Slide 1: 2021年3月期 決算説明と今後の展望
2021年3月期 決算説明と今後の展望 2021年5月12日
Slide 2: 本日の内容
本日の内容 1 21年3月期 決算概要 取締役常務執行役員 CFO 加藤 浩嗣 2 新中期経営計画 代表取締役社長 青井 浩 今回は決算概要に加えて、新たな５ヵ年の中期経営計画をご説明させていただきます。
Slide 3: 21年3月期 決算概要
1 21年3月期 決算概要 取 締 役 常 務 執 行 役 員 C FO 加藤 浩嗣 加藤でございます。 私からは決算概要と見通しについて説明させていただきます。 どうぞよろしくお願いします。
Slide 4: 決算ダイジェスト
決算ダイジェスト ① コロナ影響、利息返還費用 の積 み増 しな どで 主要3 KP I（E PS、ROE 、ROI C ）は 中期経営計画最終年度の 目標 に対 して 大幅 な計 画未 達 ② 将来の利息返還請求に対す る見 通し を再 検証 、 2021年3月期第4四半期に利息返還 損失 引当 金繰 入額194 億円 を計 上 ③ 営業利益に対するコロナ影 響は 、小 売セ グメ ント △73億 円、 フィンテックセグメント△26 億円 ④ コロナ影響からの回復は2024年3 月期 を見 込み 、2022年3 月期 は EPS 79.6円（20年3月期比68％）、ROE 5.9％（同比差△
Slide 5: 利息返還
利息返還 ■ 利息返還対象客と返還額の見通し 利息返還対象客数 （億円） 26年3月期は７割減少予測 140 （21年3月期比） 124 返還額実績 120 100 従来予測 80 60 積み増し194億円 50 40 20 0 11.3 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 27.3 5 業績に入る前に、利息返還費用の積み増しについてご説明致します。 17年３月期以降は継続して返還額が減少しておりましたので、 その傾向から将来の返還額を予測しておりましたが、 20年３月期から21年
Slide 6: 連結業績
連結業績 ・EPS、ROE、ROICは中期経営計画の目標値を大幅に下回る 6 具体的な業績内容です。 まず連結業績ですが、 利息返還費用の積み増しやコロナ影響により、 連結営業利益は63％減の153億円。 当期利益は、休業期間中の固定費を特別損失に計上した影響も加わり、 91％減の23億円と大幅な減益となりました。 その結果、EPSは10.9円、ROEは0.8％、ROIC1.4％と、 それぞれ中期経営計画の目標値を大幅に下回りました。
Slide 7: セグメント別利益の状況
セグメント別利益の状況 ・小売は2期連続、フィンテックは9期ぶりの減益 7 セグメント別の営業利益は、小売、フィンテックともに大幅な減益。 フィンテックは９期ぶりの減益です。 計画差については、小売は第4四半期での緊急事態宣言再発令の影響で、 マイナス15億円。 フィンテックは利息返還費用の積み増し194億円が影響し、マイナス187億円でした。
Slide 8: 営業利益増減の内訳
営業利益増減の内訳 ・連結営業利益は利息返還、コロナ影響などの特殊要因を除き、5％増の20億円増益 特殊要因除き 特殊要因 ＋20 億 円 （前年比＋5％） △286 億 円 フィンテック 利息返還 小売 +32億円 439億円 △187億円 419億円 △12億円 コロナ影響 ＊ △99 億円 小売 △73億円 フィンテック △26億円 153億円 20.3 21.3 8 ＊コロナ影響：今期が、前期のコロナ前（2019年4月～2020年2月）の基調で推移したと仮定した場合との差 営業利益増減の内訳です。 今期はコロナ影響が小売73億円、 フィンテック26億円で合計マイナス99億円。 利息返還
Slide 9: バランスシートの状況
バランスシートの状況 ・営業債権が減少する一方、投資有価証券の増加により総資産はほぼ前年並み ＊1 流動化比率＝債権流動化額／（営業債権+債権流動化額） ＊2 営業債権比=有利子負債／営業債権 9 バランスシートの状況です。 コロナ禍でもショッピングクレジットは伸長し、割賦売掛金は前年を上回りましたが、 キャッシングが大幅減となったことで営業貸付金が減少し、 営業債権合計も109億円減少いたしました。 固定資産では、投資有価証券が含み益の拡大もあり148億円増加いたしました。 全体としては、有利子負債は営業債権比で89％、自己資本比率は32％、 債権流動化比率は25％と、おおむね中計の目標値で
Slide 10: キャッシュ・フローの状況
キャッシュ・フローの状況 ・営業債権等の増加を除く基礎営業キャッシュ・フローは184億円減少 ＊ 基礎営業キャッシュ・フロー = 営業キャッシュ・フロー － 営業債権等の増加 10 キャッシュ・フローの状況です。 コロナ影響で、基礎営業キャッシュ・フローは184億円の減少。 一方で投資キャッシュ・フローは、有価証券の売却などもありキャッシュアウトが41億円 減少いたしました。
Slide 11: LTV経営の指標について
LTV経営の指標について ・リカーリングレベニューは1236億円、売上総利益に占める割合は67.7％に上昇 11 リカーリングレベニューは、小売が家賃減免などで減少しましたが、 フィンテックはほぼ前年並みとなり、合計の売上総利益に占める割合は67.7％と、 2.4％増加いたしました。 また、来期以降実現する成約済み繰延収益は3,340億円と、 今期の売上総利益の約1.8倍となっております。
Slide 12: 株主還元について
株主還元について ・年間配当は51円で9期連続増配の予定、長期安定的な増配を継続 60 51円 予定 50 350 1株当たり 49 50 配当金 40 350 38 30 自社株 200 33 取得 20 200 22 18 19 1 5 0 150 70 10 14 15 億円 70 0 12.3 13.3 14.3 15.3 15.3 16.3 16.3 17.3 17.3 18.3 18.3 19.3 19.3 20.3 20.3 21.3 21.3 EPS 19.2円 48.4円 56.3円 58.9円 70.7円 80.2円 93.2円 116.0円 117.6円 10.9円 12
Slide 13: 中期経営計画の振返り
中期経営計画の振返り 2017年3月期～2021年3月期 次に、中期経営計画の振り返りをご説明いたします。
Slide 14: 主要KPIの進捗
主要KPIの進捗 ・コロナ危機までは順調に推移も、最終年度の21年3月期は目標未達成 9.1 9.1 8.8 8.8 7.6 7.6 6.7 6.7 3.3 3.7 3.7 ROIC目標 3.1 1.4％ 4.0％ (円) ROE目標 150 0.8％ 10.0 % 116.0 117.6 93.2 100 80.2 50 EPS目標 10.9円 130.0円 0 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3（予） 14 主要KPIは、目標達成に向けて４年目の後半までは、 順調に推移してまいりましたが、決算概要でご説明させて頂いたとおり、
Slide 15: 主要施策の振返り
主要施策の振返り 主要施策 振返り ・ SC定借化 100％ 19年3月期 定借化率106％ 小 売 ・ オムニチャネル戦略の推進 自主専門店・ECが不振、利益改善額も未達 ・ 関連事業（店装・広告・物流） 小売・アパレル不振に伴い苦戦 北海道から沖縄まで全国に65拠点を展開 ・ 全国展開（提携施設カード・アニメカード） アニメカードは新規カード構成16％まで拡大 フィンテック 総取扱高2.7兆円と計画を上回る ・ 家計シェア最大化・家賃保証事業 拡大 家賃保証は年平均成長率26％を実現 ・ 利息返還 見通しを見誤り 15 主要な施策では、小売は定借化が完了したものの、 自主専門店・ＥＣは利益
Slide 16: 主要施策の振返り（資本政策・サステナビリティ）
主要施策の振返り 主要施策 振返り ・ 最適資本構成の実現（自己資本比率30％前後） 自己資本比率 32％ 資本政策 ROIC ＞ WACC 、ROE ＞ 株主資本コスト 19年3月期以降、価値創造を実現 ・ ROICがWACCを上回る構造の実現 ( ) 21年3月期は未達成 サステナビリティ DJSIワールドに3年連続選定 21年3月期 小売分野 世界１位、 その他20を超えるESG格付・表彰受賞 ・ VISION2050宣言（RE100加盟・TCFD賛同など） 再エネ比率は計画を上回る52% （15店舗・5施設に導入済） 16 資本政策は、自己資本比率30％前後とする最適資本構成が実現し、
Slide 17: 2022年3月期 通期見通し
2022年3月期 通期見通し 通期の見通しになります。
Slide 18: 2022年3月期 通期見通し
2022年3月期 通期見通し ・営業利益は前年比238％の365億円、当期利益は前年比709％の165億円を見込む 18 ＊ 売上収益については、21年3月期・22年3月期共に改正会計基準第29号（収益認識に関する会計基準）適用後の値を記載しております。 コロナ影響からの回復は２年後の24年３月期を想定し、 22年３月期の主要指標は前年比で大幅伸長いたしますが、 コロナ前の20年３月期比較では、EPS、ROE、当期利益は65％程度、 ROIC、営業利益は85％程度の水準を予測しております。
Slide 19: 2022年3月期セグメント別利益見通し
＜参考＞2022年3月期セグメント別利益見通し ・小売セグメントは、前年比135％の20億円 フィンテックセグメントは、前年比202％の410億円を見込む 19 セグメント別では、小売の回復がやや弱く35％増の20億円、 一方、フィンテックが約２倍となる410億円で、過去最高を更新する見通しです。 私からは以上になります。ありがとうございました。
Slide 20: 新中期経営計画
2 新中期経営計画 2022年3月期～2026年3月期の5ヵ年計画 代表取締役社長 青井 浩 青井でございます。どうぞよろしくお願い申し上げます。 まず初めに、前期で終了いたしました中期経営計画が未達成に終わったことに つきましてお詫びを申し上げます。 コロナ禍という不可抗力があったとはいえ、利息返還損失の見誤りなどもあり、 ご期待にお応えすることが出来ず申し訳ございませんでした。 次期中計では、心機一転、計画達成に向けて精進してまいります。 それでは、新中期経営計画につきましてご説明申し上げます。 期間は、2022年３月期から2026年３月期までの５年間です。 今後の10年を見据えた計画の前
Slide 21: 今後10年の環境変化（3つの転換）
今後10年の環境変化（3つの転換） これまで これから 現役世代 将来世代 デジタル技術の導入期 デジタル技術の展開期 有形資産 無形資産 21 はじめに環境変化です。 私たちが注目する今後の中長期の変化は、 現役世代から将来世代への世代交代、 デジタルテクノロジーの導入期から展開期への移行、 有形資産から無形資産への長期的なシフトの３つです。 順番にご説明いたします。
Slide 22: 現役世代から将来世代へ
①現役世代から将来世代へ ■ 生産年齢人口推移 将来世代の常識 将来世代 (1981年生～) ・デジタル（ DX ） 61% ・サステナビリティ 世代交代 ・ウェルビーイング 50％ 45% 企業のリスク 現役世代 将来世代の常識に (～1980年生) 対応できない企業は支持を失う 2021 2024 2030 2021 2024 2024 2030 ＊「人口推計」（総務省統計局）を加工し当社作成 22 まず世代交代です。 2024年には、日本の生産年齢人口に占めるミレニアル世代以下の割合が、 ミレニアル以上の世代を逆転します。 わずか３年後のことです。 デジタルネイティブで、サステナビリティ
Slide 23: デジタルは導入期から展開期へ
②デジタルは導入期から展開期へ ■ 2020年はターニングポイント（技術革新のS字カーブ） 2020年 普及度 導入期 展開期 ソフトウェア中心 フィジカルへの浸透 時間 オンライン中心 オフラインとの融合 ＊馬田隆明著「未来を実装する」(英治出版) Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages(Edward Elgar Publishing, 2002) をもとに当社作成 23 次にご覧いただくのは、技術革新のＳ字カーブと呼ばれるも
Slide 24: 有形資産から無形資産へ
③有形資産から無形資産へ ■ 無形投資平均倍率(無形投資/有形投資) （倍） 1.6 アメリカ 東証一部 GAFA＋M 時価総額 時価総額 1.2 イギリス 1.0 約 720兆円 ＜ 約 850兆円 0.7 ドイツ （ 2186社 ） 0.5 日本 ＊2021年3月末実績 1995年からの5年間 2001年からの10年間 系列 1 系列 2 ＊宮川努ほか(2015) RIETIポリシー・ディスカッション・ペーパー 「無形投資と日本の経済成長」より当社作成 24 そして、2000年前後から始まった、 有形資産から無形資産への長期的なシフトは、 日本においても今後急速に進展するものと想定されます
Slide 25: 今後の方向性
今後の方向性 ① 将来世代との共創を通じて、社会課題の解決と収益を両立 ② 店舗とフィンテックを通じて、 「オンラインとオフラインを融合するプラットフォーマー」をめざす ③ 人材、ソフトウェアに加えて、新規事業、共創投資への無形投資を 進めることで、知識創造型の企業に進化 ④ ステークホルダーをボードに迎え、 「利益と幸せの調和」に向けた共創経営を推進 25 以上をふまえた今後の方向性です。 １、将来世代との共創を通じて、社会課題の解決と収益を両立させてまいります。 ２、店舗とフィンテックを通じて、オンラインとオフラインを融合するプラットフォーマーを めざします。 ３、人材、ソフトウェアに加え
Slide 26: 事業戦略 × 資本政策 × インパクト
事業戦略 × 資本政策 × インパクト それでは、本題に入ります。 事業戦略、資本政策、インパクトの順にご説明します。
Slide 27: 事業戦略
事業戦略 × 資本政策 × インパクト はじめに、事業戦略です。
Slide 28: 今後のグループ事業の全体像
今後のグループ事業の全体像 ・新たな三位一体のビジネスモデル推進により、さらなる企業価値の拡大をめざす 未来投資 共創投資 ＋ 新規事業投資 小売 フィンテック 28 今後のグループ事業の全体像です。 小売、フィンテックに未来投資を加えた三位一体のビジネスモデルを 創出してまいります。 未来投資には、これまでお話ししてきた共創投資と新規事業投資が含まれます。
Slide 29: 小売
小売 ① コロナ後の商業不動産市況は見通しが不透明 ・空室率 2%上昇 △10億円 ・賃料率 2%下落 △10億円 の営業利益影響を予測 ② 百貨店業態からの転換を進め、新たな店舗へと進化することで マイナスを乗り越え、さらなる成長を実現 29 始めに、小売です。 コロナ後の商業不動産の市況は見通しが不透明です。 空室率の上昇や相場賃料の下落により、 営業利益ベースでマイナス20億円程度の影響が見込まれます。 こうした市況の悪化に対して、私たちは、 これまで取り組んできた百貨店業態のトランスフォメーションを さらに進めることで、マイナスを乗り越え、新たな成長を実現してまいります。
Slide 30: 百貨店業態の転換と進化した店舗の完成
百貨店業態の転換と進化した店舗の完成 5 ？ 4 イベントフルな店 3 売らない店 2 飲食・サービスの拡大 1 定借化 30 百貨店業態のトランスフォーメーションは、 これまで第１段階として消化仕入れから定借への転換を行い、 あわせて飲食・サービスカテゴリーを拡大してまいりました。 今後は、第３段階の売らない店、第４段階のイベントフルな店づくり、 そして第５段階の新規事業を通じて、 トランスフォーメーションの完成をめざしてまいります。
Slide 31: 「売らない店」
「売らない店」 店舗＝「オンラインとオフラインの融合」のプラットフォーム ・ネットサービス、ストアフロント型のEC、D2Cブランドなどの独自のテナントを導入 ・23社の共創投資先と172名の共創チームで取組みを推進 メルカリステーション SHIBUYA BASE FABRIC TOKYO 31 第３段階の売らない店は、 店舗をオンラインとオフラインの融合のプラットフォームと位置づけます。 具体的には、メルカリ様などのネットサービスや、 BASE様などのストアフロント型のeコマース、 FABRIC TOKYO様のようなD2Cブランドなどの独自のテナントを導入することで、 未来に向けた店づくりを進
Slide 32: 共創パートナーさまの声
共創パートナーさまの声 （株）メルカリ 山田 進太郎 氏 メルカリステーションはアプリ以外でのお客さまとの接点であり、 新たなお客さまによるメルカリ体験や既にご利用いただいているお客さまの相談場所と なっている。丸井グループによる店舗運営は、満足度向上に貢献している。 （株）Sparty 深山 陽介 氏 リアル店舗では、ECでは知りえないお客さまの生の声を聴くことができる 丸井グループは、D2Cブランドへの理解も深く、幅広いサポートがある （株）FABRIC TOKYO 向井 純一 氏 エポスカード会員への施策は、ブランドイメージを棄損することなく 新規顧客を開拓できるのが魅力で、事業成長に大
Slide 33: 「イベントフルな店」
「イベントフルな店」 オンラインとオフラインをつなぐさまざまなイベントを創出 イベントが来店動機になる楽しい店づくり ・アニメ事業や新規事業のイベントを開催 （アニメ・ゲーム、食、コスメ、ソーシャル関連） ・フィンテックと連携し、マルイ以外の全国の商業施設でも展開できるよう事業化 33 第４段階の「イベントフルな店づくり」では、 アニメ事業や新規事業を中心に、 オンラインとオフラインをつなぐ様々なイベントを創出することで、 イベントが来店動機になる、楽しい店づくりを進めます。 具体的には、アニメやゲームのほか、パン、ヴィーガン、フードテックなどの飲食関連、 Ｋポップ、Ｋコスメ、さらには、インク
Slide 34: 小売：営業利益見通し
小売 ：営業利益見通し ・中期経営計画最終年度は、営業利益120億円の見通し ROIC 中期経営計画 （前中計期間平均） 2.6 ％ 4.3％ （億円） 100 120億円 100 90 15 20 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 34 小売の営業利益の見通しです。 2026年３月期の営業利益は120億円、ROICは4.3％を見込んでおります。
Slide 35: フィンテック
フィンテック ① コロナ禍で顕在化したリスク ・コロナ前における店舗での会員募集構成は55％と高水準 ・環境変化影響を受けやすいトラベル＆エンタメの取扱高構成は14％ ・ネット入会の比率を向上 ・ EC 、 ネ ッ ト 関 連 サ ー ビ ス 、 家 賃 な ど 家 計 シ ェ ア 最 大 化 の 推 進 ② コロナ禍で加速したキャッシュレス化の潮流を捉えつつ、 独自戦略の展開で取扱高は5年後に2倍へ 35 続いて、フィンテックです。 フィンテックは、コロナ禍でリスクとチャンスの両方が顕在化しました。 リスクとしては、店舗での新規入会の構成が55％と依然として高いこと、 取扱高に占めるトラベル
Slide 36: 新カード
新カード 非接触決済機能を搭載 廃プラ素材を採用 (日本初) ＊21年10月より 36 フィンテックの独自戦略です。 ４月からスタートした新カードは、縦型のスマートなデザインでお客様からご好評を いただいております。 新たに搭載されたVISAタッチにより、電子マネーと同様の非接触決済が可能になり、 スピードと利便性はQRコード決済を上回ります。 これまでクレジットカードが苦手としていた少額決済、 例えばコンビニなどでのご利用が進むことで、 今後のキャッシュレス化の主役となることが期待されます。 また、日本初の廃棄プラスチック素材のカードとしてCO2の削減にも貢献してまいりま す。
Slide 37: お客さまの声
お客さまの声 ＠ ・・・・・ ＠ ・・・・・ ＠ ・・・・・ エポスカードのデザインが ダサいデザインだった エポスカードの新デザイン めっちゃ良くなった ！ エポスカードがかっこよく かっこいい～ 今日受け取ったけど なってる ！ これからはエポス使うわ いいかんじ！ ＊twitterコメントより抜粋・編集 37 新カードの反響です。 SNSなどで、若い世代のお客様から共感の声が寄せられております。
Slide 38: 新アプリ
新アプリ 一人ひとりのライフスタイルを 1 応援するさまざまな機能 ゲームのように楽しみながら 2 エポスカードのサービス・機能を紹介 3 UXを高めることでLTVの向上を目指す 38 合わせて、４月からは「エポス ライフスタイルアプリ」がスタートします。 お客様一人ひとりのライフスタイルを応援する新アプリは、ゲームのように楽しみなが ら、独自のサービスや機能をカスタマイズすることができます。 新アプリを通じてUXを飛躍的に高めることで、LTVの向上を目指してまいります。
Slide 39: 一人ひとりの「好き」を応援するカード
一人ひとりの「好き」を応援するカード 一般カードの 約3～15倍 ©カラー ©2021 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved. エヴァンゲリオン リラックマ エポスカード エポスカード LTV ©2021 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved. TM & © TOHO CO., LTD. 一般カード 一人ひとりの「好き」 ゴールドカード すみっコぐらし ゴジラ を応援するカード エポスカード エポスカード 39 アニメ事業と連携して発行している「エヴァンゲリオン」や「リラックマ」、「すみっコぐら し」などのコンテンツカードは、
Slide 40: 再生可能エネルギーのおすすめを通じたインパクトと収益の両立
再生可能エネルギーのおすすめを通じたインパクトと収益の両立 50 万人ご利用 インパクト 収益 電気料金 CO2削減 お支払いによる 100万t以上 家計シェア最大化 40 みんな電力様との共創で進めている再生エネルギーのお勧めは、 ５年間で50万人のご利用を目指します。 丸井グループの店舗を中心とした自社の再生エネルギーへの転換だけでは、 CO2の排出削減は10万トン程度にしかなりませんが、 お客様に働きかけることで社会排出の削減を進め、社内外で100万トン以上の削減を めざします。 このように、お客様との共創を進めることで、収益とインパクトの両立を実現して まいります。
Slide 41: フィンテック：取扱高見通し
フィンテック：取扱高見通し ■ エポスカード取扱高 2倍以上 5.3兆円 独自の成長 （兆円） 3.0兆円 5 16％ 年平均成長率 2.6 兆円 15％ キャッシュレス化 2.3兆円 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 25.3 26.3 26.3 ＊エポスカード取扱高＝ショッピング＋家賃 41 以上を通じて、 フィンテックの取扱高は５年後に、現状の２倍以上の５兆3,000億円をめざします。
Slide 42: フィンテック：営業利益見通し
フィンテック：営業利益見通し ・中期経営計画最終年度の営業利益は530億円の見通し 中期経営計画 （億円） ROIC 600 （前中計期間平均） 3.8 ％ 4.7％ 400 530億円 460 200 384 410 203 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 42 営業利益は、530億円、ROICは4.7％をめざします。
Slide 43: 未来投資
未来投資 未来投資 社内 からの 新規事業 共創 社外 からの イノベーション創出 投資 投資 イノベーション導入 インパクトと収益の両立 （サステナビリティ、ウェルビーイング、DX） 43 続いて、未来投資です。 未来投資は、インパクトと収益の両立を目指して、イノベーションを創出します。 新規事業投資は社内からのイノベーションの創出、 共創投資は社外からのイノベーションの導入をめざします。
Slide 44: 新規事業投資
新規事業投資 EC ストアフロント型 メディア WEBサイト、SNS、オウンドメディア ポップアップストアやイベント 店舗 （ECの補完） フィンテック 決済やクレジット機能の提供、会員募集 44 新規事業のビジネスモデルです。 中心となるのはeコマースです。 WebサイトやSNS、オウンドメディアなどを通じてファンづくりを行い、 eコマースに送客します。 Webメディア、eコマースの補完として店舗を活用し、 ポップアップ・ストアやイベントなどを実施します。 eコマース、店舗での決済やクレジットの提供をフィンテックが担い、 合わせて会員募集も行います。 このように、eコマースを基軸としながらも
Slide 45: 共創投資
共創投資 ・創業以来の共創の理念を活かして、丸井グループでは価値を共につくる共創投資を実践 M＆A 共創投資 できあがった事業の買収 共創による価値創出 長期的な収益 即時収益化 ①既存事業への貢献利益 ②ファイナンシャルリターン 分かりやすいが、リスクは高い リスクは高いが、コントロール可能 （2/3が失敗？） （ラウンドごとの出資） 45 次に、共創投資です。 共創投資は当社にとっては、M&Aの代替戦略です。 創業以来の共創の理念に基づき、共に価値をつくる共創投資に取り組みます。 M&Aが出来上がった事業を買収することで即時に収益を計上するのに対して、 共創投資の収益は、既存事業への貢献利
Slide 46: 共創投資：既存事業とのシナジー
共創投資：既存事業とのシナジー ・小売、フィンテックへの貢献利益は、中期経営計画の最終年度には55億円以上をめざす ■ 貢献利益額見通し 55億円 （億円） フィンテック 50 定借収入 共創投資 共創投資 LTV拡大 40億円 小売 フィンテック 55億円 小売 15億円 21.3 26.3 ＊貢献利益は小売、フィンテックの営業利益に含む 46 共創投資の貢献利益です。 2026年３月期には、小売で15億円、フィンテックで40億円、 合計で55億円を見込んでおります。 これは、小売、フィンテックそれぞれの利益計画に織り込んでおります。 ちなみに、こちらの計画は、現時点で確定している協業のみを
Slide 47: 共創投資：ファイナンシャルリターン
共創投資：ファイナンシャルリターン 21年3月期 26年3月期（予測） 共創投資額 223 億円 430 億円 投資有価証券残額 421 億円 720 億円 含み益 135 億円 370 億円 出資企業数 28 社 約 70 社 上場企業数 2社 約 20 社 IRR 71 % 20 % ・①協業の進捗状況②業績の推移③マーケットの状況等を勘案して個別に判断 イグジットポリシー ・売却益が生じた場合には、約50％を株主還元し、残りを再投資 47 ファイナンシャル・リターンです。 これまでの共創投資の投資額は223億円で、その他を含めたB/Sの投資有価証券の 残高は、2021年3月期で421億円
Slide 48: 連結営業利益見通し
連結営業利益見通し ・中期経営計画最終年度の連結営業利益は、600億円を見込む 48 以上を踏まえた連結の営業利益の見通しです。 2026年３月期の営業利益は、小売が120億円、フィンテックが530億円、 未来投資が20億円、連結で600億円を計画しております。
Slide 49: 資本政策
事業戦略 × 資本政策 × インパクト 続いて、資本政策です。
Slide 50: 振返り
振返り ・フィンテック中心の事業構造への転換にあわせ、めざすべきバランスシートを実現 総資産 6760億円 1兆円 9000億円 債権流動化 1800億円 営業債権 負債 営業債権 負債 6800億円 7300億円 5400億円 6100億円 負債 営業債権 3700億円 3550億円 自己資本比率 自己資本比率 自己資本比率 45％ 30％前後 32％ 自己資本 自己資本 自己資本 3060億円 3000億円 2900億円 15.3 21.3計画 21.3 50 前中計では、フィンテック主導の事業構造への転換に合わせて、 目指すべきバランスシートを実現することができました。
Slide 51: 21年3月期バランスシートの状況
21年3月期バランスシートの状況 ・小売は定借化にともない安定化も、自己資本比率は依然として高い水準 〈 フィンテック 〉 〈 小売 〉 〈 未来投資 〉 百貨店 40％ 70％ 不動産業 30％ 6300億円 自己資本比率 業界平均 2600億円 11％ 10％ 1800億円 100％ 700億円 400億円 400億円 総資産 自己資本 小売の余剰な 自己資本の解消 51 そして、こちらが2021年３月期のバランスシートです。 小売の自己資本比率は、定借化によって事業構造が安定化したにも関わらず、 70％と百貨店平均の40％や、不動産業平均の30％と比べても高い水準にあります。
Slide 52: めざすべきバランスシートのイメージ
めざすべきバランスシートのイメージ ・自己資本比率25％程度を目標に設定 めざすべき バランスシート 〈 フィンテック 〉 〈 小売 〉 〈 未来投資 〉 1.2兆円 25％程度 9000億円 自己資本比率 40％程度 10％程度 2500億円 100％ 1200億円 1000億円 700 700 2900億円 ～800億円 ～800億円 総資産 自己資本 総資産 自己資本 〈 26年3月期〉 52 そこで、小売の自己資本比率を40％に適正化し、 余剰資本を再配分することで、連結の自己資本比率を25％程度とすることを目安に、 バランスシートの見直しを進めてまいります。
Slide 53: 資本配分
資本配分 ・未来投資を含め成長投資に800億円、資本最適化を目的とした自社株取得に500億円、 株主還元に1000億円を配分 ■ 資本配分計画（22年3月期～26年3月期） 既存投資 500億円 成長投資 未来投資 300億円 基礎営業 キャッシュ・フロー 資本最適化 自社株取得 500億円 2300億円 株主還元 配当 800億円 自社株取得 200億円 53 資本配分です。 今後５年間の基礎営業キャッシュフロー約2,300億円を以下の通り配分してまいります。 成長投資として、既存事業に500億円、未来投資に300億円。 資本の最適化に向けて500億円の自社株取得。 株主還元は配当で800億
Slide 54: 資本効率
資本効率 ・中期経営計画最終年度のROEは、資本コストを上回る13％の見通し 54 これにより、2026年３月期は、 ROE 13％、株主資本コスト ８％、 ROIC ４％、WACCは3.4％を計画しております。
Slide 55: 配当・自社株取得
配当・自社株取得 ・22年3月期の配当は1円増の52円、資本最適化により自社株取得300億円を予定 ・配当性向55％、総還元性向70％をベースに長期安定的な増配を継続 総還元性向 70％程度 （円） 300億円 配当性向 55％程度 （億円） 120 予定 300 100 80 200 １株当たり 52円 60 配当金 予定 40 自社株 取得 50 51 20 70 70 0 20.320.3 21.3 22.322.3 23.3 24.3 25.3 26.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 55 自社株取得と配当です。 2022年３月期の一株当たり配当
Slide 56: インパクト
事業戦略 × 資本政策 × インパクト 続いて、インパクトです。
Slide 57: ステークホルダーが求める価値：「利益」も「幸せ」も
ステークホルダーが求める価値：「利益」も「幸せ」も お客さま 株主・投資家 社員 地域・社会 お取引先さま 将来世代 利益 幸せ 57 ステークホルダーの求める「利益と幸せ」を共に実現する共創経営に向けて、 歩みを進めます。
Slide 58: ステークホルダー経営
ステークホルダー経営 ・ステークホルダーをボードに迎えガバナンス体制を進化、 社外取締役比率1/2、女性取締役比率1/3となる予定 中神 康議氏 ピーターD.ピーダーセン氏 小島 玲子氏 みさき投資株式会社 N PO 法人ネリス 代表理事 当社 執行役員 CWO 代表取締役社長 大学院大学至善館 専任教授 ウェルネス推進部長 58 その第一歩として、ステークホルダーをボードに迎えることで、 ガバナンス体制を進化させてまいります。 新任の社外取締役候補として、みさき投資の中神康議氏、 サステナビリティの専門家であるピーター・ピーダーセン氏、 社内取締役候補として産業医でウェルビーイングの専門家で
Slide 59: インパクト
インパクト 重点項目 取り組み方法 脱炭素社会の実現 お客さまとの共創による社会排出の削減 将来世代の未来を 共につくる お取引先さま・お客さまとの共創による サーキュラーエコノミーの実現 社会的廃棄の削減 信用の共創に基づく金融サービスの提供 一人ひとりの自己実現を応援 一人ひとりの幸せを 将来世代の起業支援 共につくる 新規事業創出・共創投資 一人ひとりの「好き」を応援 アフィニティカード創出 共創の「場」としての店舗の活用 共創の 共創の「場」づくり 共創の「場」としてのカードの活用 プラットフォームを オープンイノベーションの実践 つくる 社内外に開かれた働き方の実現 イノベーティブな
Slide 60: 主要KPI（26年3月期）
主要KPI（26年3月期） CO2排出削減量 100万 t 以上 サーキュラーなライフスタイルの選択肢の提供 お客さま数 100万人 以上 信用の共創に基づく金融サービス提供 お客さま数 450万人 以上 インパクト 一人ひとりの「好き」を応援する選択肢の提供 お客さま数 350万人 以上 新規事業創出数 累計件数 20 件 以上 将来世代との共創の取り組み件数 累計件数 150 件 以上 財務指標 EPS 200円 以上 ROE 13.0％ 以上 ROIC 4.0％ 以上 60 最後に、主要KPIです。 インパクトは、CO2排出削減量100万トン以上、をはじめとして、 将来世代との共創の取り
Slide 61: 本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると 判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。 お問い合わせは、ＩＲ部 03-5343-0…
本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると 判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。 お問い合わせは、ＩＲ部 03-5343-0075にご連絡ください。
Slide 62: ＜参考＞主要KPI計画
<B8S>=3KP tH OlOl Marui GRour 213A 38 saan _— oe FER c OAAOMA 150 fut EPS 10.9 140 200 Aut