J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086

J. Front Retailing — Investor Day (July 2022)

67 slides from J. Front Retailing's investor day presentation, Jul 21, 2022

  1. Slide 1: IR 事業戦略説明会

    Ｊ．フロントリテイリング IR 事業戦略説明会 2022年7月21日

  2. Slide 2: 本日の予定

    本日の予定 ■百貨店事業 事業戦略 ～プライムライフ戦略～ ㈱大丸松坂屋百貨店 代表取締役社長 澤田 太郎 ■SC事業(パルコ) 事業戦略 ～渋谷を起点とするビルブランディングの再構築～ ㈱パルコ 取締役 兼 常務執行役員 PARCO SC事業グループ管掌 今枝 立視 ■ROIC経営推進について ～企業価値向上に向けて～ J. フロント リテイリング㈱ 取締役 兼 執行役常務 財務戦略統括部長 若林 勇人 ■質疑応答

  3. Slide 3: 百貨店事業 事業戦略 ～プライムライフ戦略～

    百貨店事業 事業戦略 ～ プライムライフ戦略 ～ ㈱大丸松坂屋百貨店 代表取締役社長 澤田 太郎

  4. Slide 4: 戦略概要とKPI

    １．中期経営計画 百貨店事業売上高 ２．当社の外商戦略について （１）戦略概要とKPI （２）顧客の組織化 （３）コンテンツの充実 （４）タッチポイントの多様化 1

  5. Slide 5: J. FRONT RETAILING

    QQ J. FRONT RETAILING

  6. Slide 6: 百貨店事業売上高 23年度に向けたシナリオ

    百貨店事業売上高 23年度に向けたシナリオ 23年度の総額売上高を19年レベルに戻し、営業利益230億円を確かなものにする コロナ禍の影響を最も受けたのは、「免税」と「現金除く免税」 「外商」は本日ご説明する強化カテゴリー戦略などにより23年度2,050億円を見込む 「現金除く免税」は、19年比▲11%を基本傾向とし強化カテゴリーの増収効果などにより 23年度4,540億円を見込む（1Qの傾向は19年比▲15.5％、直近2か月の傾向は▲11.7％） 「免税」は420億円を想定（19年比▲220億、▲34.4％） 7,272億円 6,660億円 免税 5,558億円 1,710 2,050 1,

  7. Slide 7: （１）戦略概要とKPI

    ２．当社の外商戦略について （１）戦略概要とKPI 4

  8. Slide 8: 当社の外商戦略

    当社の外商戦略 外商ビジネスの基本3要素 ① 顧客を増やし組織化してDBをリッチ化し、顧客理解を 深める ② 価値あるコンテンツを 探して充実させる ③ タッチポイントを多様化し、オン・オフで顧客とコンテンツを 繋ぐ 外 商 ① ③ ② 顧客の組織化 タッチポイントの多様化 コンテンツの充実 深める 繋ぐ 探す 5

  9. Slide 9: 23年度 外商売上2,050億円達成のKPI

    23年度 外商売上2,050億円達成のKPI 3つの取り組みをそれぞれ強化することで、23年度外商売上2,050億円を狙う。 また、外商が持つ価値を見直し、ビジネスモデルの進化を遂げる事で、23年度以降 も継続的な成長を目指す。 （単位：億円） 顧客の組織化 タッチポイントの多様化 コンテンツの充実 FY23 対FY21 FY23 対FY21 FY23 対FY21 外商カード ラグジュアリー 520 +120 1,230 +439 オフライン 1,950 +352 App登録有 外商カード 時計 240 +90 820 ▲2 オンライン経由 100 +85 App登録無 アート 90 +30

  10. Slide 10: QQ J. FRONT RETAILING

    QQ J. FRONT RETAILING 2. MEOW REICDOUYT (2) REOMRME

  11. Slide 11: アプリによる顧客の組織化①

    アプリによる顧客の組織化（データベースのリッチ化）① アプリによる外商をはじめとする全ての顧客との接点が着実に拡大・深化 百貨店業界トップクラスのレーティングと有効会員数 有効会員数 ユーザー売上高 140万人 2,000億円 うち外商 うち外商 9.7万人 950億円 ※22年5月末時点の実績 ※21年6月～22年5月の年間実績 ※外商実績は、22年5月末時点で、外商入会かつ アプリ登録されている方の過去1年間の購買額 アプリ会員化に よる顧客単価 App Store +15% レーティング 外商実績 4.3 ＋15% 8 ※21年度上期にアプリ登録した会員を抽出し、アプリ会員前（20 ※2

  12. Slide 12: アプリによる顧客の組織化②

    アプリによる顧客の組織化（データベースのリッチ化）② アプリ登録により、外商顧客との関係性が深化 • 24時間顧客とつながる接点の構築 • 顧客のWEB閲覧データ・メール反応データなどのオンライン上の行動データを取得し、 データベースへ蓄積 • 蓄積したデータを基に各種コミュニケーションを実施 《 外商アプリ登録者売上高 》 単位：億円 21年度 23年度 対21年度 アプリ登録有 791 1,230 439 アプリ登録無 498 410 ▲88 その他 324 410 86 計 1,613 2,050 437 ※その他は関係百貨店・法人口座等の実績 9

  13. Slide 13: データ活用による潜在顧客の抽出

    データ活用による潜在顧客の抽出 購買データのみの分析から、行動データも加味した顧客分析に 23年度目標 より潜在顧客（見込み客）の抽出が可能になった 20億円 22年1Q実績 《 ロジスティック回帰分析の活用 》 目的：潜在顧客の探索 3.8億円 顧客データ 係員による 汎用型購買 個別アプローチ 購買データ DWH 《 外商係員 》 予測モデル WEB 行動データ MAメール配信 《 未購入の潜在顧客 》 《 MAメール 》 《 MAメールの活用 》 目的：顧客の反応データに応じたアプローチ 開封orクリックした顧客 把握した顧客に個別 10 対象顧客の抽出 メールの配信 を把握 アプローチ

  14. Slide 14: 新規外商顧客の獲得

    新規外商顧客の獲得 23年度外商口座数目標：168,000口座（対21年度＋4,300口座） • オンライン入会手続きシステムを構築し、好調 21年度新規口座客単価は、19年度の約2倍（21年度1,470千円 19年度740千円） 21年度新規ご入会者のうち、半数近くが20～40代の若年層 《 21年度新規口座入会手段シェア 》 《 新規口座の客単価 》 《 21年度新規口座の年齢シェア 》 （単位：千円） オフライン オンライン 50代以上 20～40代 1,600 1,470 1,200 42.1% 57.9% 53.8% 46.2% 740 800 400 ※21年11月～22年2月の実

  15. Slide 15: 若年外商顧客の特徴

    若年外商顧客の特徴 20～40代の外商顧客の21年度売上高：363億円（対前年＋38.4％） • シェア28.2%（対前年＋3.8ポイント） （参考）50代以上の21年度売上高：926億円（対前年＋14.1%） 百貨店の外商ならではのお客様に寄り添ったパーソナルな対応や、特別なイベントや商品提 案といった会員限定の価値提供に対し、魅力と感じていただけている 《 20～40代外商顧客売上高 》 （単位：億円） 《 若年外商顧客の志向 》 20～40代 50代以上 ≪30代男性／会社員≫ • 人気や話題のモノへの関心が高い • LINEのやり取りで欲しいものの画像をピンポイン トでお問い合わせ ≪

  16. Slide 16: （３）コンテンツの充実

    ２．当社の外商戦略について （３）コンテンツの充実 13

  17. Slide 17: 強化カテゴリーの23年度売上高目標

    強化カテゴリーの23年度売上高目標 強化3カテゴリーの19年度売上高は1,420億円（外商比率は35％） 23年度は630億円の増収をはかり、2,050億円で着地させる（外商比率は40％強） • ラグジュアリー：1,440億円（うち外商520憶円、現金820億円、免税100億円） • 時計：500億円（うち外商240億円、現金240億円、免税20億円） • アート：110億円（うち外商90億円、現金20億円） ≪ラグジュアリー≫ ≪時計≫ ≪アート≫ （単位：億円） （単位：億円） （単位：億円） 外商 現金（除く免税） 免税 外商 現金（除く免税） 免税 外商 現金（除く免税） 1,440

  18. Slide 18: 商品カテゴリー別外商売上高

    商品カテゴリー別外商売上高 ⮚ 23年度外商売上高2,050億円のうち、強化カテゴリーで850億円（シェア41.5%） ⮚ 強化カテゴリーの売上高は、戦略投資により対21年度＋240億円 （単位：億円） 2,050億円 1,875億円 1,712億円 1,613億円 1,200 強化カテゴリー以外 1,170 1,230 1,000 強化カテゴリー 850 ・ラグジュアリー 610 710 ・時計 480 ・アート 19年度 21年度 22年度 23年度 15

  19. Slide 19: コンテンツの充実① ラグジュアリー

    コンテンツの充実① ラグジュアリー 23年度基幹9店舗ラグジュアリー面積 対19年＋16% 23年度売上高 競合店からの有力ブランド奪取によるエリア内一店舗化の推進 1,440億円 うち外商 520億円 《 実施した主なラグジュアリー改装 》 20年度 21年度 22年上期 神戸店 ・ドルチェ&ガッバーナ ・シャネル ・サンローラン ・ルイヴィトン（周辺） ・フェンディ ・バレンシアガ（周辺） ・ロエベ ・エンポリオアルマーニ（周辺） ・ステラマッカートニー ・ヘルノ（周辺） 心斎橋店 ・エルメス（周辺） ・シャネル・エ・モア・レザトリエ ・グッチ（周辺） 名古屋店 ・ティファニー ・エルメス

  20. Slide 20: コンテンツの充実② 時計

    コンテンツの充実② 時計 23年度基幹9店舗時計売場面積 19年比43%増 23年度売上高 名古屋店改装（日本一の時計売場の構築）による業界内での圧倒的 500億円 な地位を確立 うち外商 240億円 17 22年下期、23年度も時計売場拡大にむけた改装を実施

  21. Slide 21: コンテンツの充実③ アート

    コンテンツの充実③ アート 各店でアートの大型催事を開催するほか、「アートフェア東京」を 23年度売上高 手掛けたプロデューサーをむかえ、全国巡回型のアートフェア「D- 110億円 art,ART」を開催 うち外商 パルコのアートイベントへの送客や先行販売など、グループシナジ ーを発揮 90億円 18

  22. Slide 22: コンテンツの充実④ 特別なおもてなし空間の構築

    コンテンツの充実④ 特別なおもてなし空間の構築 外商顧客との関係性強化にむけ、おもてなし環境を整備 ローカリティを意識し、内装には地域の素材を活用 くつろぎの場だけではなく、ギャラリーとして、VIPに向けた特別なイベントも開催 外商向けクローズドサイト「コネスリーニュ」から、専用QRコードをかざして入室 大丸神戸店 D’sラウンジ 大丸札幌店 D’sラウンジ 21年7月オープン 21年8月オープン 21年度利用者：42,217名 21年度利用者：25,688名 1日平均利用者：180名（改装前1日平均30 1日平均利用者：140名（改装前1日平均 名） 70名） 19

  23. Slide 23: （４）タッチポイントの多様化

    ２．当社の富裕層戦略について （４）タッチポイントの多様化 20

  24. Slide 24: タッチポイントの多様化① コネスリーニュ

    タッチポイントの多様化① 外商顧客向けクローズドサイト「コネスリーニュ」 23年度 外商顧客向けクローズドサイト「コネスリーニュ」は、コンテンツ 外商オンライン経由 紹介・コマースなど、複合的な機能を持つ 売上高 23年度登録者数目標：115,000件（21年度末時点：86,000件） 100億円 ログインID統合により、初回登録以降は、大丸松坂屋アプリから 対21年度 のスムーズな遷移が実現 ＋85億円 《 大丸松坂屋アプリ 》 《 コネスリーニュ 》 トップページ コンテンツ紹介ページ 外商係員・ ショップへ 問い合わせ 抽選販売 申し込み 21

  25. Slide 25: タッチポイントの多様化② ARToVILLA

    タッチポイントの多様化② 新たな富裕層獲得に向けたメディアの構築 ⮚ アートメディア「ARToVILLA（アートヴィラ）」ローンチ ⮚ 「欲しいアートに出会う機会を提供する」アートのプラットフォームとして、キュレーター やコレクターらとともに、アート所有を身近にするコンテンツを提供 ⮚ メディアと連動したリアル店舗でのイベントも開催 22

  26. Slide 26: タッチポイントの多様化③ 外商組織再編

    タッチポイントの多様化③ 外商組織再編 《 専任・システム担当の売上高 》 （単位：億円） 購買特性に合わせて、最適な情報発信・サービス 21年度 23年度 対21年比 を提供する組織に編成 専任 918 1,140 24.2％ 営業支援システム「J-STEP」の活用による顧客 システム 551 750 36.1% データ管理と営業活動の標準化・高度化 その他 144 160 11.1% 計 1,613 2,050 27.1% ※その他は関係百貨店等の実績 専任担当（個人対応） システムグループ担当（チーム対応） 店頭送客・ 外販・催事中心 店内アテンド中心 1対1のきめ細やかな メール・電話

  27. Slide 27: SC事業（パルコ）事業戦略

    SC事業（パルコ）事業戦略 ～ 渋谷を起点とするビルブランディングの再構築 ～ ㈱パルコ 取締役 兼 常務執行役員 PARCO SC事業グループ管掌 今枝 立視

  28. Slide 28: Agenda

    Agenda ＜渋谷を起点とするビルブランディングの再構築 ＞ １．中期経営計画 パルコSC（店舗事業）の売上収益 ２．パルコの原点 渋谷パルコの好調持続 ３．渋谷パルコの波及展開 ① 心斎橋パルコ ② 名古屋パルコ、池袋パルコ ③ パルコの独自性追求 1

  29. Slide 29: 中期経営計画 パルコSC（店舗事業）の売上収益

    １．中期経営計画 パルコSC（店舗事業）の売上収益 2

  30. Slide 30: 店舗事業の営業収益計画

    店舗事業の営業収益計画 渋谷・心斎橋パルコの新店効果に加え、名古屋･池袋パルコなどの 基幹店改装効果により、2023年度の営業収益は500億円を越える計画。 490億円 479億円 445億円 渋谷・心斎橋 渋谷・心斎橋 399億円 渋谷・心斎橋 90億円 渋谷・心斎橋 84億円 50億円 既存店 既存店 既存店 452億円 既存店 既存店 400億円 349億円 360億円 19年度 20年度 21年度 22年度予想 22年度 23年度見通し 23年度 ※既存店は渋谷・心斎橋・宇都宮・熊本を除く（23年度は津田沼店を除く） 3

  31. Slide 31: QD J. FRONT RETAILING

    QD J. FRONT RETAILING 2. WOR #A/UIO Rs

  32. Slide 32: 渋谷パルコのターゲットと「5つの構成要素」

    渋谷パルコのターゲットと「5つの構成要素」  ターゲットは、「ノンエイジ」「ジェンダーレス」「コスモポリタン」  構成するコンテンツは、「５つの要素」＋サステナビリティ。これらをミックスし、 相互の魅力を高めるフロアを構築。 FASHION ENTERTAINMENT ART＆CULTURE TECHNOLOGY FOOD SUSTAINABILITY 5

  33. Slide 33: 渋谷パルコの好調持続①

    渋谷パルコの好調持続①  渋谷パルコ43年間を共に築いた、クリエイター･アーティストとの強い信頼関係 ● 多様なファッションクリエイターの思いが集積する「高感度ファッションゾーン」が実現｡ ● ラグジュアリー、POPUPの展開強化も加わり、独自の世界観を確立。 ● 「アニメ・ポップカルチャー」をいち早く展開。新たに「ジャパン・カルチャーゾーン」を構築。 COMME des GARÇONS GIRL UNDERCOVER NOISE LAB kolor ポケモンセンターシブヤ Nintendo TOKYO JUMP SHOP 6

  34. Slide 34: 渋谷パルコの好調持続②

    渋谷パルコの好調持続②  様々なエンタテインメント装置を集積、日々情報発信する「メディアセンター」機能 ●エンタテインメント事業部による５施設を展開。 多様な業界のクリエイターによる情報発信を、多層的に展開。 PARCO劇場 WHITE CINE QUINTO（映画館） パルコミュージアム・トーキョー GALLERY X SUPER DOMMUNE（クリエイティブ・スタジオ） ほぼ日曜日（イベントスペース） 7

  35. Slide 35: 渋谷パルコの好調持続③

    渋谷パルコの好調持続③  独自の体験価値を提案、リアル×オンラインで提供する仕組みを構築 ● 多様なクリエイターやアーティストをイベント・商品企画に結び付け、限定企画を開発。 ● コロナ禍をふまえ、リアル×オンラインの両面で､楽しめるよう仕組みを構築。 ミスターブレインウォッシュ展 BE:FIRST展 大丸松坂屋のオンラインのサイトとも連動し作品販売 リアルの展覧会と共に、3Dビューで鑑賞できるオンライン写真展も開催 渋谷パルコ2周年の際に開催した「MICKEY MOUSE NOW AND FUTURE展」は、 ©Disney リアルの展覧会と共に、限定商品をオンラインと巡回トラックでも販売

  36. Slide 36: 渋谷パルコの好調持続④

    渋谷パルコの好調持続④  テナントとの一体による国内外への情報発信 ●SNSを活用したデジタルプロモ―ション ＜Instagram ＞フォロワー数 5.2万人 ＜Facebook＞ フォロワー数 15.3万人 ※日本の商業施設では最多。 うち台湾3.0万人、香港1.9万人など ●渋谷パルコ公式HPからの｢記事型メディア｣発信 インスタとの連動、インフルエンサーを起用した特集記事を雑誌編集チームと作成 ●DOMMUNE（スタジオ）による特別番組のデジタル配信 リオープン配信番組は２０万人視聴。周年特番も石野卓球らが出演し5万人視聴 9

  37. Slide 37: 渋谷パルコの好調持続⑤

    渋谷パルコの好調持続⑤  ONLINE ツールを活用した遠隔地への販売体制を構築 ●「PARCO ONLINE STORE」 渋谷パルコのファッション店舗の約半数が参加。海外からも注文可能な越境型。 ●中華圏向けのライブコマース”SHOPSHOPS”との取り組み 中華圏向けのライブコマースサービスと提携。各ショップからのライブコマース、合同販売会も開催。 10

  38. Slide 38: 渋谷パルコの好調持続⑥

    渋谷パルコの好調持続⑥  リアルならではの体験、特別感を提供するイベント型企画を展開 ●渋谷パルコのコンセプト・メッセージを伝える、全館企画を高い頻度で実施。 ●リアル店舗（屋上＋室内イベントスペース）を活用したイベント開催 1st Anniversary PARTY 渋谷パルコの１周年パーティを10F ComMunEにて開催。世界的アーティストの電 気グルーヴ石野卓球さんのライブをDOMMUNE にて生配信。 Hearth Kitchen クリエイティブチームYARによる食をテーマにしたイ ベント。食や農業に関するトークセッションなど。 レストランKabiによる１日限りの特別ディナー も。

  39. Slide 39: 渋谷パルコの好調持続⑦

    渋谷パルコの好調持続⑦  独自のコンテンツ＆情報発信により、超広域集客＋インバウンド集客を獲得 ●売上シェアの約30%が「地方＆海外売上」。 ファッション・アート・カルチャー好きの観光地的なスポットに。 <PARCOカード利用 居住地別（2020年1月データ）> <2019年度の取扱高のインバウンドシェア＞ 首都圏エリア80%／国内遠方20% インバウンド売上シェア15％  幅広い世代、「ミレニアム～Z世代」のアーリーアダプターからの支持獲得 ●30代を中心に幅広い世代、25-44歳で約70%シェア 4% 18-24歳 11% 16% 25-34歳 35-44歳 31% 38% 45-54

  40. Slide 40: 渋谷パルコで得られたノウハウ

    渋谷パルコで得られたノウハウ ■基幹店各店への波及要素  「ノンエイジ」「ジェンダーレス」「コスモポリタン」のターゲット設定は都心店舗で有効  「ファッション」「アート＆カルチャー」「エンタテインメント」「フード」「テクノロジー」など 都市型SCの重要コンテンツを特定  トップクリエイターとの信頼にもとづく、独自のコンテンツ企画、リアル×デジタルでの提供  テナントと一体となった国内外への情報発信  ONLINEを活用した遠隔地への販売体制  リアルならではの体験・特別感を提供するイベント企画 心斎橋パルコで波及・進化 名古屋・池袋パルコなど、基幹店各店に波及 13

  41. Slide 41: 渋谷パルコの波及展開

    3．渋谷パルコの波及展開 ① 心斎橋パルコ ② 名古屋、池袋パルコ ③ パルコの独自性追求 14

  42. Slide 42: 心斎橋パルコのターゲット、コンセプト

    心斎橋パルコのターゲット、コンセプト  渋谷の要素をベースに、「大丸心斎橋店との連携」「駅直結の立地」などの特性 を踏まえた、ブランディング構築  ビルターゲット “ノンエイジ” “ジェンダーレス” “コスモポリタン”  ビルコンセプト 『NEW COMPLEXビル』 「モノとコト」「日常とアート」「リアルとテクノロジー」が ボーダレス に交わる新しい商業ビル。  “こだわり” “彩り”のある〈モノ〉〈コト〉  感性を刺激する〈アート／カルチャー〉  〈テクノロジー〉を駆使した表現、伝達 15

  43. Slide 43: 心斎橋パルコの重点コンテンツ 「モノ」

    心斎橋パルコの重点コンテンツ 「モノ」  百貨店客層の獲得、大型店舗の導入などで、渋谷から更に発展進化 ● ラグジュアリー、デザイナーズ、セレクトショップ等、“こだわり”と“サステナブル”の両面をもつ ショップ、それらをチャームアップするビューティ＆ファッショングッズを集積。 ● WITHコロナをふまえ、日常を彩るインテリア、ホビー、スポーツなどの大型店舗も導入。 ティファニー＆CO Maison Margiela サカイ ALBION DRESSER 無印良品 東急ハンズ 16

  44. Slide 44: 心斎橋パルコの重点コンテンツ 「コト」

    心斎橋パルコの重点コンテンツ 「コト」  渋谷では規模的に取り込めなかったコト体験を拡張 直営｢コワーキングスペース｣｢ウェルネスモール｣の第1号施設を展開 ● 自分磨きの体験 ・ 「GLOBE 英会話教室」 「クックパッド ライブカフェ」 ・ 「つるやゴルフ/ゴルフスクール」 「天狼院書店」（カルチャースクール＆体験型書店） ・ 「Welpa（ウェルパ）」(2021年11月開業の当社直営のウェルネスモール) ● 新しいワーキング体験 ・ 「SkiiMa（スキーマ）」 当社直営のワーキングスペース SkiiMa（スキーマ） Welpa（ウェルパ） 17

  45. Slide 45: 心斎橋パルコの「アート／カルチャー」「テクノロジー」

    心斎橋パルコの「アート／カルチャー」「テクノロジー」  世界から集客できるポップカルチャーゾーンを構築。館内アートも充実 ●世界へ向けた体験型ジャパンカルチャーの西日本を代表する発信拠点。 パワーコンテンツを揃え、物販＋体験価値を提供。 CAPCOM STORE OSAKA ゴジラ・ストア Osaka PARCO GALLERY  渋谷で展開したXR（VR・AR）のコンテンツの拡張展開 ●XRテクノロジーによる体験型アート 地球まかせ / オノ夏キ (14階・吹抜け) XRコンテンツアワード「NEWVIEW AWARDS 2019」 PARCO Prize受賞・オノ夏キ氏とのコラボワークを

  46. Slide 46: 心斎橋パルコと大丸心斎橋店のシナジー発揮

    心斎橋パルコと大丸心斎橋店のシナジー発揮  顧客買い回り、コンテンツ、共同イベントなど一体化した百貨店との連携強化。  コロナ禍での開業オープンも、業績は堅調に推移 （営業収益：20年度15億円（11月開業）、21年度 44億円、22年度計画 49億円) ●大丸心斎橋店連携による顧客の相互送客・共同販促を実施 ・大丸POS導入店舗拡大 ファッションテナント中心に大丸外商顧客カードの決済に対応。 ・ポケパル払いの大丸松坂屋カード決済でもパルコポイントを付与 大丸松坂屋カードほか他社クレ連携を継続強化 ・大丸松坂屋の外商顧客向けWEBサイト「コネスリーニュ」活用 2021年9月 パルコで展開し

  47. Slide 47: 名古屋PARCOのビルブランディング構築①

    名古屋PARCOのビルブランディング構築①  渋谷、心斎橋のエッセンスに「食」「コスメ」をプラス。グランドフロアをはじめ大型 リニューアルを推進中。  23年春のリニューアル完成に向け、“ジェンダーレス””フーズ“”カルチャー“を 集積・強化。これらを通じて、東海エリアでのプレゼンス拡大を実現  リニューアルのコンセプト：「東海エリア唯一の刺激創造SCへ」 “ノンエイジ” “ジェンダーレス” “モード・デザイン”  リニューアル全体計画： 21年秋改装 8区画・ 808坪 ・東館はポップカルチャー軸、南館は大型店集積型にビルキャラクターを明確化。 22年春改装 35区画・2,694坪

  48. Slide 48: 名古屋パルコのビルブランディング構築②

    名古屋パルコのビルブランディング構築② 【22春のリニューアル状況】  西館１F全面リニューアル ・ 東海エリア初となる差別化MDを積極的に導入。 ・ ファッションでは、「ジェンダーレス」「ストリートラグジュアリー」のショップが好調推移。 ・ アート＆カルチャーでは、MZ世代を中心とした支持を得て好調。  オープン～5月の改装ゾーンの取扱高は、前年比2.7倍と高伸長。  バラエティあるMD展開により、5月のレジ客数は約2.0倍。  南館B1F～3F ・ 約1,000坪の規模で「大型複合型のセレクトショップ」を導入。 ・ 20代に加え、30～40代まで幅広い客層からの支持を獲得｡  オ

  49. Slide 49: 池袋パルコのビルブランディング構築①

    池袋パルコのビルブランディング構築①  渋谷の成功要素を波及、22年春に、グランドフロアをはじめ大型リニューアル  リニューアルのコンセプト 「国際アート・カルチャー都市」を目指す街の玄関口として“ノンエイジ” “ジェンダーレス” “話題性・発信性・差別性”をテーマに、『集う』空間を提案し、ブランディングを強化構築  改装テーマと導入ショップ 本館１F：16年ぶりの全面リニューアル。エリア初出店のテナントをはじめ、オーガニックコ スメを導入。また、モノ売り＋ダンスイベントができる体験型テナントを導入。 MERCER bis（シフォンケーキ） Cosme Kitchen（コスメ） CASE

  50. Slide 50: 池袋パルコのビルブランディング構築②

    池袋パルコのビルブランディング構築②  フロア別の改装テーマと導入ショップ 本館B1F：約50％をリニューアル。 インフルエンサーブランドなど､情報発信力の高いブランドの導入。 本館２F ：ユニセックスフロアに転換。1-４Fを一気通貫したテーマで差別化を推進。 本館５F ：スマホゲーム会社による初のリアルショップ常設店を導入。 Web上での強固なコミュニティを、リアルに落し込み、顧客接点を拡大・強化  オープン～5月の改装ゾーンの取扱高は、前年比2倍に伸長  幅広い客層を集め、レジ客数が2.8倍と大きく伸長  改装効果により、23年度の営業収益は＋10億円以上を目指す（対21年度比）

  51. Slide 51: パルコ独自性の追求① 「イベント」

    パルコ独自性の追求① 「イベント」  コロナ禍でも貴重な体験を得られるイベント集客は好調  話題企画を全店で積極展開､集客・取扱高の増に貢献 ■人気コンテンツが各店を巡回 アニメーション 呪術廻戦展 PUI PUI モルカー TOWN ガンダムワールド CONTRAST 【21年度 全店イベント実績】 ※19年度差異 ・企画本数：344企画（＋48本） ※ ・取扱高 ： 38億円（＋11億円）※ ・動員人数：148万人 24

  52. Slide 52: パルコ独自性の追求② 「キャラクター・コラボ」

    パルコ独自性の追求② 「キャラクター・コラボ」  有力キャラクターとのコラボ企画を継続展開。媒体発信、営業企画、イベント企画、 限定商品販売など、独自性が高く、スケール感のある全国展開企画を実現。 ©Disney 2021年冬グランバザール 渋谷2周年企画 2022年冬グランバザール 2022年夏グランバザール ドラえもん・コラボ MICKEY MOUSE ポケットモンスター・コラボ ガンダム・コラボ NOW AND FUTURE ①渋谷パルコの強力な情報発信拠点、②全国主要都市の店舗展開、③実績・ノウハウが、 キャラクター・ライセンスをもつ企業から高い評価。 25

  53. Slide 53: パルコ独自性の追求③ 「POP UP ショップ」

    パルコ独自性の追求③ 「POP UP ショップ」  新たな顧客開拓を目指すラグジュアリーブランドから高い評価  来店モチベーションとして各店強化、本部・各店連携でコンテンツ開発を推進 【渋谷】フェンディ × スキムス ポップアップストア 【渋谷】マルニ ポップアップショップ 「マルニフェスト」 【渋谷】クロエ ポップアップストア 【渋谷】「ディオール&リモワ」 カプセル コレクション 26

  54. Slide 54: ROIC経営推進について

    ROIC経営推進について ～ 企業価値向上に向けて ～ J. フロント リテイリング㈱ 取締役 兼 執行役常務 財務戦略統括部長 若林 勇人

  55. Slide 55: Agenda

    Agenda １．2030年に向けた財務目標 ２．ROIC経営管理方針 ３．キャッシュアロケーション ：成長性と効率性のバランス 1

  56. Slide 56: 2030年に向けた財務目標

    1. 20304 E (CINTA BS sia ZIJN QQ J. FRONT RETAILING

  57. Slide 57: 事業ポートフォリオの変遷

    事業ポートフォリオの変遷 小売事業に加え、不動産・金融など非小売事業への領域拡大 非小売事業の投下資本収益性管理を強化するため、ROICを採用 百貨店 百貨店 ＋ パルコ 小売 ＋ 非小売 PL中心 PL＋BS（ROA、ROE） PL＋BS（ROIC、ROE） 3

  58. Slide 58: ポートフォリオ変革のイメージ

    ポートフォリオ変革のイメージ 非小売のウエイトを高め、事業ポートフォリオの変革を推進 連結営業利益800億円、ROE10%の達成を目指す 10.0% ROE 7.0% 5.0％以上 7.0% 完全復活 ROIC 800億円 5.2% 5.0% 非小売 収益を伴う成長 40％ デベロッパー、 (年率10％成長) 決済・金融、その他 その他 402億円 403億円 決済･金融 非小売 1.2% ﾃﾞﾍﾞﾛｯﾊﾟｰ 20% 小 売 ＳＣ 60％ (百貨店、SC） 94億 小 売 百貨店 80% 2019 2021 2023 2030 4 (実績) (実績) (計画) (計画)

  59. Slide 59: ROIC目標

    ROIC目標 収益を伴う成長実現のため、KPIとして事業別ROICを導入 事業別ROICは、事業別WACCを超過する水準で設定 23年度ROIC目標 WACC 30年度ROIC目標 百貨店 6% 5% 6～7% SC 5% 4.5% 5～6% デベロッパー 4% 4% 4～5% ≧ 決済・金融 3% 3% 3～5% 新規事業のWACC 新規事業 10％ 10％ (8~10%程度) 連結 5% 4～4.5% 5%以上 ※ ROIC ＝ 税引後事業利益 ÷ 投下資本：リース負債除く有利子負債＋株主資本 5

  60. Slide 60: 事業別BSイメージ（2030年度）

    事業別BSイメージ（2030年度） 事業特性を反映した事業別の将来B/Sを算定 デベ、決済・金融は、規定のD/E Ratioで有利子負債額をコントロール デベロッパー 決済・金融 連結 B/S 負 債 総資産 総資産 負 債 純資産 負 債 純資産 D/E Ratio：5.0程度 D/E Ratio：10.0程度 総資産 百貨店 S C 純資産 負 債 負 債 総資産 総資産 D/E Ratio：1.0程度 純資産 純資産 D/E Ratio：0.5程度 D/E Ratio：0.5程度 ※事業別に適正自己資本を設定 6

  61. Slide 61: ２．ROIC経営管理方針

    QQ J. FRONT RETAILING 2. ROICHE BIZ Et

  62. Slide 62: ROIC経営管理方針

    ROIC経営管理方針 事業ポートフォリオ管理と投資管理の高度化により、企業価値を向上 事業別ROICツリー/KPIの設定により、グループ内にROIC浸透を図る 事業ポートフォリオ管理 投資管理の高度化 事業別ROICツリー/KPI の設定、管理 KPI HDの目線 HD／事業会社の目線 事業会社の目線 グループ内へのROIC浸透 ⇒ 企業価値の向上 8

  63. Slide 63: 事業ポートフォリオ管理

    事業ポートフォリオ管理 事業 事業別 ポート 投資管理 ROICツリー フォリオ /KPI 成長性と資本収益性を基軸に将来性を加味して、重点投資領域を規定 事業存続の是非については、事業特性や事業規模等を考慮しHDが判断 重点投資領域 売上高成長率 成長維持＋ 事業拡大 投下資本・B/S見直し （投資強化） 構造改革、 再成長の探索 事業撤退/売却検討 (再投資) ROICスプレッド(ROIC-WACC) 撤退/売却判断時に考慮する事項 事業特性 事業規模、市場シェア その他 • 他事業への影響･シナジー • 事業規模 • 累積FCF • 事業フェーズ • グループ内の事業シェア • 競合他社

  64. Slide 64: 投資管理の高度化

    投資管理の高度化 事業 事業別 ポート 投資管理 ROICツリー フォリオ /KPI 投資判断時には、計画上の平均ROICがWACCを上回ることを確認 モニタリング時には、PL数値に加えてROICも管理 投資判断 (計画の分析) ※新規事業を想定 モニタリング (実績の分析) PL指標に加えて、ROICをモニタリングKPIとする NPV ことで、成長に伴いB/Sが過大となることを牽制 従来の IRR 投資判断 PL BS 指標 回収期間 ハードルレート ・・・ 今後の取組み 過去の投資案件について、ROICをKPIとして 事業の収益性をそれぞれ分析 計画上の平均ROIC ROICを含むKPIに

  65. Slide 65: キャッシュアロケーション：成長性と効率性のバランス

    ３．キャッシュアロケーション ：成長性と効率性のバランス 11

  66. Slide 66: キャッシュ・アロケーション

    キャッシュ・アロケーション 23年度までは、完全復活のための財務基盤を改善 24年以降の再成長に向けては、効率化進めながらも成長投資を本格化 完全復活フェーズ 再成長フェーズ Cash-in (～2023) (2024～) 資産売却 デベロッパー事業 投資 (45％) 非小売 決済・金融事業 当期 利益 投資 (70%) 新規事業 (M&A含む) 株主還元 (15％) 営業CF 小売 配当 当期利益の30％ その他 株主還元 営業CF10%程度相当 有利子負債返済 (40%) (20%) 自己株式取得 有利子負債返済 (10%) 12

  67. Slide 67: Website

    Website https://www.j-front-retailing.com J. FRONT RETAILING AAAS SRA APE RO F MIT Siow lS, ES ATA FO RES ILRSS SHALE PCH BEMCIAD PRES OWORAMABEN THES. EUELT. HAGEAO BAILEY, RMORMIS, RHLEKE<RGS A MEM HSCLRCRAMBSCESL,

J. Front Retailing — Investor Day (July 2022) on 6ix