Morito Co., Ltd. · TSE:9837
Morito — Investor Presentation (July 2026)
38 slides from Morito's investor presentation, Jul 14, 2026
Slide 1: モリト株式会社 第9次中期経営計画
モリト株式会社 第9次中期経営計画 2026年7月14日 東証プライム 9837
Slide 2: 当社が果たすべき責務
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 当社が果たすべき責務 成長投資を通じて創出した利益を原資に再投資を継続することにより、持続的な規模拡大を伴う成長の好循環を実現し、 ステークホルダーへの責務を果たす 計画実行力を高める重要な基盤として位置付け、 社員 人的資本への投資を積極的に推進 顧客 グローバルで同様の品質・価格の商品を安定的 取引先 に提供できる長期的なパートナーであること 各ステークホルダーへの 22.822.8 責務を果たす 中長期的な視点で株主還元およびROE・ROICの 株主 改善を図り、株主価値の持続的な向上を実現 環境配慮型素材を用いたものづ
Slide 3: ACTION 1000に込めた意味と数値目標
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 「ACTION 1000」には、売上高1,000億円とROE12％の実現を目指すとともに、 “挑戦し続ける意思”と“変革への覚悟”を込めています。 本ロゴは、モリトのコア商品であるホックを象徴する真鍮色と、堅実さや信頼感を象徴するブルーを基調としたデザインです。 左のロゴマークは、ホックを打ち抜いた後に残る板材の「抜き跡」をモチーフにしています。 モリトの原点であるパーツを起点に、「パーツへの挑戦、パーツからの飛躍」を実現し、パーツから新しい価値を生み出していく意思を込めました。 また、ロゴに込めたキラキラとした輝きには、未来
Slide 4: Vision パーツへの挑戦、パーツからの飛躍
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 Vision パーツへの挑戦、パーツからの飛躍 過去にとらわれず、暮らしを豊かにする新しい「パーツ」に挑戦し続けます。 パーツを起点に、業界・市場・国境を越えてビジネスを広げ、次の飛躍へ。 ACTION 1000を通して、成長企業へのギアチェンジを図る。 小さなパーツで世界を変え続け、 グローバルニッチトップを目指します。 ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 3
Slide 5: 社長メッセージ
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 社長メッセージ 2027年から2031年までの新たな挑戦、「ACTION 1000」が始まります。 第8次中期経営計画を振り返ると、筋肉質な体制の構築を目指し、モリト株 式会社の分社化という大きな構造改革を進めました。コロナ禍や地政学リス クの高まりなど様々な試練がありましたが、当初目標としていた定量目標、 定性目標はある一定の成果を出すことができました。一方で、規模の拡大と いう面では課題も見えてきました。 「ACTION 1000」では、筋肉質な体制を維持しながら、規模も追求し、 『量』と『率』の両立を目指す取り組みを実施
Slide 6: 第8次中期経営計画の振り返り
第8次中期経営計画の 振り返り 主な経営指標 投資・株主還元実績 成長戦略の成果と課題 ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 5
Slide 7: 主な経営指標
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 主な経営指標 収益性向上と積極的な株主還元でROE改善、「規模の拡大」は課題 売上高（百万円） 営業利益・営業利益率（百万円） 当期純利益・当期純利益率（百万円） 3,500 5.3% 5.1% 3,333 63,000 4.6% 4.8% 目標値：60,000 目標値：3,000 2,868 5.9% 2,916 3,000 56,867 2,464 5.6% 2,572 48,478 48,529 48,537 5.9% 3.5% 45,987 43,636 2,116 3.2% 2,217 40,727 5.1% 3.1
Slide 8: 投資・株主還元実績
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 投資・株主還元実績 第8次中計期間を通して、事業基盤の強化や成長領域の拡大に向けた各種投資に加え、M&Aおよび株主還元を着実に実 施し、重点領域への資本配分を通じて将来の収益拡大に向けた基盤を整備 2024〜2026年 2024年・2025年 合計目標値 合計実績値※ 既存投資・設備維持 12億円 7.5億円 成長投資 営業CF 新商品開発費 5億円 0.7億円 70億円 ±20% 環境負荷低減の取り組み 5億円 1.8億円 ＋ 設備投資 6億円 10.6億円 B to C 強化 3億円 2.0億円 手元資金 IT技術の活用
Slide 9: 成長戦略の成果と課題
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 成長戦略の成果と課題 既存事業の強化に加え、成長戦略への積極投資により、財務数値目標の達成に大きく貢献 今後の課題を正確に把握し、更なる成長につなげる 成果 今後の課題 成長戦略1 投資対効果の可視化 Ms.IDの子会社化による既存ブランドのEC販売知見向上 BtoC事業 既存事業とのシナジー創出 成長戦略2 ベトナム・ダナン工場へ設備投資を進め、ASEANでの生産能力を 拠点毎の品質・生産性の標準化 ASEANでの 強化。コロナ禍及び地政学リスク下においても供給安定性は大き 生産量拡大 現地人材育成とマネジメント体制の強化
Slide 10: 基本戦略
－基本戦略－ ACTION 1000の位置付け 主な経営指標 目標 成長を支える競争優位性 事業ドメインの変更 ACTION 1000における成長ドライバー 各成長ドライバーの位置付け ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 9
Slide 11: ACTION 1000の位置付け
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 ACTION 1000 の 位 置 付 け 成長投資・人的資本投資を積極的に行い、新たな成長を追求する段階へ移行する 収益性を維持・拡大しながら、持続的な事業成長に向けた節目となる売上高1,000億円の実現を目指す ■ ■ 売上高 ■営業利益 －ROE 高成長を志向する 企業体質へ 「戦略的投資」期 「構造改革」期 「量と率の両立」期 高成長を志向する ギアチェンジ 企業体質へ エリア・機能・事業の 非連続成長による規模の拡大と ギアチェンジ 経営体制の見直しとともに、 拡大に向けた 収益性の維持・拡大を両立 未来に向けた積極
Slide 12: 主な経営指標 目標
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 主な経営指標 目標 第8次中期経営計画目標値 2026年11月期予想 2031年11月期目標 売上高 600億円 630億円 1,000億円 営業利益 30億円 a 35億円 60億円 ROE 6.5% 7.5% 12% DOE 4.0%基準 4.6% 6% ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 11
Slide 13: 成長を支える競争優位性
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 成長を支える競争優位性 ニッチ領域へ特化することで競争を回避し、独自の価値を確立 企画・開発からモノづくり、サービス提供までワンストップでの支援を通じてお客様からの圧倒的な信頼を獲得すること により、他社の参入障壁を高め、盤石な収益基盤を構築 製造 販売・マーケティング 企画・開発・デザイン 顧客の製造・品質サポート 調達 （BtoB、BtoC） ビジネスモデル ・ワンストップでの付加価値提供モデルにより圧倒的な信頼の獲得と利益の蓄積を実現 ・「日常にかかせない領域」「ニッチ領域」「高品質・高機能領域」にフォーカス ・主力製品
Slide 14: 事業ドメインの変更
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事 業 ド メ イ ン の 変 更 （2027年11月期より変更） BtoC事業や空間環境サービスインフラ事業、フロンティアスポーツ事業等、新たな柱になり得る事業を 既存事業とは分けてマネジメントすることで成長を加速させていく アパレル関連事業 プロダクト関連事業 輸送関連事業 グロース事業 モリトアパレル モリトジャパン モリトオートパーツ ・BtoC事業 ・空間環境サービスインフラ マテックス 事業 ・フロンティアスポーツ事業＊ ミツボシコーポレーション 日 エース工機 エース工機 本 マニューバーライン マニューバーライ
Slide 15: ACTION 1000における成長ドライバー
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 ACTION 1000に お け る 成 長 ド ラ イ バ ー ニッチ領域でのグローバル コーポレート機能の 1 トップシェアの確立 2 グロース事業への挑戦 3 強化 「パーツ」を中心とするニッチ領域におけ BtoC事業の成長 • 計画の実行力を高める重要な基盤として る競争優位性の磨き上げによる、グローバ BtoC領域に強みを持つMs.IDとの事業シナ 人材を位置付け、人的資本への投資を積 ル市場での需要獲得を加速 ジーを追求することで、既存ブランドの販 極的に推進 売力を強化し、BtoC事業の成長を加速 • 各事業での
Slide 16: 各成長ドライバーの位置付け
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 各成長ドライバーの位置付け コーポレート機能の強化を基盤とした、ニッチ領域におけるグローバルプレゼンスの向上と、 グロース事業への挑戦による持続的成長の加速を目指す 第8次中計 ACTION 1000 第10次中計 売上高 1,000億円 グロース事業：230億円 2 グロース事業への挑戦 売上高 600億円 アパレル関連事業：520億円 プロダクト関連事業：150億円 1 ニッチ領域でのグローバル トップシェアの確立 輸送関連事業：100億円 3 コーポレート機能の強化 2026年11月期 2031年11月期 ©2022 M
Slide 17: 重点施策
－重点施策－ 成長ドライバー 1 事業別戦略 アパレル関連事業 プロダクト関連事業 輸送関連事業 成長ドライバー 2 グロース事業 成長ドライバー 3 M&A戦略 人的資本への投資強化 機能戦略 人材 IT サステナビリティ IR ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 16
Slide 18: 事業別戦略 アパレル関連事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 アパレル関連事業 【売上高】 環 • 地政学リスクを踏まえたサプライチェーン構造の変化 520億円 境 認 • 欧州・北米市場で依然として存在する大規模かつ強固な需要基盤 識 • 環境配慮型製品需要や注目度の高まり 事 • 企画から販売までの各機能をワンストップかつグローバルレベルで統合的に束 297億円 業 戦 ね、顧客要請に即した生産供給の最適化と事業ポートフォリオの高度化の同時 略 実現を図る 重 点 • グローバルな品質基準の策定機能を担う国内マザー工場との連携 営業利益率 営業利益率 施 5.9% 6.0
Slide 19: アパレル関連事業 主なトピックス
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 アパレル関連事業 主なトピックス マザー工場を中心に各エリアで展開する機能を垂直統合し、よりグローバルで幅広いターゲット層に対して最適な商 品を提供する ホック事業におけるグローバルでの垂直統合型ビジネスの構築 【自社マザー工場】久永製作所（日本・千葉県） 技術継承・品質の統一 ミツボシ モリト工貿 （中国・深セン） モリトスコーヴィル アメリカス 未来の新工場 コーポレーション を加えたアパレル 関連事業会社 → 顧客 現在 ACTION 1000 ターゲット市場 現在のミドルハイ中心のターゲッ ラグジュアリ ト
Slide 20: 事業別戦略 プロダクト関連事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 プロダクト関連事業 【売上高】 環 • 調達面や販売面における新興国の存在感向上によるグローバルマーケットの変化 150億円 境 認 • サプライチェーン全体でのDX化の加速によるデータ利活用の高度化 識 • 環境配慮型素材・製品の国際市場での需要増加 120億円 事 • 既存ODM・OEMビジネスの深化 業 戦 • 資材起点のODMによる自社ブランド企画比率の増加 略 • 海外市場を含む既存商品の新規市場開拓 重 • 新規参入・海外展開も視野に入れた展開商品数増加 点 営業利益率 営業利益率 施 • ヘルスケア製
Slide 21: プロダクト関連事業 主なトピックス
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 プロダクト関連事業 主なトピックス ヘルスケア分野を重点領域として、国内ビジネス規模を現状比5倍まで成長させるほか、海外へも幅広く展開する 【国内】 【海外】 オリジナル性が高い商品の開発、既存商品・技術の 国内ヘルスケア領域で培ったジャパンクオリティを リブランディング、新素材・技術の開発などを通じ、 訴求し、グローバルへの横展開を推進 ヘルスケア関連領域国内ビジネス規模を現状比5倍ま で成長 ヘルスケア関連商品 （インソール・サポーター・インナーなど） ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 M
Slide 22: 事業別戦略 輸送関連事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 輸送関連事業 【売上高】 環 • 世界最大の自動車市場の一つである米国での関税率の見直しに伴う北米市場の 境 100億円 認 現地調達・販売の増加 識 • 国内自動車業界における九州地区での自動車生産量の増加 65億円 事 業 • 自動車内装部品を中心に、北米工場での生産力強化や九州地区での生産・販売 戦 略 など地産地消体制構築に着手し、メーカー機能をグローバルレベルで強化 重 点 • メキシコにおける製造体制強化 営業利益率 営業利益率 施 6.8% 7.4% • 北米での日系自動車メーカー向け新規取引先開拓及
Slide 23: 輸送関連事業 主なトピックス
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 輸送関連事業 主なトピックス 北米市場を最優先市場として、製造・営業の両機能を強化しつつ、国内では生産需要が見込まれる九州地区での競争 力を強化する 【国内】 【海外】 生産需要増が見込まれる九州地区での競争力強化 北米市場を最優先市場に成長を加速 • 九州営業所を軸に九州エリアでの新規営業 • メキシコでの自動車内装加飾工場の立ち上げに • 九州地区でのサプライチェーンの確立 よる製造体制強化 • アメリカ・メキシコ・カナダにて展開する日系自 動車メーカー向け新規取引先開拓および既存取引 先の深耕 ©2022 M
Slide 24: 事業別戦略 グロース事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 グロース事業 売上高1,000億円と「量と率の両立」の実現に向けて、既存事業の深化に加え、非連続成長を担う第4の柱 『グロース事業』を確立し成長を図る BtoC事業 空間環境サービスインフラ事業 フロンティアスポーツ事業 【売上高】 230億円 環 ・アパレル業界での実店舗回帰、 ・飲食店でのダクト火災の増加 境 OMO需要増加 ・レジャーの多様化やトレンドサイク 認 ・国内における各種規制 ルの短期化の進行 ・ 30～40代の （排水・二酸化炭素排出）の強化 識 「高品質・大人カジュアル」需要拡大 ・ブランド力を
Slide 25: グロース事業 空間環境サービスインフラ事業・BtoC事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 グロース事業 空間環境サービスインフラ事業 各拠点で人材確保や専門人材の獲得・開発による人員体制強化、各種業務システム フィルター洗浄工場や によるDX化を推進 サービスセンターを新設 • 新拠点設立や、関東・関西拠点のリニューアルによる キャパシティ向上に着手するほか、各拠点で営業・バックオフィス両面で 人員体制強化・DX化を推進し、空間環境サービスインフラ事業を拡大 既存拠点のリニューアル 工事によるキャパシティ向上 BtoC事業 • 主要都市への出店強化や、アプリ活用、大手企業とのコラボなどを実施するほか、海
Slide 26: グロース事業 フロンティアスポーツ事業
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 事業別戦略 グロース事業 フロンティアスポーツ事業 • 従来の卸売りメインのビジネスから、直販・EC事業の構築による売上増加や、自社ブランド立ち上げなどにより、高付 アクションスポーツ 加価値・ハイクオリティ商材の展開を実施 • フロンティアスポーツ事業の新規試みとしてピックルボール事業に参入 ピックルボール • 米国で競技人口約4,900万人を誇るピックルボールは、日本においても1年で競技人口が5倍に増加するなど、今後も成長 可能性のある市場 ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LT
Slide 27: M&A戦略 各事業におけるM&Aの実行領域
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 M&A戦略 - 各事業におけるM&Aの実行領域 - 不足する経営資源・機能をM&Aにより獲得することで、既存事業におけるグローバルニッチトップの地位確立と、 強みを活かしたグロース事業の拡大の両輪を加速させ、成長曲線のギアアップを実現する。 事業領域 現状の強み 不足している経営資源・機能 M&Aターゲット 期待されるシナジー グローバルに展開 現地人材育成、マネジメント 幅広いランクの客先への展開 自社工場あり 体制 グローバルシェア拡大 高品質商品 ハトメホックに代わるモリ アパレル 企画・開発力 営業力強化、地産地消対応
Slide 28: M&A戦略 戦略的投資のためのM&A実行規律
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 M&A戦略 - 戦略的投資のためのM&A実行規律 - 実行方針 1. 戦略領域の拡張・成長加速のための手段としてM&Aを積極的に実施 2. 安易な規模拡大ではなく、重点成長領域の獲得や人材・顧客基盤の獲得を最優先に検討 戦略規律 投資・財務規律 • 各事業における戦略との適合性 • EV/EBITDAマルチプル4～6倍（最大8倍）を目安 • 成長性や競争優位性を強化できる経営資源の獲得 • のれん償却後の営業損益が初年度から黒字 可能性 • ROIC ＞ WACC（＝6～8.5%）を充足 • PMI実行力の蓋然性 レッドライン
Slide 29: 人的資本への投資強化
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 人的資本への投資強化 社員の達成感・充実感を高め、社会貢献の実現および企業価値・株主価値の向上につなげるため、人的資本への 投資を強化する 採用・人材育成の充実 ウェルビーイングの向上 処遇・評価制度の高度化 成長を牽引する多様な人材の確保と 誇りと働き甲斐を実感できる 挑戦や成果に報いる評価・処遇の確立 育成体制の強化 組織風土の醸成 次世代経営人材・専門人材の活躍 成果・役割に応じた公平性・透明性の モリトの価値観や理念が浸透し、 成長ストーリーが発信され、計画的な 高い処遇・評価が構築され、 心身ともに充実した働き方を
Slide 30: 機能戦略【人材】
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 機能戦略【人材】 方針 • 多様な人材の確保を図り、持続的な成長を実現できる環境を提供する • 正当な評価と成果を処遇に反映し、魅力ある水準を確保する • 幸福度の高い職場と、誇りと喜びを感じられる風土を育み、従業員一人ひとりの成長を支援する 重点施策 目標 • キー人材（グローバル・DX・EC等専門人材）の積極採用、専門性の向上 • 次世代の女性管理職候補の育成 成長を牽引する多様な人材の • ITリテラシー向上を実現するIT分野の教育拡充 確保と育成体制の強化 • グループ研修等、グループ間でのコミュニケーション機会の拡充
Slide 31: 機能戦略【IT】
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 機能戦略【IT】 方針 • グローバル横断の販売・製造戦略、サプライチェーン再構築、グロース事業の成長をITで支える「攻めのIT」、 グループ全体のサイバーセキュリティリスク対策の水準を高める「守りのIT」の両面を強化 重点施策 目標 • 老朽システムの更新を通じたデータ品質の向上とデータ統合の推進 データ活用の高度化 • データ基盤を活用したAI技術の業務適用拡大 • グロース事業を担う各社の成長を支えるIT支援の提供 グロース事業の成長支援 • グループITガバナンスの推進 セキュリティ対策・ • サイバーセキュリティリス
Slide 32: 機能戦略【サステナビリティ Rideeco】
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 機能戦略【サステナビリティ Rideeco®（リデコ）】 方針 • 第8次中期経営計画で構築した事業基盤を土台に、サステナブルな取り組み「Rideeco®」をグループ横断型へ進化 • あわせてグローバル展開を進め、事業成長と社会への価値創出を両立 • 環境に配慮した素材を業界標準として広げ、CSV（共通価値の創出）の実現を目指す 重点施策 目標 モリトアパレルが開発した日本国内で回収された廃漁網を100%使用してリサ イクルされた糸MURON®（ミューロン）糸を用いた、トレーサビリティ可能 第8次中計見込み ACTION 10
Slide 33: 機能戦略【IR】
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 機能戦略【IR】 方針 • モリトらしい企業価値向上を支える資本市場との対話の強化 重点施策 目標 • 資本コストの低減 資本市場との対話の強化 • 期待成長率の向上をマーケットに訴求 IR活動の体制 経営企画本部 IR・広報部にて担当 情報のご提供・開示 会社認知度向上のため、PR（広報） も一体で取り扱い、社内外への情報発 決算説明会 信を強化 株主・投資家の皆さまからの 株主総会 年間2回の取締役会への報告と、 フィードバック それに基づく経営・施策の改善を継続 国内機関投資家個別IRミーティング 海外機関投資家個別IR
Slide 34: 資本政策
－資本政策－ キャッシュアロケーション バランスシート 株主還元策 ©2022 MORITO CO.,LTD. ©2026 MORITO CO.,LTD. 33
Slide 35: キャッシュアロケーション
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 キャッシュアロケーション ROICを軸とした事業管理を強化し、戦略的な投資を実行することで、資本効率向上を実現する 2027年11月期〜2031年11月期 M&A • 重点成長領域や人材・顧客基盤の獲得のため、積極的な M&Aを実施 有利子負債 M&A 約100〜150 約100〜150 • 良質な案件がない場合は、資金調達は行わず、既存事業へ 億円 億円 の投資や株主還元を実施 設備投資等 手元資金 設備投資等 約50 億円 • アパレル関連事業：新倉庫建設 約30〜80 億円 • プロダクト関連事業： EC販売システムの構
Slide 36: バランスシート
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 バランスシート 財務レバレッジを適切に活用し、規律ある将来バランスシートのもとで、持続的な成長と安定的な株主還元の 両立を目指す ROE 12% ROIC 8％ 有利子負債 総資産 約150 億円 • 工場の新設やM&Aなど、積極的な投資を実施 ROE 7.4 % 有利子負債 29 億円 有利子負債 総資産 約700 億円 • 投資の原資として、手元資金に加えて有利子負債も活用 総資産 自己資本比率 555 億円 約60 % 自己資本比率 71.8 % 自己資本比率 • 有利子負債の活用に伴い、自己資本比率は低下 • 持続的な
Slide 37: 株主還元策
TOP 第8次中期経営計画の振り返り 基本戦略 重点施策 資本政策 株主還元策 ・安定的かつ継続的配当に加え、累進配当の実現 ・連結自己資本配当率(DOE)5.0%基準とし、2031年11月期は6.0%目標 ・業績状況等により親会社株主に帰属する当期純利益に対する配当性向は従来通り50％以上を基準 66.2% 64.9% 62.6% 61.4% 6.0％ 50.6% 51.4% 配当性向 4.3% 4.6% 4.6% 3.9% 50％以上 2.2% 2.4% DOE 70円 72円 2031年11月期目標 63円 55円 配当性向 連結自己資本配当率（DOE） 32円 1株あたり 26円 50
Slide 38: 本資料のお取り扱いについて
本資料のお取り扱いについて 本資料は、当社をご理解いただくために作成されたもので、当社への投資勧誘を目的としておりません。 本資料を作成するに当たっては、正確性を期すために慎重に行っておりますが、完全性を保証するものではありません。 本資料中の情報によって生じた障害や損害については、当社は一切責任を負いません。 本資料中の業績予想ならびに将来予測は、本資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断したものであり、 潜在的なリスクや不確実性が含まれています。 そのため、事業環境の変化等の様々な要因により、実際の業績は言及または記述されている将来見通しとは大きく異なる 結果となることがあることをご