Vital Ksk Holdings, Inc. · TSE:3151
Vital Ksk — FY2022 Earnings Presentation
41 slides from Vital Ksk's earnings presentation, Mar 2, 2022
Slide 1: 2022年3月期 決算説明会
本日はご視聴いただきありがとうございます。 バイタルケーエスケー・ホールディングスの2022年3月期 決算説明会を開催いたします。 ただ今ご紹介いただいた代表取締役社長の村井泰介です。 どうぞよろしくお願いいたします。 1
Slide 2: 本日の内容
こちらが、本日お話する内容です。 はじめに、2022年3月期の決算ハイライトについてご説明します。続きまして、第4次中 期経営計画の総括、そして、今期よりスタートする第5次中期経営計画についてお話し ます。最後に、2023年3月期 通期業績予想と株主還元策について説明します。 その後、時間の許す限り、皆様からのご質問にお答えしたいと考えております。どうぞよろし くお願いいたします。 2
Slide 3: 2022年3月期 決算ハイライト
それでは、まず、2022年3月期 決算ハイライトについてご説明いたします。 3
Slide 4: 2022年3月期 決算ハイライト
当期の売上高は、前年比107.5％の5,772億円となりました。2021年5月13日の当 初予想5,422億円と比較しても350億円の売上増となりました。 営業利益は前年の22億円の営業赤字から29億円の営業黒字へと、大きく回復いたし ました。当初予想からも180％を超える伸びとなりました。 経常利益は、製薬メーカーからの受取事務手数料や受取配当金等の営業外収益を 31億円計上し、前年比842％の58億円となりました。 親会社株主に帰属する当期純利益は、前年比407％の47億円となりました。 売上増と利益回復の要因については、この後、詳しくご説明いたします。 4
Slide 5: セグメント別利益
次に、セグメント別利益についてご説明いたします。 まず医薬品卸売事業につきましては、医療用医薬品の販売伸長率が107.2％、コロナ 対策関連用品等の販売増により、試薬医療機器の販売伸長率が113.0％となったた め、売上高は前年比107.5％の5,442億円となりました。売上総利益は、前年比 116.5％の361億円です。販管費は、前年比100.4％の337億円となりました。以上 の結果、営業利益は前年の25億円の営業赤字から24億円の営業黒字へと大きく回 復しました。 次に、薬局事業です。今期より連結会社が１社増えたことと、前年に比べて処方箋応 需枚数が増えたことで、売上高は前年比109.7
Slide 6: 売上好調の要因
ではここで、前期、売上が好調に推移した要因についてご説明します。 まず、医薬品市場の大幅な回復です。クレコンスーパー速報によると、2021年度の医 薬品市場の伸長率はプラス2.9％でした。2020年度のマイナス4％と比較し文字通り のV字回復となり、これは当社の売上にも大きくプラスに働きました。 更に、競合他社の入札談合問題によりこれまで取引がなかった病院と新規に取引する 機会が増えたことで病院の売上が拡大したことに加え、薬価が高い新薬創出加算品の 販売強化が功を奏しました。その結果、当該加算品目の売上は前年対比124％の大 幅な伸びを記録しました。 また、コロナ抗原検出キットや簡易PCR検査
Slide 7: 利益改善の要因
続いて、利益が大幅に改善した要因についてご説明します。 まず、前期の最重要課題であった貢献利益に拘った活動が実を結びました。得意先1 軒1軒の貢献利益を見える化し、MS、課長、支店長といった、それぞれの職層別に取 引内容の改善に取り組んだオープンシェア革命、利益を重視した人事考課制度の導入、 そして、医薬品の価値や流通コストを無視した過大な値引を要求する得意先との取引 を見合わせたり、単品単価交渉の推進といった流通改善による成果です。 また、コロナワクチンの配送受託も利益増につながった要因のひとつです。当社グループで はモデルナ製ワクチンの配送を105自治体、ファイザー製ワクチンの配送を33自
Slide 8: 貸借対照表
次に、貸借対照表について説明します。 まず資産についてです。現金預金は、退職給付信託への拠出等により28億円減少しま した。売上債権は、医薬品需要の増加およびコロナ関連商品の売上増に伴い49億円 増えました。たな卸資産は、仕入増により24億円増えました。有形・無形固定資産は 支店移転新設等の要因により15億円増えました。投資その他の資産は、投資有価証 券の売却と含み益の減少により77億円減少しました。この結果、資産合計は16億円 増えました。 次に負債についてです。仕入債務は、売上増に伴う仕入増により97億円増えました。ま た、短期借入金は１年内返済予定長期借入金の約定返済等で46億円減少しま
Slide 9: 第4次中期経営計画の総括
続いて、第4次中期経営計画の総括についてお話いたします。 9
Slide 10: 第4次中期経営計画の長期ビジョン
当社は、第4次中期経営計画において「医療・介護を支える商品やサービスを戦略的に 提供することにより、地域・コミュニティのヘルスケアになくてはならない存在となる」ことを長 期ビジョンとして掲げ、３つの実践課題に取り組んでまいりました。 順調にその歩みを進めている最中、新型コロナウイルスの感染拡大という世界的規模の 難題に直面することになりましたが、その中でも臨機応変に対応してきました。 10
Slide 11: 医薬品卸売事業の新たな営業スタイル
では、ここからは主な取り組みをご報告いたします。 まず医薬品卸売事業では、新たな営業スタイルの構築を推進しました。 当社では新型コロナウイルス感染拡大以前からデジタル化の流れを見据え、タブレットや スマートフォンの活用に取り組んでおりましたが、これはコロナ禍においても非常に有効に 機能しました。 MSとMRが、得意先ニーズや処方動向などについてタイムリーかつ正確に情報共有でき るチャットツール「FINE」は、その有用性を大きく高めました。また、営業日報にもアプリを 導入するなど、デジタル化の推進は営業品質の向上や連携強化につながりました。 更に、ICTを活用したリモート営業にも本格的に取り組み
Slide 12: 最適な医薬品流通体制の構築
続いて、最適な医薬品流通体制の構築についてです。 まず、2020年9月に首都圏への供給体制強化につながる川口物流センターを開設いた しました。その結果、首都圏営業部は前期比137.9％の伸長となるなど、今後も市場 規模の大きな首都圏のシェア拡大に注力してまいります。 また、医薬品卸と得意先双方の業務効率化につながるパッケージ納品も導入しました。 更に、従来の在庫管理システムに患者情報を基にした予測発注機能も付加しました。 これらを組み合わせたサービスを提案することで、医療現場における生産性の向上はもち ろんのこと、至急配送が減るなど医薬品卸のコスト削減にも大きく寄与しました。 なお、昨今の道路
Slide 13: エマージングビジネスの拡大
当社は、医療用医薬品卸売事業以外をエマージングビジネスと定義し、その拡大に努 めてまいりました。 2019年5月には東北で初となる仙台ロボケアセンターを開設しました。ここでは、世界初 の装着型ロボットスーツHAL®による筋肉系の機能改善を促す画期的なプログラムを提 供しています。 また、マットレスや車いすなどの洗浄サービスやレンタル事業の拡充にも取り組んでまいりま した。特に、ストレッチャー、車いす、ワクチン保管用冷蔵庫といった自治体向けのコロナ 関連商品へのニーズが大きく高まり、タイムリーな事業展開ができたと考えております。 13
Slide 14: グループ経営体制の強化
次に、グループ経営体制の強化です。 2019年7月に、意思決定の迅速化と機動的な業務執行を実現するため、執行役員 制度を導入しました。 更に、2020年4月には、ステークホルダーとの関係強化のためにコーポレートコミュニケー ション部を新設し、同年より従来のCSRレポートと年次報告書をまとめた統合報告書を 発行しております。 2019年度と2021年度には機動的な資本政策遂行を目的に、合計340万株の自己 株取得を行いました。また、政策保有株式についても、保有適否について取締役会で 定期的に検証し、その結果に基づき縮減を進めています。 また、ダイバーシティ推進を目的として、女性がより働きやすい職
Slide 15: コロナワクチン配送受託
また、第4次中期経営計画の真っ只中である2020年、新型コロナウイルスの感染拡大 が大きな社会問題となりました。当社グループに与える影響も少なくありませんでしたが、 医療機関や行政の要請に応えるかたちで、これまでは経験がなかった様々な取り組みも 行ってまいりました。 その代表的なものが、新型コロナワクチンの配送受託になります。先ほどご説明したように、 これは前期の利益改善にも寄与しました。この受託業務は、入荷から納品まで厳密な 温度管理が求められるコールドチェーン物流ですが、医薬品卸として長年培ってきたノウ ハウを最大限生かし、現在も各地にワクチンをお届けしております。 その取り組みをまとめた
Slide 16: 第4次中期経営計画の結果
最終的に、第4次中期経営計画はこのような結果となりました。 2019年10月の消費税増税に伴う薬価改定から、毎年改定が実施されるようになりま した。更に、新型コロナウイルス感染拡大や医薬品の出荷調整問題など、当社グループ を取り巻く環境は非常に厳しいものがございました。 そういった中でも、ここまで説明してきた臨機応変な対応とグループ一丸となった取り組み を推進することで、最終年度である2022年3月期は売上高、営業利益、経常利益、 当期純利益とも、当初の計画を上回る結果を残すことができました。 この勢いを今期からスタートした第5次中期経営計画につなげていきたいと思います。 16
Slide 17: 第5次中期経営計画
では、ここからは第5次中期経営計画についてご説明します。 17
Slide 18: 第5次中期経営計画の新中期ビジョン
団塊の世代が後期高齢者となる2025年が目前となり、これまでも実施されてきた社会 保障費の抑制と制度の見直しは、今後も継続するものと考えられます。特に、累次の薬 価改定により、医薬品卸売事業の収益は悪化していくことが予想され、安定供給継続 のためにも更なる流通の効率化を実現しなければなりません。 一方、特許品市場では多様なモダリティ（※１）の抗がん剤や希少疾患薬など、アン メット・メディカル・ニーズ（※２）に応えた高額なスペシャリティ医薬品が市場伸長の中 心になっていきます。これらの薬剤は限られた専門医療機関で使用されますが、より高度 な情報提供などその専門性に応じた新たなニーズも生じることか
Slide 19: より高度なサプライチェーンの構築
では、ここからは第5次中期経営計画の重点施策についてご説明します。 まず一つ目は、より高度なサプライチェーンの構築です。 19
Slide 20: サプライチェーンの全体像
これは、サプライチェーンの全体像です。 当社は、生命関連商品である医薬品を安全、安心とともにお届けすることを使命として、 製薬メーカーと病院、診療所、薬局をつなぐ役割をこれまで担ってきました。 先程ご説明したように、今後は厳密な温度管理が求められるスペシャリティ医薬品やワク チン等の増加、また、診断薬・医薬品・医療機器の組合せによる治療など、より高度な 専門性と品質を兼ね備えたサプライチェーンの構築が、地域ヘルスケアを支える上では重 要となってきます。そのためのハード面の投資も欠かせません。 更に、当社はグループ内に薬局事業会社を持ち、そこでDXの推進など先進的な取り組 みを行うことで、これま
Slide 21: サプライチェーンマネジメント
では、サプライチェーンマネジメントについて具体的にご説明いたします。 当社は、医薬品の適正流通ガイドラインであるGDPに準拠すると共に、医薬品の製造 管理及び品質管理の基準であるGMPにも、一部対応する高品質な物流体制の整備 を加速しています。現在、これらの物流機能を評価いただき、複数のメーカーから、いわゆ る３PLと呼ばれる川上流通や限定流通の依頼が増えてきています。この取り組みは、今 後拡大が見込まれるスペシャリティ医薬品市場でのシェア獲得においても寄与すると考え ています。 また、ハード面の整備だけでなく、それを実際に運用するソフト面の強化もサプライチェーン には欠かすことのできない要素
Slide 22: 福島県沖地震の際の対応
ではここで、3月に発生した福島県沖地震の際の当社の対応についてご紹介いたします。 3月16日23時36分、マグニチュード7.4、最大震度6強を記録したこの地震では、当 社の物流拠点にも大きな被害が出ました。当社は震災発生直後に災害対策本部を立 ち上げ、午前3時過ぎには全ての拠点との確認を終えました。また、深夜にも関わらず大 勢のスタッフがすぐに駆けつけ、落下した医薬品の選別を午前6時までに完了しました。そ して、地震発生から約6時間で通常の供給体制にリカバリーいたしました。 災害時やパンデミック時にも流通を途絶えさせないためには、非常用発電機の設置や BCPの策定といったハードやソフト面の対策
Slide 23: 生産性向上と販管費削減
また、安定供給を継続していくためには、より一層の生産性向上も欠かせません。 道路網の整備や、人口減少による影響等を考慮し、第5次中期経営計画期間内に、 人員の適正配置の推進や営業・物流拠点の見直しを一層進め、販管費の削減を図っ てまいります。 その結果として、2025年3月期には、営業利益37億円、売上比で0.65％までの改善 を目指します。 23
Slide 24: 薬局事業とDXの推進
次に、薬局事業の取り組みと医薬品卸と薬局でのDXの推進について説明します。 24
Slide 25: 薬局事業の取り組み
前期よりセグメント情報として開示しております薬局事業ですが、東北や首都圏を中心 に87店舗を展開し、2022年3月期の売上高は前年比109.7％の184億円となりまし た。全国でまだ100店舗ほどしかない専門医療機関連携薬局の認定を3店舗、また地 域連携薬局の認定は8店舗取得しています。 専門医療機関連携薬局は、がん等の専門的な薬学管理が必要な患者に対して、他 の医療提供施設との密な連携を行いつつ、より高度な薬学管理や高い専門性が求めら れる特殊な調剤に対応できる薬局です。また、地域連携薬局は、外来受診時だけでは なく、在宅医療への対応や入退院時を含め、他の医療提供施設との服薬情報の一元 的・
Slide 26: 薬局サービス
では、ここで具体的な薬局サービスについて説明します。 当社グループの薬局では薬機法改正に対応した薬局機能の強化を進めております。左 上の写真は、東北大学病院の前に立地する薬局ですが、専門医療機関連携薬局と 地域連携薬局のふたつの認定を取得しています。大学病院の医師や薬剤部と連携し、 がん患者に関する処方提案や副作用の経過報告を積極的に行うと共に、地域の別の 薬局で働いている薬剤師を対象にした研修会を開催するなど、地域医療の質向上にも 貢献しています。 また、その他の店舗でも、今後普及が見込まれるオンライン服薬指導や、在宅医療に欠 かせない無菌調剤室の完備、誰とも接触せずにお薬が受け取れるおくす
Slide 27: 薬局現場の生産性向上
また、そのためには、薬局現場の生産性向上も欠かせません。当社グループでは、医薬 品卸と薬局が協力してサプライチェーンの最適化に取り組んでいます。 まず患者情報を基にした予測発注システムの活用です。これにより薬局における医薬品 の発注に係る時間が大幅に削減できるだけでなく、適切な在庫管理が可能になり、卸 側の至急配送の削減にもつながっています。また、卸側で多重検品を行った上で配送す るパッケージ納品も、薬局での荷受業務の負担軽減に寄与するなど、双方によい効果を 生み出しています。 これらに加えて、自動薬剤ピッキング装置の導入や、薬剤師一人ひとりにタブレット型薬 歴を配布するなど、薬局現場における
Slide 28: 薬局業務監査室の設置
また、昨今、調剤報酬の不正請求など、薬局における不祥事が多く報道されています。 当社では、2021年7月に薬局事業会社を統括する医療経営研究所内に薬局業務 監査室を設置しました。 経験豊富な薬剤師複数名による各店舗の監査を定期的に実施しています。また、店 舗ごとの詳細な監査結果は、薬局事業会社の責任者にも都度報告されます。このよう な取り組みを通じて、当社グループの薬局では、コンプライアンスの徹底を図っています。 28
Slide 29: 病院市場への営業体制強化
次に、病院市場への営業体制強化についてご説明します。 29
Slide 30: 病院市場の動向
厚生労働省の資料によると、2011年と2019年を比較すると病院数は305施設減って いる一方で、病院医療費は3.7兆円も増えています。医療技術の高度化や高額な医 薬品が増えていることがその主な要因です。当社の売上においても、10年前と比較して 病院が占める割合が5％も増えています。 このように、今後も成長が見込まれる病院市場でのシェア拡大に向け、営業体制を一層 強化していく考えです。 30
Slide 31: 医療機器市場の成長
また、病院で行われる医療が高度化していくに伴い、医薬品だけでなく医療機器の市場 も大きく伸びています。特に、治療で使われる医療機器市場は右肩上がりで成長してお り、2018年度には1兆7,217億円もの規模となっています。 この市場を取り込むことは、当社にとっても非常に重要だと考えています。 31
Slide 32: 営業スタッフMAPsの新設
そこで、当社では病院の治療や医薬品、機器、診断薬等に精通したプロフェッショナルな 営業スタッフであるMAPsを新設することとしました。MAPsとは「Medical Assist Partners」から成る造語です。 これまでは、医薬MSは医薬品を、機器MSは医療機器を、病院に対して別々に提案し てきました。これでは、それぞれの担当商品の範囲での営業活動しかできず、病院全体 を見た総合的な提案が困難でした。そこで今後は、予め各地区に定めたターゲット病院 に対し、その病院ごとにMAPsと医薬MS、機器MSでひとつのチームを編成します。そして、 ターゲット病院の各部門や医師、経営層へ積極的にアプロー
Slide 33: S tA ® V—- Fee
S tA ® 7 V—- Fee Rc, FIV FREES RRC DUC CERHALET 33
Slide 34: 財務戦略とガバナンス
経済のグローバル化や政府主導の資本市場改革を受け、2022年４月の東京証券取 引所の再編では、当社はプライム市場を選択しました。海外を含めた数多くの機関投資 家の投資対象となるプライム市場においては、企業価値向上によって資本市場の期待・ 要請に応えるとともに、高度なコーポレート・ガバナンスが求められます。 当社グループは、これまでも企業の社会的責任を自覚し、ＣＳＲやコンプライアンスを意 識した経営に取組んでまいりましたが、引続き取組みを進めるとともに株式市場との対話 などコーポレート・コミュニケーションをさらに充実し、ステークホルダーの理解・信頼の向上 に努めていきます。 まず財務戦略として、
Slide 35: 第5次中期経営計画の利益計画
こちらが、第5次中期経営計画の利益計画です。最終年度である2025年3月期は、 売上高5,660億、営業利益37億、経常利益62億、親会社株主に帰属する当期純 利益は54億を計画しています。 政府による医療費抑制策の継続が確実視され、特に毎年の薬価改定は当社の業績に とって大きなマイナス要因となります。その上に、更なる薬価制度の改革を求める声も多 数挙がっています。そのような厳しい環境下にあっても、これまでご説明してきた取り組み を推進し、乗り越えてまいりたいと思います。 35
Slide 36: 2023年3月期業績予想と株主還元策
最後に、2023年3月期 通期業績予想と株主還元策についてご説明いたします。 36
Slide 37: 2023年3月期 通期業績予想
2023年3月期の売上高は、139億円減の5,633億円を見込んでおります。本年4月 の薬価改定の影響を見込んでの数字となります。 営業利益は、前年から6億円減の23億円と計画しています。コロナワクチン配送受託業 務が前期より減少することやシステム等の投資が増えるためです。 その結果、経常利益も前年から9億円減の49億円、親会社株主に帰属する当期純 利益は前年並みの45億円を見込んでおります。 37
Slide 38: 株主還元策
続いて、株主還元策について説明いたします。 2022年３月期は、冒頭でご説明した通り、予想を上回る業績となりました。期末配当 金につきまして、2021年５月13日に発表いたしました配当予想の普通配当12円に特 別配当2円を加え、合計１株当たり14円とし、年間26円とすることにいたしました。 2023年3月期は、中間配当は前年と同じ一株につき12円、期末配当も一株につき 12円、合計で年間配当は一株につき24円とさせていただきます。その結果、連結配当 性向につきましては27.8％(※)となる見込みです。 ※2022年5月23日 28.4％に訂正（https://www.vitalksk.co.j
Slide 39: 将来見通しに関する記述
将来見通しに関わる記述事項につきましては、ここに書かれている通りです。 39
Slide 40: お問い合わせ
最後に、本日の決算説明会でお話した内容に関するお問い合わせにつきましては、当社 コーポレートコミュニケーション部までお寄せいただきますようお願いいたします。 40
Slide 41: ご清聴ありがとうございました
以上で、株式会社バイタルケーエスケー・ホールディングス、2022年3月期 決算説明 会を終了させていただきます。 ご清聴いただき、誠に有難うございました。 41