Slide 1: 2022年3月期 決算説明と今後の展望
2022年３月期 決算説明と今後の展望 2022年5月12日
Slide 2: 本日の内容
本日の内容 1 22年３月期決算概要および各事業の状況 取締役常務執行役員 CFO 加藤 浩嗣 2 人的資本経営について 代表取締役社長 青井 浩 2
Slide 3: 22年3月期決算概要および各事業の状況
1 22年３月期決算概要および各事業の状況 取締役常務執行役員 CFO 加藤 浩嗣 加藤でございます。 私からは22年3月期の決算概要と各事業の状況について中計の進捗を踏まえてご説 明します。 3
Slide 4: 22年3月期 決算概要および各事業の状況
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 4
Slide 5: 連結
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 5 まずは連結決算です。 5
Slide 6: 決算ダイジェスト
決算ダイジェスト ① 主要3KPI（EPS、ROE、ROIC）は前年から大幅に増加、全て計画を達成も EPS・ROEは20年３月期対比で約7割、ROICは約9割の水準 ② 総取扱高は16％増の3兆3734億円で、過去最高を更新 ③ 連結営業利益は2.4倍の368億円 （計画差＋3億円） 当期利益は約8倍の178億円 （計画差＋13億円） ④ フィンテックセグメントの営業利益が412億円と過去最高、一方 小売セグメントは20億円で計画達成も、20年３月期比で約2割の水準 6 決算ダイジェストはご覧の４件です。 主要３KPIは昨年のコロナや利息返還引当金積み増しの反動で前年対比はいずれも 大幅改善
Slide 7: 主要KPI
主要KPI ■ EPS ■ ROE・株主資本コスト ■ ROIC・WACC （円） 117.0円 （％） （％） ROE ROIC 8.8% 3.7% 100 85.8円 8 7.8% 3.5% 3.5% 7.7% (計画差+6.2円) 3 3.3% 株主資本 6.5% WACC (計画差+0.1％) コスト (計画差+0.6%) 3.0% 6.9% 50 4 2 1.4% 10.6円 0.8% 20.3 21.3 22.3 20.3 21.3 22.3 20.3 21.3 22.3 ＊企業会計基準第29号(収益認識に関する会計基準)適用後の値を記載しております。また、前年および前々年について
Slide 8: 財務指標
財務指標 ■ グループ総取扱高 ■ 営業利益 ■ 当期利益 （兆円） （億円） （億円） 3兆 3734億円 253 (計画差△366) 418 368億円 400 (計画差+3) 3 2兆9037 2兆9192 200 178億円 (計画差+13) 200 152 100 1 23 20.3 21.3 22.3 20.3 21.3 22.3 20.3 21.3 22.3 ＊企業会計基準第29号(収益認識に関する会計基準)適用後の値を記載しております。また、前年および前々年についても、遡及適用後の値となっております 8 主な財務指標です。 総取扱高はわずかに計画未達成ながら、フィンテックの取扱
Slide 9: セグメント別の状況（売上収益・営業利益）
セグメント別の状況（売上収益・営業利益） ■ 小売 ■ フィンテック （％） 過去最高 （％） 6 6 2500 4.6 5.0％ 3.4 4 4 2000 ROIC 2000 2.5 （億円） 2 （億円） 2 0.5 0.7％ 1500 1500 1381 1363 1382億円 0 0 1016 1000 1000 753 778億円 売上収益 500 500 382 412億円 202 100 営業利益 15 20億円 0 0 20.3 21.3 22.3 20.3 21.3 22.3 ＊企業会計基準第29号(収益認識に関する会計基準)適用後の値を記載しております。また、前年および前々
Slide 10: 営業利益増減の内訳
営業利益増減の内訳 特殊要因＋178億円 特殊要因除き＋38億円 小売 △14億円 フィンテック ＋192億円 休業期間中の 固定費の 特損振替影響 全社消去 小売 フィンテック +1億円 368億円 △61億円 +18億円 利息返還 +19億円 小売 +232億円 330億円 △56億円 家賃減免影響 フィンテック +42億円 △5億円 152億円 債権流動化 △35億円 21.3 22.3 10 営業利益増減の内訳です。 22年3月期の営業利益は216億円増益しましたが、そのうち178億円は前期に多額の費 用を計上した利息返還費用などの特殊要因によるものです。 その特殊要因を除いた、営業利
Slide 11: リカーリングレベニュー・成約済み繰延収益
リカーリングレベニュー・成約済み繰延収益 ■ リカーリングレベニュー・成約済み繰延収益 （億円） 1.8年分 3000 2000 1.2年分 売上総利益 1855 3376 成約済み繰延収益 小売 688億円 フィンテック 2688億円 1000 1991 1276 リカーリングレベニュー 69% 674 42% 69％ 674 0 16.3 22.3 16.3 22.3 ＊売上総利益には、販管費戻り(お取引先さまから継続的にいただく経費)を含む ＊家賃保証は残居住年数、加盟店手数料(定期払い)はカード有効期間、店舗の家賃収入は残契約年数をもとに算出 11 リカーリングレベニュー、成約済み繰延
Slide 12: 小売
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 12 次に小売の状況についてご説明します。 12
Slide 13: 売上収益・営業利益の推移（四半期別）
売上収益・営業利益の推移（四半期別） 当第3四半期より利益水準は上昇してきたものの、コロナ以前の3割程度の水準にとどまる ■ 売上収益・営業利益の推移 （億円） （億円） 214億円 200 130 25 売上収益 15 8億円 7億円 営業利益 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 20年３月期 21年３月期 22年３月期 ＊企業会計基準第29号(収益認識に関する会計基準)適用後の値を記載しております。また、前年および前々年についても、遡及適用後の値となっております 13 四半期ごとの売上、利益の推移です。 下半期はコロナ影響が上半期より弱くなり水準が上がっ
Slide 14: 入店客数の推移（既存店）
入店客数の推移（既存店） 入店客数は1.5億人、入店客の多い非物販テナントの構成を増やし、26年３月期には2.1億人まで拡大 ■ 既存店入店客数 2.5 （億人） 年間平均 前年比 1.1倍 約10%増 2.1億人 2 1.5 1.5億人 1 0.5 0 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 14 入店客数の推移です。 当期の入店客数は前期の1.1倍にはなったものの、都心店舗を中心にまだコロナ影響 が残っております。 今後は中期経営計画で掲げた百貨店業態のトランスフォーメーションを進めることで入 店客数を年平均で10％程度
Slide 15: 「売らない店」の進捗状況
「売らない店」の進捗状況 非物販テナントの面積構成は50%とカテゴリー転換が進捗、26年３月期には70％まで拡大 ■ 非物販テナント構成 ■ イベント開催数 5600回 2900 体験型 15％ 70 70%% 食・ 43% 50% サービス 30％ 915 イベント 5％ 21.3 22.3 26.3 21.3 22.3 26.3 15 中期経営計画における百貨店業態のトランスフォーメーションの主要戦略は 飲食・サービスや体験型などの非物販テナント構成を拡大する「売らない店」への転換 と、アニメや新規事業を中心に様々なイベントを創出し、来店したくなる楽しい店づくり をすすめる、「イベントフル
Slide 16: ECの取扱高
ECの取扱高 19年３月期の242億円をピークに3年連続で減少 ■ EC取扱高 (億円) 300億円 242億円 200 186億円 100 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 26.3 16 ＥＣの状況です。取扱高は19年3月期の242億円をピークに３年連続で減少し、中計目 標の300億円達成にむけては抜本的な改善が必要な状況です。 昨年11月の決算説明会ではWEB系システムのノウハウや人材が十分ではないことが ECが苦戦の要因のため、WEB系システム人材の拡充をはかり、ノウハウを蓄積してい く方向性をご説明させていただきました
Slide 17: ECの取扱高 前年比推移（月別）
ECの取扱高 前年比推移（月別） 専門人材を配置したUI専任の担当を新設、下半期の取扱高は回復の基調 ■ EC取扱高前年比 UI担当新設 11名 (うち専門人材 3名) 86％ 86％ 93％ 101％ 120 1Q 2Q 3Q 4Q （％） 108 108 106 102 前年比 100 98 93 90 97 83 89 80 81 76 71 60 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 17 WEB系システム人材拡充の第１ステップとして昨年下半期より外部から採用した専門 人材３名を含む11名体制のUI担当をEC事業部内に新設しました。 その効
Slide 18: フィンテック
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 18 次にフィンテックの状況についてご説明します。 18
Slide 19: 売上収益・営業利益の推移
売上収益・営業利益の推移 債権流動化益が減少したにもかかわらず、売上収益・営業利益ともに過去最高を更新 ■ 売上収益・営業利益の推移 （億円） 1400 1381 1382億円 9 債権流動化 1363 1350 51 44 その他売上収益 利息返還 500 382 △194 412億円 202 営業利益 20.3 21.3 22.3 ＊企業会計基準第29号(収益認識に関する会計基準)適用後の値を記載しております。また、前年および前々年についても、遡及適用後の値となっております 19 フィンテックの売上収益と営業利益の推移です。 22年3月期は前期、前々期に比べ、債権流動化益が大きく減少したに
Slide 20: カードクレジット取扱高
カードクレジット取扱高 家賃など家計シェア最大化が功を奏し取扱高は3.1兆円、26年３月期は5.3兆円を計画 ■ カードクレジット取扱高の状況 5.3兆円 （兆円） 前年差 前々年差 5 億円 億円 億円 4 家賃 5730 ＋1110 ＋2240 3 3.1 EC 5220 ＋490 ＋1680 2.5 2.6 定期払い 3090 ＋220 ＋410 2 2 トラベル＆ エンタメ 2710 ＋830 ▲710 1 商業施設 2550 ＋260 ▲130 飲食 1040 ＋180 ▲40 0 20.3 21.3 22.3 26.3 20 取扱高の内訳です。 中期計画において、家計シェア最大化に
Slide 21: 分割・リボ取扱高
分割・リボ取扱高 分割払いの促進策により、16年３月期比で分割の取扱高は約7倍、分割・リボ取扱高全体は2倍に伸長 ■ 分割・リボ取扱高推移 2倍 3000 （億円） 2920億円 2500 7 分割 倍 2000 1653 1500 1478 239 リボ 同水準 1000 500 1239 1267 0 16.3 22.3 21 分割・リボの取扱高の状況です。 潜在的ニーズのあった分割払いをご利用しやすくしたことによって16年3月期比で分割 取扱高は約７倍となり今期年間ベースで初めてリボ取扱高を上回りました。 この間リボ取扱高も減少することはなく、結果として分割・リボ合計取扱高が16年3月期
Slide 22: 新規入会の状況 ①
新規入会の状況 ① 新規入会は61万人と増加、新規入会者100万人にむけて、ネット・家賃他からの入会を促進 ■ 新規入会の推移 120 (万人) 100 100万人 81 80 40 24 61(＋8) 60 53 13 21 ネット 20 40 19 13 家賃他 12 20 44 40 22 27 商業施設 0 20.3 21.3 22.3 26.3 商業施設比率 54％ 40％ 22 新規入会の状況です。 昨年、大きく落ち込んだ新規入会についてはネット、サービス、商業施設のいずれも昨 年よりは拡大し、新規カード会員数は８万人増の61万人となりました。 今後はネット入会や家賃保証などを通じ
Slide 23: 新規入会の状況 ②
新規入会の状況 ② 「好き」を応援するカードによる入会はコロナ禍でも順調に推移 ■ 新規入会の推移 ■ 「好き」を応援するカード （万人） 100 27％ ちいかわエポスカード 16％ 27 21年10月～ 2万人 「好き」を応援するカード 13 23％ 17％ 14 50 9 すみっコぐらしエポスカード 68 73 44 47 19年7月～ 6 万人 0 20.3 21.3 22.3 26.3 23 中期計画ではプラチナ・ゴールドカード同様にLTVの大きい 「好き」を応援するカードの拡大を計画しております。 昨年10月から発行を開始した「ちいかわエポスカード」が非常に好評だったほか、19年
Slide 24: カード会員数の推移
カード会員数の推移 22年３月期のカード会員数は714万人、今後は利用率の高いカードの会員数を59％まで拡大 ■ カード会員数の推移 （万人） 850万人 800 100 「好き」を応援するカード 720 709 714万人 700 30 36 45 構成比 59％ 250 400 プラチナ・ゴールドカード 270 293 47％ 300 20.3 21.3 22.3 26.3 24 カード会員数につきましては今期は前期より５万人増加し714万人となりました。 このうち利用率が特に高いプラチナ・ゴールド及び「好き」を応援するカードは338万人 で47％の構成ですが、この構成を26年3月期には約
Slide 25: 貸倒の状況
貸倒の状況 貸倒償却額の減少と、期末債権残高の増加により貸倒率は例年と同水準の1.8% ■ 貸倒率の推移 （％） 2.1 1.9 1.8% 2 貸倒率 ＊ （△0.3） 500 （億円） 7500 400 7500 300 7688 期末債権残高 7375 7269 200 140 100 140 153 140 貸倒償却額 0 20.3 21.3 22.3 ＊貸倒率 ＝ 当期貸倒償却額 ÷ 期末債権残高 25 貸倒の状況です。 貸倒率については、期末債権残高の減少影響で前期は2％を上回りましたが、 今期は貸倒償却額が減少したことと、再び債権残高が増加に転じたこともあり、貸倒率 が0.3％低下
Slide 26: 利息返還の状況
利息返還の状況 返還額および先行指標の受入高は直近では減少傾向 ■ 利息返還高と受入高前年比の推移 130 121 123 （%） 115 120 109 108 108 105 110 100 99 30 （億円） 94 100 91 25 88% 90 20 受入高前年比 80 15 10 70 5 14 14 13 利息返還高 60 0 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 20年３月期 21年３月期 22年３月期 26 利息返還につきましては昨年度に多額の費用計上を行い、ご心配をおかけしましたが、 今期は先行指標である受入高が四半期ごとに減少傾向にある
Slide 27: 共創投資
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 27 共創投資の状況です。 27
Slide 28: 共創投資の推移
共創投資の推移 22年３月期までに累計223億円の共創投資を実行、当期の投資額は29億円と大きく減少 ■ スタートアップ・ファンドへの投資額 (億円) 累計投資額 80 71 72 223 億円 9 33 42 40 15 29 63 38 19 ファンド 27 4 5 10 スタートアップ企業 0 17.3 3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 ＊D2C＆Coからの投資を含む 28 共創投資は17年3月期からこれまで累計で223億円の投資を実行してまいりましたが、 今期は前期にコロナ影響でスタートアップ企業との面談数が大きく減少してしまったこ となどから、投資額は29億円と前
Slide 29: 共創投資による貢献利益
共創投資による貢献利益 共創投資先とのシナジーによる貢献利益は10億円、26年３月期には55億円を目指す ■ 貢献利益額 60 （億円） 55億円 50 フィンテック 40 ・共創投資先でのカード利用 40 ・共創投資先とのコラボカード利用 30 20 10 10 5 15 15 小売 0 ・共創投資先のテナント出店 21.3 22.3 26.3 ＊貢献利益は小売、フィンテックの営業利益に含む ■ IRR 22年３月期 ハードルレート 27％ ＞ 10％ 29 また、共創投資による本業貢献利益は10億円、小売は共創投資先のテナント出店など で７億円、フィンテックは共創投資先とのコラボカード利用
Slide 30: インパクト
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 30 次にインパクトについてです。 30
Slide 31: インパクトの進捗状況
インパクトの進捗状況 インパクトの実現にむけて、目標・測定方法を一部精査中も、各重点項目における取り組みは進捗 テーマ 重点項目 22年３月期 脱炭素社会の実現 CO2削減量 32万t 将来世代の未来を 共につくる サーキュラーエコノミーの実現 社外の専門家と共に測定可能な目標を設計 ソーシャルボンド・ヘラルボニーカード 一人ひとりの自己実現を応援 若者/在留外国人の会員数 286万人 一人ひとりの幸せを 共につくる 一人ひとりの「好き」を応援 「好き」を応援するカード 45万人 共創の 共創の「場」づくり 共創投資先との店舗活用 74件 プラットフォームを つくる 社内外に開かれた働き方の実
Slide 32: 脱炭素社会の実現
脱炭素社会の実現 自社排出量削減の取り組みは順調に進捗、今後はお客さまへの再エネおすすめの取り組みを拡大 ■ CO2排出削減量 100万t以上 お客さまへ 32万t 再エネをおすすめ 31 自社排出削減 0万t Scope 1～3 17.3 22.3 26.3 32 まず、脱炭素社会の実現に向けてCO2排出削減のインパクトです。 当社は2018年にRE100に加盟してこれまでに自社使用電力の6割を再エネに切り替え るなど自社排出CO2の削減に取り組み、これまで31万トンを削減してまいりました。 今期から自社排出削減に加え、共創投資先である、みんな電力（現・㈱UPDATER)さま との共創による
Slide 33: 一人ひとりの自己実現を応援
一人ひとりの自己実現を応援 自己実現にむけて、お客さま・共創投資先さまとの共創が拡大 ファイナンシャル・インクルージョン ダイバーシティ＆インクルージョン ソーシャルボンド ヘラルボニーエポスカード 社会貢献と資産形成を両立する「応援投資」 「使うたび、社会を前進させるカード」 ＊ご利用額の0.1%を作家や福祉団体のサポートに活用 開始 約3時間で調達目標額に到達 21年11月～ 3000人 33 次に一人ひとりの自己実現を応援するために発行した、ソーシャルボンドとヘラルボ ニーカードについてご説明します。 ソーシャルボンドは、共創投資先の五常・アンド・カンパニーさまおよびクラウドクレジッ ト
Slide 34: BS/キャッシュフロー
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 34 バランスシートとキャッシュフローの状況です。 34
Slide 35: バランスシートの状況
バランスシートの状況 総資産は9200億円となり188億円増加、営業債権は5717億円で270億円増加 総資産 9200億円 総資産 9012億円 (＋188億円) 流動資産 負債 流動資産 負債 営業債権 営業債権 有利子負債 5447億円 有利子負債 5717億円 5272億円 4846億円 (＋270億円) (＋426億円) 純資産 純資産 固定資産 固定資産 自己資本 自己資本 360億円 421億円 2896億円 （△61億円） 2616億円 投資有価証券 投資有価証券 （△280億円） 21.3 22.3 35 まずバランスシートです。 総資産はフィンテックが伸張し、営業債権が前期
Slide 36: 資本配分
資本配分 成長投資に121億円、資本最適化を目的とした自社株取得に300億円、株主還元で配当に110億円を配分 ■ 資本配分（22年３月期） 既存投資 85億円 基礎営業 成長投資 キャッシュフロー 未来投資 36億円 385億円 資本最適化 自社株取得 300億円 借入金 株主還元 配当 110億円 146 億円 36 資本配分につきましては、基礎営業キャッシュフロー385億円を成長投資に121億円、 配当に110億円、自社株取得に300億円配分しましたが、資本最適化に向けた 自社株取得は前倒しで実行したこともあり、一部に借入金を充当しました。 36
Slide 37: 23年3月期 通期見通し
22年３月期 決算概要および各事業の状況 ･ 連結 ･ 小売 ･ フィンテック ･ 共創投資 ･ インパクト ･ BS/キャッシュフロー 23年３月期 通期見通し 37 23年3月期の通期見通しです。 37
Slide 38: 23年3月期 通期見通し
23年３月期 通期見通し 連結営業利益は11%増の410億円、当期利益は21％増の215億円の見通し 2 2 年３月期 2 3 年３月期 前年比 前年差 EPS (円) 85.8 109.1 127 +23.3 ROE (％) 6.5 8.4 - +1.9 ROIC (％) 3.3 3.5 - +0.2 CO2 削減量 32万t 34万t 106 +2万t ＜ 参考 ＞ 兆 億円 兆 億円 ％ 億円 グループ総取扱高 3 3,734 3 9,100 116 +5,366 売上収益 2,093 2,220 106 +127 売上総利益 1,811 1,940 107 +129 販管費 1,443
Slide 39: 23年3月期 セグメント別利益見通し
23年３月期 セグメント別利益見通し 小売は78％増の35億円、フィンテックは7％増の440億円を見込む 22年３月期 23年３月期 前年比 前年差 億円 億円 ％ 億円 小売 20 35 178 +15 フィンテック 412 440 107 +28 全社・消去 △64 △65 - △1 連結営業利益 368 410 111 +42 39 セグメント別の営業利益見通しです。 小売はコロナ影響がまだ残りますが、78％増の35億円、フィンテックはコロナ前の成長 軌道に戻り、７％増の440億円と、引き続き最高益を更新予定です。
Slide 40: 配当予定額
配当予定額 22年３月期の配当額は52円、23年３月期は11期連続増配の58円を予定 ■ 1株あたり配当金の推移 60 58円（予定） （円） 50 51 52円 49 40 38 33 22 20 18 19 14 15 0 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 40 最後に配当です。 長期・継続的な増配を基本方針として掲げていますが、22年3月期の１株当たり配当金 は前期比１円増配の52円、23年3月期は６円増配の58円で11期連続増配を予定してい ます。 私からは以上です。ありがとうございました。 40
Slide 41: 人的資本経営について
2 人的資本経営について 代表取締役社長 青井 浩 青井でございます。 私からは、丸井グループの人的資本経営につきましてご説明いたします。 41
Slide 42: 企業理念「人の成長＝企業の成長」
企業理念「人の成長＝企業の成長」 企業理念のもと、企業文化と人の成長が一体となり企業価値を向上 企業価値 人の成長 人的資本 企業文化 企業理念 42 人的資本は氷山モデルになぞらえますと、財務情報として顕在化した企業価値の水面 下にあって、その源泉となっている見えない資本です。 当社では「人の成長＝企業の成長」という理念に基づき、企業文化と人の成長に 取り組むことで企業価値の向上を目指しております。 人的資本につきましては、株主、投資家の皆さまの関心が高まる中、これまで、 まとめてお話する機会がございませんでしたので、今日はその全体像について ご説明したいと思います。 当社では私が社長に就任
Slide 43: 企業文化の変革（OSの更新）
企業文化の変革（OSの更新） 業績至上主義からの脱却と社内の信頼関係の回復のため、OSを更新 アプリケーション サステナビリティ Well-being OS 古い企業文化 新しい企業文化 43 企業文化は経営のOSに相当します。 私たちは古いOSを新しいOSに更新することで、サステナビリティやWell-beingと 収益を両立させる新しい経営に移行しつつあります。 43
Slide 44: 目指すべき企業文化
目指すべき企業文化 対比する企業文化 目指すべき企業文化 強制 自主性 やらされ感 楽しさ 上意下達 支援 本業と社会貢献 本業を通じた社会課題の解決 業績の向上 価値の向上 44 私たちが目指す企業文化は、 強制ではなく自主性を、 やらされ感ではなく楽しさを、 上意下達のマネジメントから支援するマネジメントへ、 本業と社会貢献から本業を通じた社会課題の解決へ、 業績の向上から価値の向上へ というものです。 44
Slide 45: 丸井グループの企業文化
丸井グループの企業文化 企業文化の変革にむけて、様々な施策を同時進行で促進 1 企業理念 2 対話の文化 3 働き方改革 4 多様性の推進 5 手挙げの文化 6 グループ間職種変更異動 7 パフォーマンスとバリューの二軸評価 8 Well-being 45 企業文化の変革に向けて、いくつかの施策を同時進行で進めました。 「企業理念」、「対話の文化」、「働き方改革」、「多様性の推進」、「手挙げの文化」、「グ ループ間職種変更異動」、「パフォーマンスとバリューの二軸評価」、 そして「Well-being」です。 順番にご説明します。 45
Slide 46: 企業理念
1 企業理念 「 お客さまのお役に立つために進化し続ける 」 「 人の成長 = 企業の成長 」 46 まず、真っ先に行ったのが、「企業理念」の制定です。 それが、こちらでございます。 「人の成長＝企業の成長」という理念が、当社の人的資本経営の根本に なっています。 46
Slide 47: 企業理念についての対話
企業理念についての対話 10年以上にわたり、累計4500名以上の社員が対話に参加 「 私たちはそもそも何のために働いているのか？」 「 私たちは何をしたくてこの会社に入ったのか？」 47 経営理念につきましては、対話の場を設けて徹底的に話し合いを行いました。 対話においては、私たちはそもそも何のために働いているのか、 何をしたくてこの会社に入ったのか、といった本質的なことについて深いレベルで 話し合いました。今で言う会社のパーパスと個人のパーパスのすり合わせに相当する と思います。 こうした対話は10年以上にわたって続けられ、ほぼ全ての社員が参加いたしました。 47
Slide 48: 「選び選ばれる関係」の基盤
「選び選ばれる関係」の基盤 企業理念のすり合わせの結果、一時的に退職率が上がるも、その後共感の輪が広がり低水準で推移 ■ 退職率（定年退職を除く） ■ 入社3年以内離職率 （%） （%） 31% 14 13% 世の中 ＊ 30 12 10 20% 8 6 15 11% 丸井グループ 4 3% 2 0 0 6.3 10.3 14.3 18.3 22.3 7 9 11 13 15 17 19 年入社 ＊厚生労働省 就職後3年以内離職率推移(大学卒)から一部当社推計 48 理念のすり合わせを行った結果、理念を共有できない人が会社を去っていった ことで退職率は一時的に上がりました。 しかしながら、その
Slide 49: 対話の文化
2 対話の文化 すべての会議を一方通行ではなく、双方向の対話を通じて行う文化に変革 対話のルール 1 安全な場宣言から始める 2 特に目的を定めない 3 結論を求めない 4 傾聴する 5 人の発言を受けて発言する 6 人の意見を否定しない 7 間隔を置いて熟成させる 49 また、こうした活動の中から、「対話の文化」が醸成されてきました。 かつては一方通行のコミュニケーションが当たり前でしたので、 対話とはどのようなものなのか、最初はよくわからずに戸惑いもありましたが、 試行錯誤を繰り返しながら対話の仕方を学んでいきました。 そして、こちらが私たちのたどり着いた対話のルールです。 どれも当たり前
Slide 50: 働き方改革
3 働き方改革 一人あたり月間残業時間は大幅に減少し、仕事の本質は価値の創出と考える企業文化に転換 ■ 一人あたり月間残業時間 ■ 仕事に対する考え方 12 （時間） 11時間 10 8 これまで 現在 6 時間の提供 価値の創出 4.5時間 4 2 0 08.3 22.3 50 次に、「働き方改革」では残業の削減に取り組みました。 社員によるプロジェクト活動の結果、2008年3月期に月間11時間だった １人当たり残業時間は2022年3月期には約４時間まで削減されました。 この取り組みの目的は働きやすい環境の実現もさることながら、 より深いレベルではこれからの仕事にとって重要なのは価値を生み出
Slide 51: 多様性の推進
4 多様性の推進 14年から「男女」「年代」「個人」の3つの多様性を掲げ、組織改革を推進 男女 多様な働き方の検討と女性の意思決定への参画を推進 年代 若手からベテランまで幅広い年代が参画可能 個人 様々なキャリアを積むことで個人の成長を促進 51 「多様性の推進」では、「男女」「年代」「個人」の３つの多様性に取り組みました。 51
Slide 52: 多様性の推進：男女の多様性
多様性の推進：男女の多様性 女性の意思決定への参画を進め、より本質的な取り組みにも着手 ■ 女性イキイキ指数（抜粋） ■ 外部評価 14.3 22.3 26.3 なでしこ銘柄（5年連続） 女性リーダー比率 20 32 40 女性の上位職志向 41 64 75 男性の育休取得率100%の維持 14 100 100 男性の産休取得率(8週以内) ― 51 80 新 「男性は仕事、女性は家事育児」という性別 設 役割分担意識を見直すことに、共感する人の割合 ― 48 50 家庭における男性の家事・育児の分担割合 ― 35 35 （％） 52 男女の多様性についてご説明いたします。 2014年3月期か
Slide 53: 手挙げの文化：08年当時の中期経営推進会議
5 手挙げの文化：08年当時の中期経営推進会議 53 次に、「手挙げの文化」です。 この取り組みのきっかけとなったのは、私が社長に就任した当時の 中期経営推進会議でした。 ご覧の通り、黒っぽいスーツをきたおじさんばかりです。 中には居眠りをしている人もいました。 どうしたらこのような会議を活性化できるか、色々と考えた末にたどり着いたのが「手挙 げ」という方法です。 そこで、参加を希望する人に手を挙げてもらい、その人達だけを招いて会議を 開催することにしました。 53
Slide 54: 手挙げの文化：現在の中期経営推進会議
手挙げの文化：現在の中期経営推進会議 ＊新型コロナ感染拡大以前の様子を含む 54 そしてこちらが現在の様子です。 男性だけでなく女性も、ベテランだけでなく若手も参加することで、活気が生まれ、内容 も見違えるほど充実してきました。 54
Slide 55: 手挙げの文化：中期経営推進会議
手挙げの文化：中期経営推進会議 毎月1回公募し、毎回1000名が手を挙げて、論文審査を通過した300名が参加 公募 選考 参加 論文を無記名で提出 1論文を2～3名で評価 登壇者と対話 約1000名 約300名 ■累計実施回数 78 回 ■累計手挙げ参画者 2.5 万名 ＊15年～22年累計 55 中期経営推進会議は、現在も毎月１回、年間12回のペースで続けています。 毎回1,000人近くが手を挙げて、その中から論文審査を通過した約300名が 参加します。 これまで78回開催し、のべ25,000人が参加しています。 55
Slide 56: 手挙げの文化
手挙げの文化 社員一人ひとりの自主性を促すことで自律的な組織をつくり、イノベーションの創出を促す ■ 手挙げで参画できる取り組み ■ 自ら手を挙げ参画する社員率 企業理念に関する対話 公認プロジェクト・イニシアティブ グループ間職種変更異動 外部ビジネススクールへの派遣 82％ 中期経営推進会議 次世代経営者育成プログラム 22.3 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 56 その後、中期経営会議だけでなく、プロジェクトやイニシアティブ、 社外のビジネススクールへの派遣、次世代経営者育成プログラム、 新規事業なども手挙げ制にしました。 また、昇進試験や
Slide 57: グループ間職種変更異動
6 グループ間職種変更異動 社員一人ひとりがさまざまな会社や部署を経験することで成長を推進 ■ 異動イメージ ■ 職種変更率 小売 フィンテック 77％77 ％ ＊22.3時点 IT 物流 丸井グループ ■ 異動後に成長を実感した割合 86％ 住宅 関連 証券 CVC ＊16.11実施アンケート 57 次に、当社独自の「グループ間職種変更異動」です。 丸井グループには、小売とフィンテック以外にも、ITや物流、住宅関連、証券、 CVCなど、様々な事業があります。 そこで、社員の手挙げに基づいて、これらの事業を跨ぐ「グループ間職種変更 異動」を行なっています。 2022年3月期には元の職種と異なる
Slide 58: パフォーマンスとバリューの二軸評価
7 パフォーマンスとバリューの二軸評価 二軸評価によって、成果に基づく評価だけでなく、「人の成長」という企業理念の実現を推進 パフォーマンス評価 成果 短期評価：賞与 行動 スキル ナレッジ バリュー評価 企業理念の実践 中長期評価：昇進昇格 58 以上のような取り組みを支えるために人事評価制度も改正しました。 「パフォーマンスとバリューの二軸評価」です。 業績に基づく評価だけでなく、バリューに関わる上司、同僚、部下からの 360度評価を実施することで、「人の成長」という企業理念の実現を 目指しています。 58
Slide 59: Well-being
8 Well-being WHO憲章が定める健康の定義 ＊ 「健康とは、病気ではないとか、弱っていないということではなく、 肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあること」 ＊出典：日本WHO協会 ■ 幹部向けレジリエンスプログラム ■ Well-being推進プロジェクト ■ 健康経営銘柄（5年連続） 2016年～ 毎年40～50名が参加 応募倍率 最大 5倍 59 取り組みの最後は、「Well-being」です。 当社では一人ひとりが、やりがいを持って生き生きと仕事に取り組める活力のある組 織を目指して2016年からWell-beingに取り組んでまいりました。
Slide 60: 投資：これまでの研究開発・人材投資額
投資：これまでの研究開発・人材投資額 前中計期間で累計110億円の投資を実行、22年３月期の投資額は42億円まで拡大 （億円） 累計投資額 110億円 42億円 40 34 10 人材投資 ・人材開発組織の人件費 30 ・教育/研修費 20 32 研究開発費 ・経費 ・人件費 10 （アニメ事業部/共創チーム/R&Dセンター等） 6 0 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 60 次に、投資です。 前中計期間では人材と研究開発を合わせて約110億円の投資を実施いたしました。 2022年3月期の投資額は42億円です。 しかしながら、これまで研究開発に分類していたものの中には
Slide 61: 投資：人的資本投資の再定義
投資：人的資本投資の再定義 単年度の損益項目から中長期的に企業価値向上につながる項目を「人的資本投資」として再定義 ■ 人的資本投資の内訳 (22年３月期) STEP 3 ・職種変更1年目 追加 ・okos出資金 45億円 人的資本投資 ・新規事業人件費 77億円 STEP 2 ・共創チーム人件費 研究開発費 ・出向者人件費 22億円 STEP 1 ・教育 / 研修費 ・中経推進会議 / 人材投資 プロジェクト / イニシアティブへの参加 10億円 61 そこで費用の中から人的資本に関わる項目を抜きだし、人的資本投資を再定義 することにしました。 これまでは、教育・研修費のみを人材投資として認
Slide 62: 投資：人件費に占める人的資本投資
投資：人件費に占める人的資本投資 将来収益に貢献する人的資本投資を120億円まで拡大し、人件費に占める割合は35％まで上昇 40 35％ （%） 35 180"00 30 人件費に占める割合 160"00 22 25 140"00 120億円 20 （億円） 120"00 15 100"00 10 100 80"00 77億円 5 60"00 0 60 40"00 20"00 0 22.3 23.3 24.3 25.3 26.3 62 新基準をベースとした人的資本投資を、新中計では、2026年3月期に120億円まで 拡大してまいります。 これに伴い、人件費に占める投資の割合は22％から35％に
Slide 63: 知識創造型企業への進化
知識創造型企業への進化 1931年～（創業） 2006年～ 2019年～ 労働集約型 資本集約型 知識創造型 ビジネスモデル 小売主導 フィンテック主導 小売×フィンテック×未来投資 資産 固定資産 金融資産 無形資産 投資 有形投資 無形投資 63 今後の方向性です。 当社は、小売主導の労働集約型のビジネスから、フィンテック主導の ビジネスへと展開してまいりました。 今後は小売、フィンテック、未来投資の三位一体のビジネスモデルと 無形投資の促進を通じて、知識創造型のビジネスへと進化してまいります。 63
Slide 64: 進化にむけた課題
進化にむけた課題 グループの目指す方向性と現状の人材にはギャップが存在 労働・資本集約型 知識創造型 現在の人材 今後求める人材 オペレーション ギャップ プロデュース 効率性 創造性 64 進化に向けた課題は、現在の人材と今後求められる人材とのギャップを埋めることで す。 これまでは、決まった仕事を効率よく遂行できる人材が求められてきました。 今後は、新しいビジネスを作り出すことのできる人材が求められます。 64
Slide 65: 求める人材：「プロデュースbyデジタル」
求める人材：「プロデュースbyデジタル」 デジタルの力を活用して新たなビジネスをプロデュースできる人 ■「 プロデュースbyデジタル」人材の構成要素 好き 夢中になって楽しんでできる 構造化する力 × 行動力 仮説思考 目的志向 未来を想像してゴールから逆算 デジタルを活用してアジャイルに開発 デジタル 65 求める人材のキーワードは「プロデュースbyデジタル」、デジタルの力を活用して 新たなビジネスをプロデュースできる人です。 プロデュース人材には、「好き」を起点に、「仮説思考」、「目的志向」、「デジタル」の 掛け合わせが求められます。 65
Slide 66: 今後の取り組み：成長機会の拡大
今後の取り組み：成長機会の拡大 新規事業や共創チーム、次世代経営者育成プログラムによって成長の場を拡充 ■ 新規事業 ■ 共創チーム ■ CMA ＊ インキュベーション会社okosをはじめ、 執行役員をリーダーとしたチームで 丸井グループの経営を担う 新たな取り組みを実装 スタートアップとの共創を推進 次世代経営者育成プログラム 400 250 250 （名） （名） 347名 （名） 201名 （名） 200 (22チーム） 200 200名 300 150 150 200 100 100 78名 100 50 50 0 0 0 16.3 19.3 22.3 20.7 21.3 22.3 1
Slide 67: 今後の取り組み：DX研修の実施
今後の取り組み：DX研修の実施 協業先さまとの共創により、デジタルを駆使し、新たなビジネスを創出できる人材を発掘・育成 ■ DX研修 参加対象者を役員からスタート 新社員、さらに既存社員へと拡大 × 役員研修 社 内 版 新社員研修 ア プ リ 甲 既存社員研修 子 園 21.12 22.4 22.12 ＊役員向けDX研修の様子 67 併せて、デジタル研修も強化してまいります。 共創投資先のLife is Tech!さまとの協業で、昨年の12月には役員向けの デジタル研修を実施しました。 今年度はまず、新社員を対象とした研修を行い、次いで既存社員向けの研修に 着手します。 これらを踏まえて、1
Slide 68: 今後の取り組み：「Muture」設立
今後の取り組み： 「Muture」設立 UXデザインの先進企業であるグッドパッチ社と合弁会社を設立し、グループのDX化を推進 株式会社グッドパッチ 株式会社Muture 設立 2011年9月 × 代表者名 代表取締役社長 土屋尚史 市場 東証グロース （2020年東証マザーズ上場） 事業内容 UI/UX・ビジネスモデルデザイン ソフトウェア開発 高度なデジタル人材の採用 出向を通じた社内UX人材の育成 68 また、４月にはUXデザインの先進企業であるグッドパッチさまと、合弁会社 「Muture」を設立しました。 この合弁会社を窓口として、デジタル、UXの専門人材を採用を進めます。 また、出向を
Slide 69: ガバナンス：人材戦略委員会の新設
ガバナンス：人材戦略委員会の新設 諮問機関として新設し、社外の有識者を交えて戦略検討委員会と連携、人材戦略を取締役会に提言 人材戦略委員会 新設 戦略検討委員会 ・求める人材と人材ポートフォリオの提言 ・中長期の経営戦略を検討 ・人材の採用・育成計画と人事制度の提言 連携 委員長 委員 委員長 石井 友夫 岡島 悦子 氏 中神 康議 氏 （ CHRO ） （社外取締役） （社外取締役） 69 次に、ガバナンスです。 経営戦略と人材戦略の連動を図るため、４月から取締役会の諮問機関として、 人材戦略委員会を新設しました。 委員長にはCHROの石井が就任し、委員には社外取締役の岡島氏が就任します。
Slide 70: 社員への株式交付
社員への株式交付 社員への株式交付を実施、「ステークホルダー経営」をさらに推進し、企業価値を向上 役員・管理職向け業績連動型株式報酬 ＋ 一般社員向けに株式を交付 「ステークホルダー経営」の推進 株主としての議決権行使が可能な1人あたり単元株以上の 合計 50万～100万株 程度の付与を検討 社員向け株主総会の開催を検討 （会社法上の株主総会に加えて） 70 最後に、本日、取締役会で決議した社員への株式交付です。 これまでも役員、管理職向けに業績連動型株式報酬がございましたが、今回 一般社員にも株式を交付いたします。 社員が株主になることで当社の目指すステークホルダー経営をさらに一歩前へ 進め
Slide 71: お問い合わせ
本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると 判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。 お問い合わせは、ＩＲ部 marui-ir@0101.co.jp にご連絡ください。 私からは以上です。 ご静聴ありがとうございました。 71