Swcc Corporation · TSE:5805
Swcc — Investor Presentation (February 2023)
42 slides from Swcc's investor presentation, Feb 27, 2023
Slide 1: 昭和電線グループ 新社名変更に伴うパーパス策定と今後の成長戦略
Creating for the Future 昭和電線グループ 新社名変更に伴うパーパス策定と今後の成長戦略 Feb 27,2023 昭和電線ホールディングス（株） 東証プライム（5805）
Slide 2: 目次
目次 １．2022年度第3四半期決算概要 ２．新社名への変更とパーパス策定 ３．パーパスを推進力とする新たな価値創造への取り組み (1) ビジネス領域のトランスフォーメーション (2) ビジネスモデルのトランスフォーメーション (3) 人（人的資本）のトランスフォーメーション (4) 組織のトランスフォーメーション ４．Appendix 2
Slide 3: １．2022年度第3四半期決算概要
１．2022年度第3四半期決算概要 東証一部（5805）
Slide 4: 2022年度 第3四半期決算のポイント
2022年度 第3四半期決算のポイント 3Q前年同四半期比 3Q進捗率 売上高 営業利益 FY18-21 7.3% （単位：億円） 通期計画 3Q進捗率 （単位：億円） 平均進捗率 増収 14.0% 減益 売上高 2,170億円 73.8% 72.8% 1,47 1,580 2 82 71 営業利益 103億円 73.9% 68.8% 銅建値 1,150円／kg ー ー （計画前提） 2021年度 2022年度 2021年度 2022年度 4
Slide 5: セグメント別 3Q業績および通期計画
1,100 80 セグメント別 3Q業績および通期計画 1,000 70 900 エネルギー・インフラ事業 （単位：億円） 電装・コンポーネンツ事業 800 （単位：億円） 60 通信・産業用デバイス事業 （単位：億円） 建設関連 電力インフラ 1,125 高機能製品無酸素銅 その他高機能製品 通信ケーブル 400 ワイヤハーネス 20 免震・その他 営業利益1,100 80 一般汎用製品 700 営業利益 643 50 精密デバイス 営業利益 345 350 18 900 831 1,000 60 72 70 300 20 600 18 19 16 782 54 900 40 259 300
Slide 6: ２．新社名への変更とパーパス策定
２．新社名への変更とパーパス策定 東証一部（5805）
Slide 7: 新社名への変更 SWCC株式会社へ
新社名への変更 2023年４月１日 社名をあらたに、 昭和電線ホールディングス株式会社は SWCC株式会社へ 「電線」を中心とする既存ビジネスから飛躍する意思を込めて新社名に変更 7
Slide 8: SWCCグループのパーパス（存在意義）
SWCCグループのパーパス（存在意義） 時代は、変化でできている。 私たちが、変化をしないわけにはいかない。 インフラだけじゃない。電線だけでもない。 つないでいるのは、昨日や、今日や、明日のこと。 この先も、人が和やかに生きるために。 いつかの、愛すべきあたりまえのために。 人を想う品質と信頼で、応えていく。 「時代の変化に対応し、新たな価値を創造していく」 というメッセージを込め、社名変更に伴いパーパスを策定 だから、情熱と輝きをたやさない。挑戦をやめない。 いま、あたらしいことを。 いつか、あたりまえになることへ。 8
Slide 9: 当社パーパスと課題の整理
当社パーパスと課題の整理 課題 パーパスセンテンス ・価値観の変化と持続可能な社会実現への貢献 社会的背景 （経済価値最大化＜社会課題解決・持続的成長） 時代は、変化でできている。 ・低迷期の構造改革から成長フェーズへの移行・脱却 私たちが、変化をしないわけにはいかない。 ・変化を恐れずチャレンジするスピリットの醸成 変化・変容 ・ROIC経営のさらなる浸透と定着による“稼ぐ力”の底上げ インフラだけじゃない。電線だけでもない。 ・既存の枠にとらわれない積極的な投資（M&A、社内ベンチャー） つないでいるのは、昨日や、今日や、明日のこと。 ・87年間つないできたインフラ事業への誇り（事業継続）
Slide 10: パーパスを推進力とした”SWCCの目指す方向性“
パーパスを推進力とした”SWCCの目指す方向性“ 昭和電線 昭和電線電纜 ホールディングス ＳＷＣＣ※4月社名変更 00 300 Change＆Growth VISION 2026 2030 250 00 売上高 営業利益 200億円 200 150億円 00 106億円 150 103億円 100 00 パーパスを推進力とする 新たな価値創造 50 00 インフラだけじゃない、電線だけでもない 0 創業1936年から、つないできた、昨日や、今日の、あたりまえ。 明日の、あたらしい あたりまえへの挑戦 0 -50 2022E 1936 1969 1977 1978 1979 1980 1981
Slide 11: ３．パーパスを推進力とする新たな価値創造への取り組み
３．パーパスを推進力とする新たな価値創造への取り組み 東証一部（5805）
Slide 12: 新たな価値創造に向けた４つのトランスフォーメーション
新たな価値創造に向けた４つのトランスフォーメーション ビジネス ビジネス 人 組織 領域 モデル 強みを生かす注力分野 “稼ぐ力”の向上 時代の変化に対応できる 価値創造を促進する 優秀な人材の確保 組織体制 ● 基盤事業をベースとした ● 新市場・新領域に向けた積極的投資 ● 経営戦略と連動した ● イノベーション創出環境の強化 新市場・新領域への展開 ● ソリューション提案型ビジネスへの転換 人的資本戦略 ● リージョナル経営体制の推進 ● ROIC経営定着による“稼ぐ力”の向上 ● 品質に対する信頼性の向上 ● DX推進による生産性向上 ● 知財戦略の取り組み ● カーボンニュートラルに
Slide 13: （１）ビジネス領域のトランスフォーメーション
（１）ビジネス領域のトランスフォーメーション 東証一部（5805）
Slide 14: 基盤事業をベースとした新市場・新領域への展開
ビジネス領域のトランスフォーメーション 基盤事業をベースとした新市場・新領域への展開 中期経営計画最終年度の営業利益目標150億円の達成に向けて、インフラおよびモビリティを 2020年度→2026年度 ポートフォリオ比較 中心とする基盤事業に加え、新市場・新領域に向けた投資に伴う成長拡大を見込む ICT 今後の成長性 モビリティ 利益計画 新市場・新領域への事業拡大（成長投資） 産業機器 営業利益 新技術×既存市場 インフラ 150億円 ●センシング技術活用の保守・メンテナンス 電力 ●施工人財クラウドサービス（人材バンク） 通信 既存技術×新市場 ●モビリティ分野向け銅製品 インフラ 営業利
Slide 15: （２）ビジネスモデルのトランスフォーメーション
（２）ビジネスモデルのトランスフォーメーション 東証一部（5805）
Slide 16: 新市場・新領域に向けた積極的成長投資
ビジネスモデルのトランスフォーメーション 新市場・新領域に向けた積極的成長投資 コア技術をベースに、新市場・新領域に向けてビジネスを発展。不足分は、オープンイノベーション・社内ベンチャー・M&Aで補い事業を拡大 製品・技術・サービス 基盤技術から生まれた当社のコア技術 材料技術 プロセス技術 既存技術×既存市場 新技術×既存市場 非鉄金属応用技術 非鉄金属加工技術 シェア拡大 新製品開発 被覆材料技術 被覆 / ケーブル加工技術 ●センシング技術活用の保守・メンテナンス ●施工人財クラウドサービス（人材バンク） 設計技術 注型・成形加工技術 成長投資 電気特性制御技術 接着・接合技術 市場 2
Slide 17: ソリューション提案型ビジネスへの転換（電力インフラ）
ビジネスモデルのトランスフォーメーション ソリューション提案型ビジネスへの転換（電力インフラ） 既存技術×既存市場 新技術×既存市場 新技術×新市場 施工業者のアライアンス拡大 施工人財クラウドビジネスの設立 遠隔支援・モニタリングシステム AVR®活用による の開発・販売 医療・教育へのソリューション提供 スキルレス施工技術のオープン化 SICOPLUS🄬🄬人材バンク 空間共有技術を生かした & ソリューション 人材教育セクションの整備 ボトルネック（施工人財） 利用者A 利用者B の解消 AI・AVR®等による 保守ソリューションシステム 教育コンテンツ開発・販売 開発・販売…
Slide 18: ソリューション提案型ビジネスへの転換（モビリティ）
ビジネスモデルのトランスフォーメーション ソリューション提案型ビジネスへの転換（モビリティ） クルマの電動化・自動運転・快適空間（第Ⅳの空間）の実現をめざすとともに、エマージングモビリティ※に挑戦 電動化 自動運転 Electric Autonomous 脱炭素社会の実現 事故なき社会の実現 快適空間 Comfortable Space 快適な車内空間形成 ※エマージングモビリティ：「パーソナルモビリティ」「超小型モビリティ」「空飛ぶクルマ」 18
Slide 19: ROIC経営定着による“稼ぐ力”の向上
ビジネスモデルのトランスフォーメーション ROIC経営定着による“稼ぐ力”の向上 今年度より事業別ROICを導入。ROICツリーで分解し、担当部門を決め、一人一人の取り組み内容を明確化 取り組み内容は、セグメント毎に社内報等でグループ全社に共有（以下は、社内報秋号の記事の一部を抜粋） ROIC導入後、着実に利益が出せる会社に 2026年度 ROIC目標 10％以上 (%) 営業利益率推移 ROICの変化 6 ROICの計算式 5 【導入前】 4 3.2% 全社 ROIC = 税引後営業利益 ÷ 投下資本（自己資本＋有利子負債） 3 FY2016 ～ FY2018 平均 6.4 2 事業別 RO
Slide 20: DX推進による生産性向上
ビジネスモデルのトランスフォーメーション DX推進による生産性向上 社長直轄の「デジタルイノベーション推進室」が中核となり、各職場のデジタル適性人財を集結して推進活動を展開 バリューチェーン毎にプロジェクトを実行し、生産性向上へとつなげていく 社長直轄 品証デジタ 工場 ル化PJ デジタルイノベーション推進室 ６名 オフィス 経理財務 8名 24名 25名 物流改善PJ デジタル財務 研究開発 製造組立 品質保証 物流 8名 資本戦略 市場洞察 デジタル化 デジタル化 11名 リスク管理 スマホで在庫データ共有 MI・PI スマート化 スマート化 オープン 組織人事 資材調達 クラウドを利用し
Slide 21: 知財戦略の取り組み
ビジネスモデルのトランスフォーメーション 知財戦略の取り組み SWCCのコア技術を、IPランドスケープを通じて新しい領域へと発展・進化させ、新たな価値を創造 新規事業の創出 事業優位性の獲得 ●新市場（顧客）の探索 事業判断 ●新用途の探索 ●共創・M&A候補探索 ●市場（顧客）ニーズ分析 ●技術動向調査 ●共創・M&A後のシナジー確認 ●自社コア技術の知財力分析 （技術的な補完関係の有無を把握） IPランドスケープ ・材料技術 ・プロセス技術 （非鉄金属・プラスチック材料技術） （被覆・成形加工技術、ケーブル加工技術） ・設計技術 SWCCのコア技術 ・分析・評価技術 （電気特性制御技術・振
Slide 22: カーボンニュートラルに向けた取り組み
ビジネスモデルのトランスフォーメーション カーボンニュートラルに向けた取り組み 生産拠点での再エネ導入率向上や高効率設備導入などを通して 製造工程におけるCO₂排出量削減の取り組み 2050年カーボンニュートラル達成を目指す CO2排出量 ＜2050年度カーボンニュートラルへのロードマップ＞ 再エネ導入率 (㌧-CO2/年) (%) CO2排出量 CO₂排出量 再エネ導入率 80,000 100% ※2013年度対比 仙台事業所 愛知工場 90% 70,000 太陽光発電による再エネ導入 PPAモデルによる再エネ導入 45% 50% 取り組み内容 80% CO₂削減 CO₂削減 60,000
Slide 23: 財務方針
ビジネスモデルのトランスフォーメーション 財務方針 事業からの収益積み上げを中心とした自己資本の充実により財務基盤を強化。創出したキャッシュフローを新市場・新領域に向けた 積極的成長投資に配分(研究開発や人的資本についても優先順位をあげて配分)し、資本効率性を向上 中長期的なキャッシュアロケーション ●設備投資 基盤事業を中心に増産投資と高効率設備の投資を行うほか、 DX推進による生産効率向上に向けた投資を実行 ❶ 生産能力増強 120億円 ❷ 生産拠点再編、設備更新 122億円 ❸ 合理化・ICT強化 35億円 ❹ 研究開発 20億円 ❺ 環境負荷低減他 13億円 ●新たな成長領域への投資(
Slide 24: 配当政策
ビジネスモデルのトランスフォーメーション 配当政策 中期経営計画「Change & Growth SWCC 2026」で掲げる主要KPIにより収益性と財務健全性を維持しつつ、 成長投資とのバランスを図りながら安定継続的な株主還元を実施していく方針 40％ 【配当・配当性向 推移】 140円 35％ 35％ 120円 配当（円） 配当性向（％） 30％ 100円 主要KPI（2026年度目標） 25％ 80円 １．配当性向 約35％ 20％ 20％ 16％ 120円 60円 15％ 12％ ２．ROE 10％以上 以上 40円 10％ 8％ 5％ 60円 ３．ROIC 10％以上 4％ 50円
Slide 25: （３）人（人的資本）のトランスフォーメーション
（３）人（人的資本）のトランスフォーメーション 東証一部（5805）
Slide 26: 経営戦略と連動した人的資本戦略
人（人的資本）のトランスフォーメーション 経営戦略と連動した人的資本戦略 パーパスを推進力に、経営戦略と連動した人的資本戦略を展開 今までにない成長ステージに向けて、 マテリアリティを基軸に多様性に満ちた優秀な人材育成の取り組みを実行する パーパス 経営戦略 実効性の高い の明確化 の明確化 人的資本戦略へ 中期経営計画 人材の育成・外部人材の活用 いま、あたらしいことを。 Change ＆ Growth SWCC 2026 いつか、あたりまえになることへ。 構造改革のさらなる積み上げと成長フェーズへの移行 公平・公正な制度（成果主義） (営業利益率７％以上／ROIC10%以上) 事業ポートフ
Slide 27: （４）組織のトランスフォーメーション
（４）組織のトランスフォーメーション 東証一部（5805）
Slide 28: イノベーション創出環境の強化
組織のトランスフォーメーション イノベーション創出環境の強化 既存事業にはない新たな事業モデルを創出するために社内ベンチャー制度を導入し、 社員のアイデアをスピーディに事業化できる体制を構築 過去、社内研修から始動したビジネス 事業観点 ケーブル通販サイト「蛙屋（かえるや）」 将来に渡る デジタル化が進む現代に合わせたサービスが 必要になるとの構想からスタート 業績向上に貢献 社内ベンチャー制度 組織観点 経営観点 人材育成 グループが扱う各種ケーブルや製品を１㍍単位で購入で に寄与 資金の きるほか、在庫表示機能などユーザーに配慮した多彩な 機能を搭載。 有効活用 メディア露出やSNS活用に
Slide 29: リージョナル経営体制の推進
組織のトランスフォーメーション リージョナル経営体制の推進 地政学リスクおよびビジネスチャンスへの迅速な経営判断と対応を目的として、リージョナル経営体制を推進 グローバル人材の育成 ローカル人材の活用 母集団 マネジメント の拡充 の現地化 海外リスク グローバル マネジメント 報酬制度 ● セグメント別グローバル人材リストの作成・拡充 ● 海外現地法人の役員を育成・登用するサクセッションプランの作成 ● キャリア・プランの作成・提示 ● グローバル報酬制度の提示、評価の統一 ● 赴任前研修の実施 ● 海外拠点の人事制度の整備 29
Slide 30: 品質に対する信頼性の向上
組織のトランスフォーメーション 品質に対する信頼性の向上 品証デジタル化システム 品質保証の全検査業務におけるデジタルツール(自動測定装置)の導入により、改ざん防止を徹底 試験結果の入力 操作ログの 受注 自動取得機能 管理システム 品質情報 測定機器 システム連携 管理システム 分析計からの自動取込み 手動結果入力 予め登録した規格 での自動判定 管理図・統計分析 規格公差判定 確認 自動での成績書出力 (転記レス) 権限の明確化 試験成績書 承認 30
Slide 31: ４．Appendix
４．Appendix 東証一部（5805）
Slide 32: SWCCパーパスが出来るまで
パーパス SWCCパーパスが出来るまで START Phase1 Phase2 Phase3 GOAＬ ‘22年7月 理解・確認 課題の探索 存在意義への想い ‘22年11月 パーパス理解 言葉の定義、策定意義 自社を探索 他社事例確認 SWCCパーパス 50周年社史 社歌・社内報 プレスリリース 【年齢構成】 自身を確認 センテンス化 50代 ２名（ベテラン） My パーパス作成 存在意義への 40代 ３名（働き盛り） WILL・CAN・MUST 想いを言葉に 30代 ７名 （ネクストリーダー） 20代 １名（Z世代） 【ダイバーシティ】 社会を探索 男性８名 女性５人 自社を確認 グループ
Slide 33: グループ経営体制の再編および当社商号の変更
ガバナンス グループ経営体制の再編および当社商号の変更 戦略立案と実行スピードのさらなる加速化を目指し、連結子会社を吸収合併。純粋持株会社から事業会社へ移行。 再編により期待される効果として 10億円の利益改善を目指す 【現行】 【再編後】 2023.４.１（予定） 純粋持株会社 事業会社 １．経営の効率化 昭和電線HD(株) SWCC(株)※ ※2023.4.１変更予定 吸収合併 持株会社と事業会社間で分散・重複していた 共有リソースであるコーポレート機能をスリム化 国内直轄子会社 国内直轄子会社 海外直轄子会社 昭和電線ケーブルシステム㈱ 計８社 計５社 昭和電線ユニマック㈱ ２．戦略機能
Slide 34: グループ全社における銅価格変動影響について
事業への銅価格変動影響 グループ全社における銅価格変動影響について 当社事業における銅価格変動の影響は、これまでの銅価格変動インパクト低減への取り組み（①銅相場変動の製品価格への即時反映と 在庫の適正化、②将来案件の銅先物取引拡大の実施、③銅を使わない事業への成長投資）により、極端な変動がある場合を除き軽微。 銅価格影響額のありなしに関わらず、営業利益CAGRは２桁以上の伸びを示す。 CAGR CAGR 銅価影響含む連結業績 売上高：5.2％ 銅価影響除く連結業績 売上高：0.5％ 営業利益：10.4％ 営業利益：10.4％ 2017年度の銅建値水準 構造改革開始 120 構造改革開始 を標準
Slide 35: セグメント別の銅価格変動影響について
事業への銅価格変動影響 ※影響が大きい、２セグメントに絞って掲載 セグメント別の銅価格変動影響について 現行セグメントの数字は2018年度より開示 エネルギー・インフラ事業 CAGR 売上高：6.7％ 営業利益：13.8％ CAGR 売上高：１.５％ 営業利益：13.8％ 80 80 銅価影響 72 銅価影響 61 72 61 65 1,200 65 1,200 含む業績 54 60 除く業績 54 60 43 43 700 700 1,069 1,125 40 2017年度の銅建値水準 40 867 885 865 857 897 862 906 908 を標準にした場合で各年試算 200
Slide 36: 電力インフラ事業の新展開 SICONEX フルラインナップの完成
電力インフラ事業の新展開 2023年２月24日プレスリリース 電力接続端末 戦略ブランドSICONEX®66～275kV フルラインナップの完成 北陸電力送配電（株） 加賀変電所の 変電所マーケットにて、SICONEX®によりケーブル、工事を供給するビジネスモデル 増設工事向けに納品 フルラインナップ化により、このビジネスモデルが変電所マーケットのすべてに適用へ 2023年2月23日より 送電を開始 変電所 デファクト 送電線 電圧：275kV 電圧：154～66kV 送電線 2022年 市場適用中 架空線 スマート気中 16年～ 2019年～ 実用化 スマートガス／油 154kV DM気中
Slide 37: 海外戦略と地政学リスクに対応した施策
地政学リスクへの対応 海外戦略と地政学リスクに対応した施策 事業特性に応じた海外戦略を展開し、地政学リスクにも対応した施策を実施。 ◆基本戦略 ・ ワイヤハーネスおよび精密デバイス（ローラ）は、 海外拠点での地産地 昭和電線電纜（上海） 消を促進し、拡大する白物家電市場や事務機器の需要を捕捉 有限公司 ・ 現地統括機能を高め、地政学リスクにも迅速に対応できる体制を構築 (商社・海外統括) ◆主な地政学リスク 嘉興昭和機電有限公司 ・ コロナ禍、ロシア・ウクライナ情勢を背景とした、物流混乱、為替変動、 (ワイヤハーネス工場) 材料費高騰 上海 ・ 中国「ゼロコロナ政策」による、地域ロックダウンの
Slide 38: 多様な人材活用の促進
人的資本戦略 多様な人材活用の促進 2021年社長直轄で女性メンバーを中心とする女性活躍推進PJ（愛称SWCCarat(カラット)）を発足。 2023年度は男性メンバーを加えて“ダイバーシティ推進PJ”と名称を変更。企業価値向上に向けて多様な人材活用を促進。 当社のトップは女性（プライム市場女性社長比率0.7%）、しかし発足当初、女性社員比率は低水準。 目指す姿 ひとりひとりが、価値観や個性を大切にし、 能力を充分に発揮できる、輝ける環境 目標数値 管理職 ：2026年度 ８％ (2022年度見込み ６％) 課長職以上：2026年度 10% (2022年度見込み 2.8％) これまでの主な活動
Slide 39: みらいへの人材育成
人的資本戦略 みらいへの人材育成 ・ 先見性とバランス感覚を備え、変革やリスクを恐れないチャレンジ精神を持ったリーダー 当社が求める ・ 高度な専門知識・技術・独創性を持って社会的な課題を解決できるプロ人材 人材像 ・ 信頼を重んじ、公平さと高い倫理観を持って行動できる社会人 ✕ ✕ 目標数値 従業員１人あたり年間平均研修時間 教育 場の提供 働き方改善 2026年度４倍（ 2021年度比） 外部からの刺激を受け、挑戦するた 多様な人材のアイディアを実現する 新たな価値創造に取り組む めのマインドセットを行う教育 場の提供 時間の確保 ❶サクセッションプラン（研修） ❶社長直轄プロジェクト ❶
Slide 40: エンゲージメントの向上
人的資本戦略 エンゲージメントの向上 マテリアリティ（重要課題）で掲げるエンゲージメント目標達成に向けて、 現状の分析結果をもとに改善施策を実施し企業価値向上へとつなげる エンゲージメント向上への施策 目標数値 エンゲージメントスコア 2026年度までに55以上 1．コミュニケーションの改善 職場における現場勤務者の割合とエンゲージメント ●CEOによるタウンミーティング実施など、社員が意見を伝えやすい環境の整備 の当社相関イメージ ※全拠点をまわっての役員による方針説明会やパーパス説明会開催等 高い 2．スキルアップの支援 現場勤務割合 単純作業 高技能職 ●技能継承と多能工化 3．作業環境
Slide 41: 主な経営指標の推移
指標推移 主な経営指標の推移 ROEおよび自己資本比率 推移 一人当り営業利益と従業員数 推移 （％） （人） （万円） 45 5,000 4,757 300 39.5 4,494 40 36.7 4,500 4,352 4,319 4,280 250 35 32.3 4,000 30 28.1 200 26.6 3,500 25 3,000 150 20 17.7 14.7 2,500 235 15 13.5 100 12.3 11.4 198 176 2,000 148 10 132 50 5 1,500 0 1,000 0 FY2017 FY2018 FY2019 FY2020 FY20
Slide 42: お問合せ先
本説明資料に記載されている将来の業績予測値は、公表時点で入手可能な 情報に基づいており、潜在的なリスクや不確定要素を含んでおります。 Creating for the Future このため、実際の業績は、さまざまな要素により、記載された予測値と 大きく異なる結果となり得ることをご承知おき下さい。 実際の業績に影響を与えうる要素としては、経済情勢、需要動向、原材料価格・為替の変動などが含まれます。 なお、業績等に影響を与えうる要素は、これらに限定されるものではありません。 お問合せ先 昭和電線ホールディングス（株） 経営戦略企画部 戦略課 TEL：044-223-0520 昭和電線ホールディン