H2o Retailing Corporation · TSE:8242
H2o Retailing — Investor Presentation (February 2025)
20 slides from H2o Retailing's investor presentation, Feb 27, 2025
Slide 1: 2024年度 IR説明会
2024年度 IR説明会 エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 2025年2月27日
Slide 2: アジェンダ
アジェンダ 説明会趣旨 エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 常務執行役員 渡邊 学 長期事業構想2030の進捗と今後の取り組みの方向性 エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 代表取締役社長 荒木 直也 質疑応答 Copyright © H2O Retailing Corp. All Rights Reserved. 2
Slide 3: 中期経営計画（2024-2026）初年度の振り返り
中期経営計画（2024-2026）初年度の振り返り 百貨店）重点顧客のLTV最大化に向けた変革や重点店舗強化取り組みを推進 ◼ 既存事業の深化 食品）食品SM統合推進とマーケット変化に対応する店舗再構築取り組みを遂行 ◼ 「海外顧客ビジネス」への 百貨店）高い成長ポテンシャルに対応する体制を整備、取り組みを本格化 注力・強化 想定を 進捗 上回る業績 ◼ 新たな収益源の開発・展開 事業開発に向け、顧客データを活用したテストや取り組みを開始 人材戦略に基づき価値創造を促進するための人事施策をグループ横断で推進 ◼ IT・デジタル/顧客データ/人材 3つの企業インフラ強化 当社グループならではの地
Slide 4: 価値創造プロセス
価値創造プロセス ◼ 長期事業構想2030の再構築（2024年5月）に伴い、価値創造プロセスをアップデート Copyright © H2O Retailing Corp. All Rights Reserved. 4
Slide 5: 長期事業構想2030 Ver.2（2024年5月）
長期事業構想2030 Ver.2（2024年5月） ●成長戦略の再構築 顧客が最大の「資産」、顧客視点でビジネスを再編 ●グループが目指すビジネスモデル 「コミュニケーションリテイラー」 （顧客とのダイレクトな接点開発と継続的な関係深化 ⇒ LTV※の最大化） 市場 ●数値目標（2030年） 注力・強化 グループアクティブ顧客数1,000万人 海外顧客 顧客データ 2 準備・開発 ビジネス 4 活用ビジネス 新 （BtoB） 営業利益 350～400億円 （連結消去後） （1）寧波阪急 ① 国内顧客店舗B 250億円 （2）アジア富裕層 ② 海外顧客B 200億円 （3）アジアツーリスト ③
Slide 6: 連結営業利益目標 中期経営計画（2024-2026）
連結営業利益目標 中期経営計画（2024-2026） ◼ 初年度の連結営業利益は好調な百貨店事業により、当初予想から大きく上振れして着地見込み ◼ 長期事業構想2030実現に向け目標値の再設定を検討、成長投資の具体化を進め取り組みを加速させる 営業利益変動要因（対予想） ◼ 百貨店 (＋) インバウンド売上伸長 (＋) 堅調な国内売上 ◼ 食品スーパー 増収増益も期初予想未達 (－) 生活防衛による売上伸び悩み・原価上昇・人件費増 ◼ (＋)大井開発 ホテル好調 320 310 今後の利益伸長施策 ◼ 海外顧客ビジネス伸長 ◼ 阪急本店グローバルデパートメントストア化による効果 ◼ 食品事業
Slide 7: CFアロケーション見直し 中期経営計画（2024-2026）
CFアロケーション見直し 中期経営計画（2024-2026） ◼ 2024年度は寧波阪急子会社化及びKFM完全子会社化が完了、成長投資を含め想定通りに実施 ◼ 当初計画に加え業績の上振れによるキャッシュインの増加を成長のための追加投資と株主還元に配分することを検討したい キャッシュイン増加の配分 • 店舗投資、事業開発投資 キャッシュイン キャッシュアウト • 株主還元 2,170億円+α 2,170億円+α • ITデジタル投資で検討 キャッシュイン増加 キャッシュアウト進捗 成長投資 ○ 営業利益 600億円 （想定通り） 860億円 既存投資 ○ 350億円 （想定通り） M&A投資 ○
Slide 8: 長期事業構想2030Ver.2実現に向けて ー中期経営計画の具体化ー
長期事業構想2030Ver.2実現に向けて ー中期経営計画（2024-2026）の具体化ー 24年度 25年度 26年度 阪急本店「グローバルデパートメントストア」化 百貨店 新予約システム 阪神梅田本店改装、川西阪急スクエア化 VIP(体験型商談)サロン 百貨店アプリローンチ 国内顧客・ 店舗 食品スーパー新規出店・改装 Cタイプ店舗テストマーケティング 食品 / SC カートPOS実証実験 フルセルフレジ、電子棚札導入 成長への KFM完全子会社化 仕入統合スタート SM統合一元化 取り組みを 加速 寧波阪急リモデル・富裕層対応強化 海外顧客 富裕層開拓・顧客化・コミュニケーション推進・コ
Slide 9: 阪急本店-グローバルデパートメントストア化に向けて
阪急本店-グローバルデパートメントストア化に向けて 改装の狙い 投資額 改装予定期間 ◼ 国内外から圧倒的な集客を上げる店舗を目指し 120億円 2025年3月~2026年度 「MD価値」「店舗価値」「顧客満足価値」向上に取り組む (2026年春に概ね完了予定) ◼ 売上目標 4,000億円（2026年度） ＜国内外富裕層の新規獲得強化と売上拡大＞ MD・店舗環境の • ビッグメゾン旗艦店化 高感度化・ハイグレード化 • ジュエリー＆ウォッチワールド拡大 • アジア広域からの「高感度次世代層」獲得に向けた高感度ファッションと ライフスタイル編集ワールドの新設 ＜顧客との関係性深化によるLTV向
Slide 10: 百貨店成長投資-阪神梅田本店・川西阪急
百貨店成長投資-阪神梅田本店・川西阪急 改装の狙い 投資額 改装オープン 阪神梅田本店 ◼ 集客力強化と事業構造の見直し 25億円 2025年2月頃より順次 (改装) • 専門店の導入、自前売場の大幅圧縮 *2025年5月 ロフトオープン予定 川西阪急 ◼ 30~40代をターゲットに店舗を再編、 12億円 2025年5月 (リモデル) 安定的に利益を出す事業構造へ転換 阪神梅田本店 川西阪急 ◼ ストアコンセプト「毎日が幸せになる百貨店」のもと ◼ 百貨店と専門店の魅力をミックスした日々の暮らしに寄り 魅力的な店舗に磨き上げ 添うデパートメントモールへ ◼ 「ロフト」オープン（集客力強化） ◼
Slide 11: 海外顧客ビジネス-大阪・梅田エリアのポテンシャル
海外顧客ビジネス-大阪・梅田エリアのポテンシャル ◼ 梅田再開発、万博、IRにより、梅田エリアの国際集客力が向上 商業施設の増加に加え、富裕層向けホテルやMICE施設開発により、梅田エリアへの富裕層客が増加する見込み ◼ うめきたエリア • グラングリーン大阪 北館開業（2024年9月） うめきたエリア 南館開業（2025年3月） グランフロント • ヒルトン最上級ラグジュアリーホテル ウォルドーフ・アストリア（2025年4月） 大阪 グラングリーン大阪 ウォルドーフ・アストリア ◼ JR大阪駅エリア JR大阪駅JR大阪 阪急本店 • JPタワー大阪、SkyシアターMBS（2024年3月） •
Slide 12: 海外顧客ビジネス-数値目標
海外顧客ビジネス-数値目標 ◼ 2030年に海外顧客売上2,000億円、内VIP売上1,000億円を目指す ◼ 「グローバルデパートメントストア」を目指す阪急本店をハブとし、寧波阪急・博多阪急の連携を強化 23年度実績 24年度予想 24年度予想 2030年目標 （当初） （着地見込み） インバウンド売上 802億円 1,000億円 1,300億円 2,000億円 VIP会員数 1.8万人 3.5万人 3.9万人 9.0万人 1.0万人 2.0万人 2.3万人 5.4万人 (利用率57%) (利用率57%) (利用率60%) (利用率60%) VIP買上顧客売上 174億円 250億円 378
Slide 13: 海外顧客ビジネス-取り組み
海外顧客ビジネス-取り組み ◼ 新市場と捉える海外顧客との関係性構築を目指し、顧客開拓・パーソナルコミュニケーション・コンテンツ開発のサイク ル実現に取り組む 来店前 ツーリスト（免税顧客） 店舗 ⓪ 潜在富裕層顧客 VIP顧客化推進 来店 ① 新規顧客来店 ⑥ リピート顧客化 VIP顧客開拓 (ランクアップ) ② 識別顧客化 海外富裕層 ⑤ アテンド顧客化 (VIP会員化) (予約来店) 百貨店 新たな インバウンド ビジネス展開 来店前 VIPコミュニケーション 売上拡大 ✓ アートビジネス ✓ ツアープロデュース 推進 ✓ 顧客斡旋ビジネス VIPコンテンツ開発 ③ コミュニケーション顧
Slide 14: 海外顧客ビジネス-寧波阪急 概要
海外顧客ビジネス-寧波阪急 概要 改装の狙い 投資額 改装予定期間 ◼ 寧波エリア一番店の確保、海外顧客ビジネス拠点と 87億円 2024年~2026年度 しての価値最大化 (3カ年累計) ポイント ◼ 好調が続くラグジュアリーブランドをさらに拡充、 VIPラウンジ設置も含め、富裕層対応を強化 ◼ 中国の消費低迷が続く中で改装効果もあり、24 年度10月以降前年超えが続き業績は回復基調 ◼ 2024年度に寧波阪急を子会社化、 迅速な意思決定と戦略的リソースの投入により、 早期に投資成果を創出 Copyright © H2O Retailing Corp. All Rights Reserved
Slide 15: 食品事業-食品スーパー店舗フォーマット
食品事業-食品スーパー店舗フォーマット グループ食品スーパーの 今後の新店舗フォーマットの 現状のポジショニング ポジショニング 高級 高級 スーパー スーパー 高 高 ＜見直しのポイント＞ A A ◼ 顧客の2極化への対応 A’ グ ◼ Bタイプの密集する関西エリアにお グ レ ける空白マーケット（A・C）への レ ー 取り組み強化 ー ド （ B ド （ 価 低 高 ◼ 自社内競合における棲み分け 価 低 高 格 格 ） ） ◼ グループの強みの活用 C’ C • 阪急ブランドのイメージ *現状Cタイプなし • 関西スーパーマーケットの 食品スーパー標準化オペレーション C 低 低 ディス
Slide 16: 顧客サービス・顧客データ活用ビジネス
顧客サービス・顧客データ活用ビジネス ◼ 食・健康をテーマにしたアプリを通じて生活者と多頻度な接点を持ちデータを収集する取り組みを推進 ◼ 上記のサービスから得られるデータや既存事業（百貨店・SM）の顧客データを活用したビジネス展開を目指す（新たな収益源獲得） 食サービスアプリ「まちうま」のサービス拡充・収益化 健康マネジメントサービス「まち健」 （25年テスト開始） • 展開エリア 高槻（エリア拡大を検討） 「まちの健康を • 会員数 約9万人 まちかど健康チェックから」 • 加盟店 450店舗 フェーズⅠ＜機能価値＞ フェーズⅡ＜情緒価値＞ 生活習慣病リスクの 高まる40-70代 「グルメ
Slide 17: 機能戦略-人的資本戦略
機能戦略-人的資本戦略 「人的資本戦略」のベースの価値観＝「成長」の「共鳴」「共創」 企業 人的資本が企業価値創造 熱意あふれる仕事ぶり 企業 個人 個人の成長・企業の成長の好循環 かけがえのない人生 個人 企業の都合 ＞ 個人の都合 要員計画 ＞ 人材計画 マス ＞ パーソナル • 「個人の成長」が「企業の成長」につながる • お互いを知ること • 選べること • 「企業の成長」が「個人の成長」機会を高める • 対話すること • パーソナライズできること • 仕事が人を育てる • OJTで自然に成長する Copyright © H2O Retailing Corp. All Rights R
Slide 18: 機能戦略-人的資本戦略
機能戦略-人的資本戦略 企業と個人の関係＝「ともに価値を高め成長し合う共創パートナー」を目指して 長期事業構想2030 なりたい自分になる お互いの成長実現のための 「コミュニケーションリテイラー」の実現 共創パートナー 「マイパーパス」の実現 人材戦略8つのポイント 人材戦略8つのポイント （価値観の転換と発展） 従来の価値からの転換と発展 商品・売場起点 顧客起点 I. 組織パフォーマンス最適化政策 II. 従業員エンゲージメント活性化策 III. 働く環境・風土改革 投資はモノへ 投資はヒトへ 人材ポートフォリオの転換 エンゲージメント向上による グループスタンダードの引き上げ 付加価値
Slide 19: 機能戦略-IT・デジタル戦略
機能戦略-IT・デジタル戦略 ◼ 整備したIT・デジタル基盤を活用し各事業のビジネスモデル磨き上げに向けた実装・利活用を推進中 2021~2023年度 2024~2026年度 2027~2030年度 基盤を活用した 新テクノロジーを取り入れ IT基盤づくり 事業の磨き上げ さらなる進化 デジタライゼーションによる コミュニケーションリテイラーに 自社データの整備・拡充 効率的な働き方の促進 向けた顧客戦略の実装・具体化 整備したITデジタル基盤の デジタルとリアルのコミュニケーションに データ集約・整備体制を拡充・ 徹底的活用・生産性向上 よる接点・コンテンツ開発 収集したデータの分析・活用
Slide 20: 注意事項
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