインカードとして利用したいというご意向が強いので、 ゴールドカードへの切り替えを行わない方が多く、 結果的に限度額が上がらないことからメインカードとしてご利用いただけな い、 というご不便をおかけしてまいりました。 56
Slide 57: Limit step-up operation change
従いまして、今後はゴールドカードに切り替えなくても、 「好き」を応援するカードのまま、 メインカードとしてご利用いただける限度額に、 無理なくステップアップできる運用に変更してまいります。 57
Slide 58: Profit effect of the cards
「好き」を応援するカードによる増益効果は、中計最終年度で20億円〜30億 円を見込みます。 58
Slide 59: Review of new businesses and co-creation investment
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Slide 60: New business review
まず、新規事業に関しては、昨年、既に見直しを行い、 起業家を想定した０→１的な事業開発から、 自社の強みとリソースを最大限に活かすイントラプレナー型の事業開発へと 方針を転換しました。 その結果、事業数は、一部事業の解消や、移管を含めて、 11から6事業に集約されました。 この見直しに伴い、中計最終年度に計画していた、 新規事業による利益貢献額は、20億円から減額して、10億円に修正いたしま す。 イントラプレナー型の事業開発の状況につきましては、 IR-Dayでご説明いたします。 60
Slide 61: Co-creation investment review
次に、共創投資です。 当社はこれまで、協業を通じた本業貢献利益とファイナンシャルリターンの 「二兎を追う」投資を行ってまいりました。 今後もその方針に変わりはございません。 しかしながら、その運用につきましては、より精度を上げるための見直しを 行ってまいります。 まず、最初の投資の時点では、協業の可能性をより重視します。 協業の成果を大きくするためには、シード、アーリーといわれる初期段階で の出資が有利ですが、この段階ではリスクが高いため少額での出資が求めら れます。 一方、協業が進んで企業価値が向上し、エグジットの可能性が高まってきた 段階では、ファイナンシャルリターンを期待して、当初よりも
Slide 62: Profit improvement effect through FY2026
以上による2026年3月期までの利益改善効果は、営業利益で30億円〜40億円、 特別損益で約15億円となりますので、 中計最終年度の目標は十分に達成できる見通しです。 62
Slide 63: Inquiries and forward-looking statements
本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると 判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。 お問い合わせは、ＩＲ部 marui-ir@0101.co.jp にご連絡ください。 私からは以上です。 ご静聴ありがとうございました。 63
Slide 64: Appendix
Appendix OlO MARUu! GROouP 64
Slide 65: Related business outlook
関連事業の見通しです。 上半期は前年の不動産事業の物件解約の影響で3億円の減益となりましたが、 下半期以降、商業施設関連の受注が拡大することで2億円の増益を見込みま す。 65
Slide 66: Card credit transaction volume
一方で、カードクレジット取扱高につきましては9,783億円と、 前年より＋14％増加し、四半期では過去最高となりました。 コロナからの回復等もあり9四半期連続で2桁伸長となっております。 66
Slide 67: Support-your-favorites card share
好きを応援するカードについてです。 中計の注力分野であるコンテンツカードをはじめとする 「好きを応援する」カードの構成は43％まで拡大しています。 67
Slide 68: Number of card members
次ページ、カード会員数につきましても、743万人と計画を微増する結果と なり、 当社が注力しておりますプラチナ・ゴールド会員及び「好き」を応援する カードも、407万人、構成は55％まで拡大をしております。 68
Slide 69: Installment and revolving receivables balance
分割リボ債権残高の推移です。 取扱高が順調に拡大していることで、分割リボ債権残高も（過去最高を） 引き続き更新しております。 分割・リボ債権残高に占める分割債権の割合は28％となり、 順調に推移をしております。 69
Slide 70: Cash advance receivables balance
キャッシング債権残高の推移です。 キャッシング債権残高は22年3月期で底を打ち、 コロナの回復と共に計画通りに推移をしております。 70
Slide 71: RA REORM
RA REORM HURBOWRIC k OF LINSISTTIBAD (ISELE 116%) WR BUELL coe EWES OES 2506 (189) 133 _ ca aaa ELL i | ' 1 200 10 16785 tot 116% (113%) | ! am toy to root H i ! H T7185 i ot i | 100 57m 668A (#FFLE 116%) root i; | aTar ak (116%) ot oot (130%) 1 H i H 1 oo4 roy pod Gd | ti) a 20.9 21.9 22.9 23.9 24.
Slide 72: Bad debt status
3000 2000 1000 0 貸倒の状況です。 取扱高の伸長とともに期末債権残高も大きく増加しましたが、 貸倒償却額が昨年から減少しており、貸倒率は0.84%と前年と同水準で推移 しています。 72
Slide 73: Interest refund status
利息返還の状況です。 先行指標である受入高は、今期も引き続いて前年を下回って推移をしており ますが、引き続き動向を注視してまいります。 また今期末の引当金残高は104億円となっております。 73
Slide 74: END
END 74