Nissin Foods Holdings Co., Ltd. · TSE:2897
Nissin Foods — FY2020 Earnings Presentation
89 slides from Nissin Foods's earnings presentation, May 11, 2021
Slide 1: 日清食品HD 2020年度通期決算報告
日清食品HD 2020年度通期決算報告 2021年5月11日 日清食品ホールディングス株式会社 （証券コード：2897） 決算説明会開催日：2021年5月12日
Slide 2: 2020年度 通期決算と中期経営計画2020の総括
2020年度 通期決算と中期経営計画2020の総括 1
Slide 3: 2020年度 通期決算サマリー
2020年度 通期決算サマリー 着実な戦略実行の成果にCOVID-19とM&A（湖池屋連結子会社化）の影響も上乗せさ れ、期初予想を大幅に上回る業績で着地 単位：億円 2020年度 2019年度 2020年度 実績 前期比 期初予想比 修正予想比 実績 期初予想 修正予想 売上収益 5,061 + 372 + 7.9% + 201 + 4.1% + 61 + 1.2% 4,689 4,860 5,000 営業利益 555 + 143 + 34.6% + 120 + 27.7% + 25 + 4.8% 413 435 530 親会社の所有者に帰属する 当期利益 408 + 115 + 39.3%
Slide 4: セグメント別 売上収益実績
セグメント別 売上収益実績 2桁成長となった海外の高成長を中心に、ほぼ全てのセグメントで増収。連結ベースではIFRS 適用後初となる5,000億円台へ 単位：億円 2020年度 2019年度 2020年度 実績 前期比 （為替差異） （事業差異） 期初予想対比 （為替差異） （事業差異） 実績 期初予想 日清食品 2,056 + 43 + 2.1% △4 △ 0.2% 2,013 2,060 明星食品 376 + 10 + 2.8% + 10 + 2.8% 365 365 即席めん事業 2,432 + 53 + 2.2% +6 + 0.3% 2,378 2,425 低温事業 619 + 46
Slide 5: セグメント別 営業利益実績
セグメント別 営業利益実績 大きな為替影響を受けた米州地域を除き、いずれも大幅増益／期初予想を超過達成。湖池 屋企業結合の影響もあり、連結ベースでは期初予想を120億円上回った 単位：億円 2020年度 2019年度 2020年度 実績 前期比 （為替差異） （事業差異） 期初予想対比 （事業差異） （事業差異） 実績 期初予想 日清食品 322 + 46 + 16.8% + 42 + 15.0% 276 280 明星食品 32 + 10 + 45.2% + 10 + 44.7% 22 22 即席めん事業 354 + 56 + 18.9% + 52 + 17.2% 298 302 低温事業 2
Slide 6: 営業利益の前期比差異に占める非経常損益の影響
営業利益の前期比差異に占める非経常損益の影響 湖池屋企業結合による影響+43億円がトピック。その他大きな固定資産／のれん減損はなく、 全体としての非経常損益影響は+60億円となる 単位：億円 2020年度 2019年度 前期比差異 実績 実績 内、非経常損益 非経常損益の主な内訳 日清食品 322 276 + 46 +2 （20）固定資産減損△1 明星食品 32 22 + 10 +2 即席めん事業 354 298 + 56 +4 低温事業 29 14 + 15 △2 （20）関係会社の清算による影響+3 （19）関係会社の清算による影響+5 菓子・飲料事業 33 22 + 11 +0 国内その
Slide 7: COVID-19が業績に与えた影響
COVID-19が業績に与えた影響 その影響は広範囲かつ複雑ながらも、一定のロジックのもとで定量化を実施。その結果、売上 収益影響を+165億円、営業利益影響を+105億円と分析 業績影響額算定の考え方（ロジック） セグメント別影響額 A • 売上収益の「計画対比差異」をC-19影響の母集 2020年度 参考）2019年度 単位：億円 トップライン影響 団と認識 売上収益 営業利益 売上収益 営業利益 （売上収益） • ここから、明らかにC-19によらない影響（戦略的新 日清食品 + 28 + 53 + 24 + 13 製品の投入等）を控除してC-19影響を算出 明星食品 + 14 + 10
Slide 8: 中期経営計画2020の目標達成状況
中期経営計画2020の目標達成状況 利益面では目標を大幅に超過して達成。時価総額は、市況に伴う上下動はありながらも、期 中には通過目標として再定義した1兆円を突破 利益目標 ＝ 本業で稼ぐ力 時価総額通過目標 = 資本市場価値 11,000 （株価／円） （億円） 当初計画 修正計画 修正計画 20年度実績 2019/5/9 2020/5/12 USD 10bn基準 10,000 USDJPY=107円時：10,272円 営業利益 475 425 435 555 ✔ 9,600 内、海外構成比 ≧30% ≧30% 28.3% 28.4% ✔ 9,000 時価総額 1兆円基準 自己株式控除後発行
Slide 9: 環境変化とこれからの経営の前提
環境変化とこれからの経営の前提 劇的に変化し続ける経営環境のもと、コーポレートレジリエンスとディスラプティブイノベーション の双方によって支えられた“独自のCSV経営”の追求が求められる時代へ • COVID-19のようなパンデミックの • 環境・社会問題のさらなる顕在化： • テクノロジーの革新により既存の産業 高頻度化により、連続的パラダイムシ 自然環境悪化・食糧事情悪化・社 構造は短期間で劇的に変化 経営環境の フトの時代へ 会福祉課題への直面 ＝ディスラプションが日常化 大きな変化 • 持続的成長のためには、バリュー • 根底からの企業価値認識の変化： • CSV経営と深化に加え、いか
Slide 10: 日清食品グループ 中長期成長戦略
日清食品グループ 中長期成長戦略 新たな食文化の創造によるCSV経営の追求とコーポレートレジリエンスの飛躍 2021年5月11日 日清食品ホールディングス株式会社 証券コード：2897
Slide 11: 根底からの企業価値認識の変化
根底からの企業価値認識の変化 シェアホルダー資本主義から、ステークホルダー資本主義へ 10
Slide 12: 日清食品グループのCSV経営
日清食品グループのCSV経営 常に新しい食の文化を創造し続ける “EARTH FOOD CREATOR（食文化創造集団）” として、環境・社会課題を解決しながら持続的成長を果たす Mission 創業者精神 Vision Value 大切な4つの思考 11
Slide 13: CSV経営における中長期成長ストーリー
CSV経営における中長期成長ストーリー ビジョンの実現と持続的成長に向け、3つの成長戦略テーマに取り組む ビジョン実現へのロードマップ 3つの成長戦略テーマ 人 においしい、 社会 においしい、 地球 においしい。 経済価値ターゲット 3 ⚫ 持続的な利益成長 ⚫ 効率的な資本活用 価値の 新規事業の推進 ⚫ 安全性ある負債活用 飛躍 フードサイエンスとの共創による”未来の食“ 2 ⚫ 安定的な株主還元 テクノロジーによる 価値の 食と健康のソリューション企業へ EARTH FOOD 持続 CHALLENGE 事業／顧客基盤や成長資金を活用 2030 1 有限資源の有効活用と 価値の 気候変動
Slide 14: 中長期成長戦略2030
中長期成長戦略2030 海外事業＋非即席めん事業のアグレッシブな成長によって、利益ポートフォリオを大きくシフトさ せながら持続的成長を追求する 長期的な目標／利益成長水準と戦略の方向性 利益成長と 新規事業による ポートフォリオ変化イメージ * さらなる飛躍 カップヌードルのGlobal Brandingの深化：“若者 高付加価値市場における （Z世代以降）”に向けたコアバリューと、エリア別の 競争優位性をさらに明確化・確立 トップカンパニー 市場・競争環境／自社競争力に応じたオペレー Mid-single Digit 海外事業 ション戦略へと展開し、確固たるグループの利益成 約45% 1桁台
Slide 15: 海外事業の成長ドライバー：Global Brandingの深化
成長戦略 1 既存事業のキャッシュ創出力強化 海外事業の成長ドライバー：Global Brandingの深化 グローバルブランドと呼べるステージに到達した「CUP NOODLES」のコアバリューとエリア別の 競争優位性をさらに明確化・確立し、成長をドライブ Global Brandingの軌跡 これからの成長の方向性 【市場】 WesternトレンドからAsianトレンドへ 【市場】 成熟しブランドが同質／低価格化傾向 Billionaire Brand を超え、 【競合】 欧州ブランドのローカルフード商品 【競合】 少数のプレイヤーによる寡占状況 Double-Billion-Dollar
Slide 16: 海外事業 高付加価値市場におけるトップカンパニーへ
成長戦略 1 既存事業のキャッシュ創出力強化 海外事業 利益成長水準 1桁台後半~2桁 高付加価値市場におけるトップカンパニーへ ブランド戦略を各市場／事業のステージに応じたオペレーション戦略へと展開。M&Aも活用し ながらさらなる高成長を目指す ** • 高品質×Made in/from Hong Kongを武器に、大陸 中計2020で築き上げた アジアンコンセプトで高品質・高付加価値を での販売拡大を追求 ＄1超／食の商品を中心 としたPremium Shift 軸とするブランド戦略と、国により市場特性が 成長モメンタムを維持し、 異なる“モザイクマーケット”を意識したエリア • 既に高い
Slide 17: 国内非即席めん事業 第2の収益の柱へ
成長戦略 1 既存事業のキャッシュ創出力強化 国内非即席めん事業 利益成長水準 1桁台後半 第2の収益の柱へ 需要・供給両面からグループシナジーを徹底追求することにより、付加価値フォーカスでの各事 業の成長／収益性向上をレバレッジしていく 収益性を高めながら第2の収益の柱に向けて着実に前進中 • 多様化する食ニーズに対し、顧客層や喫食機会面で → 今後の国内収益の成長ドライバーに ブランド の広いカバレージをもって価値提供を実現 シ （朝食・昼食・夕食・間食・Plus1／若者から高齢者まで） ナ ジ • 即席めん事業で培ったFood Techを横展開。機能 営業利益率 R&D ー 価値面での強
Slide 18: 国内即席めん事業 100年ブランドカンパニーへ
成長戦略 1 既存事業のキャッシュ創出力強化 国内即席めん事業 利益成長水準 市場成長率以上 100年ブランドカンパニーへ 成熟市場にあっても着実な増収増益を重ね中長期的に成長し続けるべく、需要開発・ブランド 浸透・市場開拓・供給力強化への取り組みをさらに深化 持続的成長に向けた取り組み 営業利益推移* 351 CAGR + 2.6% C-19 影響 需要開発 人口動態や生活者の意識変容を踏まえたターゲット マーケティングを徹底。新需要を創出しながら、ファン層 COVID-19含みでは +6.8% 63 を維持・拡大（若年層／シニア層／女性層／価格コンシャス層） テレビCM・SNS・店頭が密接
Slide 19: 成長戦略 EARTH FOOD CHALLENGE 2030
成長戦略 2 EARTH FOOD CHALLENGE 2030 地球との共生力を最大化することで既存事業のライフサイクルの超長期化を図ると同時に、競 争力の源泉の一つ“Food Tech”を大きくステージアップさせていく 2030年に向けた環境価値目標 持続可能なパーム油の調達比率 100% 水使用量 IFRS売上収益100万円あたり 12.3㎥ 流通廃棄物削減率 15年度対比／日本国内 △ 50% CO2排出削減率：Scope1+2 18年度対比 △ 30% CO2排出削減：Scope3 18年度対比 △ 15% EARTH FOOD CHALLENGE 2030の詳細は当社Webサイト参
Slide 20: 成長戦略 新規事業の推進
成長戦略 3 新規事業の推進 19
Slide 21: 飢餓から飽食の時代へ
飢餓から飽食の時代へ 創業時（1958年） 現在 食の価値と健康影響の変容 戦後の食べ物が不足し、 食べ物が破棄されるほどに多く、 健康悪化につながっていた時代 健康悪化につながる時代 「創業者精神」と「パーパス」に立ち返り 進化する時が来た 食物を買うために並ぶ人びとの列 廃棄される食品 （提供：毎日新聞社） 20
Slide 22: 現代の食生活が抱える問題点
現代の食生活が抱える問題点 現代の食生活は豊かになっている反面、男性の「オーバーカロリー」による肥満や、 女性の間違ったダイエットによる「隠れ栄養失調」など問題点も多い オーバーカロリー 隠れ栄養失調 肥満など生活習慣病に関連のある 間違ったダイエット方法によってカロリー 病気による死亡率と医療費が増加 や栄養が不足した、隠れ栄養失調問題 世界で約20億人以上が 摂取カロリーは戦後直後と 過体重または肥満 （※1） 比較して10%以上減少 （※3） 世界で肥満により 20代女性の野菜の摂取量は 2兆ドルの損失が発生 （※2） 目標値に対して約40%不足 （※4） （※1） Obesity He
Slide 23: 好きなものを好きな時に好きなだけ食べても大丈夫な世界をつくりたい
“好きなものを好きな時に好きなだけ 食べても大丈夫な世界をつくりたい” 22
Slide 24: Sustainability / Well-being 未来の食
1 Sustainability （代替肉、昆虫食など） “未来の食” 2 Well-being （完全栄養食、食の個別化など） 23
Slide 25: これまでのバランス栄養食
これまでのバランス栄養食 イメージ画像 24
Slide 26: おいしい完全栄養食開発の課題
‘’おいしい完全栄養食’’開発の課題 •1 減塩してもおいしさを保つ技術 •2 油分をカットしてもおいしさを保つ技術 •3 カロリーをカットしてもおいしさを保つ技術 •4 味のエグみ、苦味をマスキングする技術 •5 調理時の栄養素流出を防止する技術 25
Slide 27: おいしい完全栄養食を実現する技術
‘’おいしい完全栄養食‘’を実現する技術 ① 減塩しても美味しさを保つ技術 ② 油分をカットしてもおいしさを保つ技術 ソルトオフ製法 ミスト・エアードライ製法 味わいを活かしたまま 約170種類の塩を分析 ↓ 油分カット 減塩に最適な素材「塩化 麺を油で揚げずに、必要 マグネシウム」やスパイスの調合で 最小限の植物油を麺の表面に 味を変えずに減塩 ミストシャワーし、熱風乾燥 ④ 味のエグみ、苦味をマスキングする技術 ③ カロリーをカットしてもおいしさを保つ技術 ⑤ 調理時の栄養素流出を防止する技術 オリジナル3層麺製法 栄養ホールドプレス製法 味わいを活かしたまま カロリーカット ビタミンやミ
Slide 28: 日清のおいしい完全食 Ver. 1.0
’’日清のおいしい完全食’’ Ver. 1.0 男性 女性 栄養摂取基準（エネルギー） ※1 1,650 – 3,050 kcal 1,650 – 2,350 kcal 栄養摂取基準（栄養素） ※2 33項目 塩分摂取基準（食あたり） ※3 450kcal – 650kcal 3.0g/食 650kcal – 850kcal 3.5g/食 日清のおいしい完全食は摂取カロリーを抑えても 食事摂取基準に沿ってPFCバランス、各種栄養素をバランスよく摂取可能 ※1 日本人の食事摂取基準（2020年版）厚生労働省 18-64歳男女の食事摂取基準より ※2 日本人の食事摂取基準（2020年版）厚生労働省
Slide 29: 日清のおいしい完全食の栄養比較
“日清のおいしい完全食”の栄養比較 日清のおいしい完全食は日本人の食事摂食基準で設定された33種類の栄養素をバランス良く全て 摂取できる。 一般的なカレーライス 完全食のカレーライス PFCバランス PFCバランス 948 Kcal 500 Kcal 理想のPFCバランス中心割合※1 47% OFF エネルギー P 一般品※2 エネルギー P 150 理想のPFCバランス中心割合※1 150 日清試作品 100 100 3.7 g 超過 2.5 g ※1 32% OFF 食塩相当量 50 食塩相当量 50 タンパク質・脂質・炭水化物を 0 0 バランスよく配合 7.2 g 2.9 g 59%
Slide 30: 日清のおいしい完全食摂取の効果（臨床試験のデータ）
’’日清のおいしい完全食 ’’摂取の効果（臨床試験のデータ） 「 おいしさと栄養のバランスが取れた完全食」で健康データが改善した被験者割合 体重 ※1 74% 体脂肪率 ※2 62% BMI ※3 72% 血圧 ※4 76% 中性脂肪 ※5 59% 0% 20% 40% 60% 80% 100% ※1 体重：男性被験者62名中46人が体重減少 ※2 体脂肪率：体脂肪率20％以上の男性被験者32名中20人が体脂肪率減少 ※3 BMI：BMI25kg/m2以上の男性被験者18名中13人がBMI減少 2020/10/31 ※4 血圧：SBP130mmHg以上かつ/またはDBP80mmHg以上の被験者
Slide 31: メタボリックドミノ
メタボリックドミノ 伊藤 裕 氏 脂質 異常症 慶應義塾大学 医学部 内科学 教授 （腎臓・内分泌・代謝） 出典：日本臨床 61(10) p.1837（2003） 30
Slide 32: 完全食 Ver. 2.0の開発と分子栄養学の共同研究
’’日清のおいしい完全食 ’’ Ver. 2.0の開発と分子栄養学の共同研究 ‘86年 慶應義塾大学医学部 卒業 ‘88年 慶應義塾大学 卒業 慶應義塾大学医学部助手 慶應義塾大学病院研修医(外科) ‘95年 ハーバード大学 Beth Israel Medical Center留学 ‘89年 慶應義塾大学医学部助手(専修医・外科) 帰国後、慶應がんセンター内科助手 ‘93年 カナダブリテイッシュコロンビア大学留学 ’08年 慶應義塾大学医学部内科学准教授 ‘04年 慶應義塾大学専任講師(医学部外科学) ‘13年 慶應義塾大学 医学部 教授（内科学（消化器）） ‘07年 慶應義塾大学教授(医学部
Slide 33: 日清のおいしい完全食の展開 多様なタッチポイント
’’日清のおいしい完全食’’の展開 多様なタッチポイント 1 2 定期宅配便（D2C） 社員食堂 未病改善インテンシブプログラム 社 食 ・レストラン 日清の おいしい完全食 おいしさと栄養の完全バランス イメージ画像 イメージ画像 健康寿命延伸サポートプログラム イメージ画像 シニア 小売販売（コンビニ・スーパー） スマートシティ 3 4 5 32
Slide 34: 「定期宅配（D2C）」事業の概要
「定期宅配（D2C）」事業の概要 アプリで手間なく、おいしい食事と健康管理 開発中の画面例 1 2 おいしくて栄養バランスの 健康状態の維持・改善 いい食事を手間なく入手 の可視化 アプリでの インテンシブ アルゴリズムに アプリでの 簡単オーダー プログラム よるデータ解析 バイタル管理 21年下期よりサービス開始予定 33
Slide 35: 「社員食堂」事業の概要
「社員食堂」事業の概要 従業員の「健康」と「健康経営」をサポート 1 2 3 イメージ画像 イメージ画像 社食宅配 社食運営 素材提供 健康データとの連携による、健康管理ソリューション ▼ ▼ ▼ プレゼンティズムの減少 業務生産性の向上 従業員満足度の向上 など 100人規模のPOCを経て、 1,000名規模の事業へ拡大予定 21年上期 21年下期 34
Slide 36: 「シニア」事業の概要
「シニア」事業の概要 おいしく、健康的な食により健康寿命を延ばすサポート おいしく、少ない摂取量でも十分な栄養をとることの できる食事の提供により、低栄養の抑制につなげる ▼ イメージ画像 フレイル・サイクル （※1） 解決に貢献したい領域 サルコペニア 基礎代謝低下 エネルギー消費量低下 食欲低下 低栄養 （※2） サルコペニア：高齢になるに伴い、筋肉の量が減少していく現象 出所 : 厚生労働省 e-ヘルスネット ▼ おいしい食による食欲増進 高効率な栄養摂取 健康寿命の延伸 （※1） 厚生労働省：「日本人の食事摂取基準（2015年版）」 策定検討会報告書 35
Slide 37: 「小売販売」事業の概要
「小売販売」事業の概要 いつもの場所においしい、健康的な食事をお届け 1 2 3 パッケージフード お弁当 ミールキット イメージ画像 弁当、丼、麺、惣菜、ミールキットまで豊富なメニューを展開 36
Slide 38: 「新しい街づくり」スマートシティ
三位一体の連携で健康を実現する「新しい街づくり」 多様な食のタッチポイントとバイタルデータで健康管理を街中で完結 • カフェテリア 食 • フードコート、レストラン • 食品スーパー、デリ、など アプリ連携 医療 運動 施設内クリニック 施設内ジム 37
Slide 39: 新規事業と既存事業の融合による社会課題解決への挑戦
新規事業と既存事業の融合による社会課題解決への挑戦 完全栄養食が貢献できる社会的課題の事例 フードデザート問題 （フードアクセス・経済格差など） 米国版CUP NOODLES 米国版Top Ramen ▶ 安価で入手しやすく、数十億人の 偏食 オーバー 栄養不足 カロリー 栄養過多 消費者アクセスを持つ商品 肥満など、生活習慣病リスクの増加を生み、死亡率や 将来は’CUP NOODLES’の完全栄養化により 医療費の増加などの社会課題を引き起こす 世界的な社会課題の解決につながる可能性 38
Slide 40: 「未来の食」づくりに向けた技術探索とパートナーシップ
「未来の食」づくりに向けた技術探索とパートナーシップ ‘未来の食’ ＝ ‘おいしい食の技術’ × ‘テクノロジー ’ （開発７原則） （Food Tech/Digital） テクノロジー探索の重点領域 1 2 3 Health Measuring Health Data Advanced Material Research, Collaborate and Make Impact × × 39
Slide 41: パートナーとの協業事例 CRAIF
パートナーとの協業事例 CRAIF 尿から採取されるmiRNAの健康データを蓄積し、アルゴリズム作成。未病改善のアルゴリズムを食の 個別化などサービスの高度化に活用 デバイス アルゴリズム • ノイズが少なく純度が高いエ • ノイズが少なく純度が高い × クソソーム由来miRNAの捕 miRNAをAIにより解析 捉率が高い • 尿からでも捕捉可能 • 検体数を集め、これから構築 21年9月より共同開発 がんスクリーニング 創薬支援 個別医療 （早期発見） （製薬会社の研究受託） （診断サービス・ツール） 非侵襲のバイタル測定 40
Slide 42: 1st STEP / 2nd STEP
1st STEP ’日清のおいしい完全食’の普及 2nd STEP パーソナライズされた完全食 41
Slide 43: 日本は健康を取り戻せる範囲にある
日本は健康を取り戻せる範囲にある。 ’メタボ’をきっかけに 患者さんの健康意識を高めれば、 メタボリックシンドロームの提唱者 世界で成し得なかった予防医学が実現する。 アディポネクチンの発見者 大阪大学名誉教授 松澤佑次氏 出典：「遺言」, デンタルダイヤモンド社 42
Slide 44: #日本を、未病対策先進国へ
#日本を、未病対策先進国へ 43
Slide 45: 「未来の食」の成長ロードマップと投資方針
「未来の食」の成長ロードマップと投資方針 フードサイエンスとの共創による「未来の食」で社会課題を解決。 既存事業コア営業利益の5%-10%を継続的に投下する。 社会的価値と テクノロジーによる食と健康 インパクト のソリューション企業へ 30年 完全食市場で 中心となる存在へ 食とPHRのプラットフォーム化 食のパーソナライズ化 25年 スピード感を持った 事業の立ち上げと普及 パーソナルヘルスレコードの獲得 PHR = パーソナルヘルスレコード アルゴリズムの深化 22年 おいしい完全食の普及 ローンチ・認知 テクノロジーによる事業拡張 事業基盤の確立 44
Slide 46: クリエイティブとフードテックで世界の食をリードする
クリエイティブとフードテックで世界の食をリードする 45
Slide 47: 既存事業コア営業利益成長率 Mid-single Digit
持続的な利益成長のターゲットとして 既存事業コア営業利益成長率 Mid-single Digit 46
Slide 48: 持続的な利益成長の考え方
持続的な利益成長の考え方 成長投資の基盤となる“既存事業”の実質的成長を示す指標「既存事業コア営業利益」を定 義、これをMid-single Digitで成長させることを経済価値ターゲットの中核に IFRS（GAAP）指標 持続的な利益成長のイメージ －） 売上原価、販管費 為替一定ベース ディスラプティブイノベーションにより、 ＋） 持分法投資損益、その他収支 ＋）金融収支 －）法人所得税 －）非支配株主持分 コア営業利益 既存事業のみでは 描くことのできないレベルの成長へ 売上 税引前 当期 親会社所有者帰属 営業利益 当期利益 収益 利益 利益 －）その他収支 J-GAAPにおける特別利
Slide 49: 中長期的な経済価値ターゲット
中長期的な経済価値ターゲット 持続的な利益成長に加え、効率的な資本活用、安全性ある負債活用、そして安定的な株主 還元の4つをCSV経営上の中長期的経済価値ターゲットとしてコミット 1 成長性 既存事業コア営業利益成長率 Mid-single Digit 資本コスト意識を （為替一定ベース） 適切な負債水準を 規律づけ 規律づけ 4 安定的株主還元 累進的配当 配当性向約40%を目安とした柔軟な増配 および市場環境を考慮した機動的な自己株式取得 2 効率性 3 安全性 相対TSR >1倍 ROE（Return on Equity） （TOPIX食料品対比） 純有利子負債／EBITDA倍率 長期的
Slide 50: 2021年度 経営方針と通期連結業績予想
2021年度 経営方針と通期連結業績予想 49
Slide 51: Make A Fresh Start
Make A Fresh Start 50
Slide 52: フレッシュスタートの起点とする利益水準
フレッシュスタートの起点とする利益水準 既存事業コア営業利益ベース470億円を、リセット後のフレッシュスタートラインに設定 • COVID-19影響を控除した20年度実績既存事業コア営業利益との比較では、Double Digitでの成長に相当 • 23年度までには、COVID-19影響を含む20年度の同指標を上回っていくことを目指す Make 営業利益 600 （億円） IFRS／Non-GAAP営業利益推移 営業利益 A Fresh Start 555 既存事業 550 その他 524 既存事業 収支 49 500 内 C-19 105 （含湖池屋） 18 新規 既存事業 470 内 450
Slide 53: 業績予想等に関する重要な前提
業績予想等に関する重要な前提 2021年度以降、以下3つの前提を反映した業績管理および業績予想／実績説明を実施 1 2 3 Non-GAAP 新規事業推進に 開示セグメントの変更 利益指標の導入 関する組織変更 中核的な経済価値ターゲットとして 新規事業推進室を、 新規事業セグメントの新設と コア営業利益を導入 HDから日清食品に移管 菓子事業セグメントの独立 • IFRS営業利益から、非経常損益と • グループ最大事業である日清食品の • 積極的な投資／リスクテイクを行う新 しての「その他収支」を控除した指標 事業基盤を効率的に活用するため 規事業の業績を明確化するため • 減損や特別利益等
Slide 54: 2021年度 通期連結業績予想
2021年度 通期連結業績予想 既存事業コア営業利益ベースで470億円を目指す。IFRS営業利益は、5~10%の範囲内 で積極的な新規事業投資を行っていくことにより425~445億円の水準となる見通し 売上収益 5,400 億円 • 原則として既存事業からあがる売上収益を指す 470 • Non-GAAP指標：営業利益－（その他収支＋新規事業損益） 既存事業コア営業利益 億円 • C-19控除後の前期同値対比では Double Digit 成長に相当 • 新規事業損益を既存事業コア営業利益の5~10%とする前提 営業利益 425 ~ 445 億円 • 減損や特別利益等のその他収支は不発生の前提
Slide 55: 2021年度 セグメント別予想
2021年度 セグメント別予想 多くのセグメントで、COVID-19影響を除く2020年度実績からの大きな成長を目指す 売上収益（IFRS） コア営業利益（Non-GAAP） 億円 2021年度 前期（2020年度 実績） 2021年度 前期（2020年度 実績） 予想 売上収益 C-19影響 C-19控除後 前期比 予想 営業利益 その他収支 コア営業利益 C-19影響 C-19控除後 前期比 日清食品 2,070 2,056 28 2,028 + 42 + 2.1% 280 322 2 320 53 266 + 14 + 5.1% 明星食品 375 376 14 362 + 13 + 3.
Slide 56: 2021年度の財務・資本政策
2021年度の財務・資本政策 累進的配当を原則とし、市場環境・事業環境を勘案した機動的な自己株式取得と併せた株主 還元施策を実施、 積極的な政策保有株の縮減も継続 キャッシュフロー 株主還元 • 業績予想に基づく推定営業CFは、540～560億円 • 累進的配当：配当性向を意識し、普通配当を120円／株・年へと増配。 加えて、 • 投資資金の不足分は、現預金・投資有価証券売却資金や カップヌードル発売50周年記念配当10円／株を上期に実施（通期130円／株） 各種ファイナンスによる調達を検討 • 自己株式：21年度120億円（発行済株式総数に対し1.8％を上限）の自己株 式取得枠設定を決議 営
Slide 57: Appendix
Appendix I. 2020年度 通期決算関連 ……………………………………………………………… P57~59 II. 中期経営計画2020総括関連 ………………………………………………………… P61~64 III. 日清食品グループ中長期成長戦略関連 …………………………………………… P66~78 IV. 2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 ………………………………… P80~87
Slide 58: セグメント別 売上収益貢献度（前期比）
2020年度 通期決算関連 セグメント別 売上収益貢献度（前期比） 主な要因 前期売上収益 4,689 億円 （カッコ内：為替差異） 【カップめん(△1%)】「カップヌードル」「どん兵衛」が堅調、「ラ王」が好調 【袋めん(+9%)】「日清これ絶対うまいや 日清食品 + 43 つ！」をはじめとするPrime袋めんカテゴリーが好調 【その他(+13%)】「カレーメシ」をはじめライスカテゴリーが好調 【カップめん(△2%)】新ブランド「麺神」が貢献するも、コロナ禍における首都圏のCVS苦戦が影響 明星食品 + 10 【袋めん(+25%)】「チャルメラ宮崎辛麺」の好調もあり伸長、新ブランド「麺神」も貢
Slide 59: セグメント別 営業利益貢献度（前期比）
2020年度 通期決算関連 セグメント別 営業利益貢献度（前期比） 主な要因 前期営業利益 413 億円 （カッコ内：為替差異） ＋）価格改定等による売上増、販売費減、一般管理費減 日清食品 + 46 －）関西工場などの減価償却費、物流費、広告宣伝費等の増加 明星食品 + 10 販売数量増加による増収と促進費等の減少、一般管理費の減少により増益 低温事業 + 15 【チルド】販売数増により増益 【冷凍】増収効果と生産性の向上等により増益 【シスコ】売上増により、シリアルも菓子も増益 【ヨーク】「ピルクル」売上増により増益 【ぼんち】ぼんち製品の売上増 菓子・飲料事業 + 11 と経費削減により
Slide 60: 営業利益の前期比増減要因分析
2020年度 通期決算関連 営業利益の前期比増減要因分析 （億円） 減益要因 増益要因 主な要因：国内 同：海外 A： 売上収益変動 （国内） +91 ＋ 価格改定の影響、販売増、 ＋ 全地域における販売増 等 限 （販売費率変動含む） （海外） +38 販売費率の良化 等 界 利 （国内） +5 B： 原価率変動 ＋ 原材料費の減少、 － 主に米州地域における原材 益 （海外） △7 増 ブランドミックスの影響 等 料費上昇 等 減 （国内） △14 C： 物流費比率変動 － 物流費増 等 － 主に米州地域における物流 （海外） △11 費増 等 （国内） △1 D： 減価償却費増減 － 関
Slide 61: Appendix
Appendix I. 2020年度 通期決算関連 ……………………………………………………………… P57~59 II. 中期経営計画2020総括関連 ………………………………………………………… P61~64 III. 日清食品グループ中長期成長戦略関連 …………………………………………… P66~78 IV. 2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 ………………………………… P80~87
Slide 62: 資本市場価値目標達成の意味するところ：TSR観点
中期経営計画2020総括関連 資本市場価値目標達成の意味するところ：TSR観点 2つの定量目標の達成に伴い特別配当を実施。期間平均配当性向は約40%となり、加えて5ヶ年 TSRは約165%とTOPIX食料品平均を大幅に上回る株主価値増大を実現 EPS、配当および株価の状況 TSR（株主総利回り）の推移 2021年3月31日時点のTSR 中期経営計画2020 220% 1年 3年 5年 15 16 17 18 19 20年度 日清食品HD 118.2% 149.1% 164.9% J-GAAP →IFRS TOPIX（全体） 114.7% 126.2% 162.3% 200% 当期利益 TOP
Slide 63: 戦略テーマの実行状況
中期経営計画2020総括関連 戦略テーマの実行状況 目標達成に向けて設定した5つの戦略テーマについても、今後のさらなる発展に向けた課題はありつつも それぞれで大きな進捗を遂げられた 5つの戦略テーマ KPIと 20年度目標 20年度実績 さらなる発展に向けた課題 • ブラジル・インド・欧州を中心に高成長を実現しなが カップヌードル 15年度対比 らも、プレミアム商品へのシフト等販売額／収益性 販売額等の観点から既にGlobal Brandと呼 1 1.5倍 約1.3倍 を重視する戦略を採用した結果、食数では未達に べるステージに到達した中で、さらなる成長と Global Branding （食
Slide 64: 事業・地域別の成果：海外事業
中期経営計画2020総括関連 事業・地域別の成果：海外事業 地域的な急拡大期における先行投資期間を終え、“利益を伴う成長”モードへとシフト。引き続き高い成 長性を期待でき、既存事業の利益成長をドライブしていく存在に 海外事業の長期業績推移 米州地域 中国地域 中期経営計画2020 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 年度 • ：プレミアム戦略と事業構造の改革により、 • 「合味道（カップヌードル）」と「出前一丁」の J-GAAP →IFRS* 18年度の大幅減損からV字回復を果たし成 浸透＆開拓により着実な高成長を持続 （億円） 長モードへ • アライアンスの活
Slide 65: 事業・地域別の成果：国内事業
中期経営計画2020総括関連 事業・地域別の成果：国内事業 即席めん事業は成熟期にありながらも大幅な利益成長を実現。低温・菓子・飲料事業も収益性を高め ながらその利益規模を増大させ、第2の収益の柱に向けて着実に前進した 国内事業の業績推移 即席めん事業 低温事業 n バブルサイズ：営業利益（億円）* 20年度 IFRS 【日清食品】 • 【チルド】高付加価値戦略がCOVID-19禍で 営業 17年度 IFRS換算 の価値認識の高まりにより追い風を受け、成長 • 「カップヌードル」は4年連続、「どん兵衛」は6年 路線への回帰を狙える状態に 利益率 15年度 J-GAAP 日清食品 連続で最高売上
Slide 66: Appendix
Appendix I. 2020年度 通期決算関連 ……………………………………………………………… P57~59 II. 中期経営計画2020総括関連 ………………………………………………………… P61~64 III. 日清食品グループ中長期成長戦略関連 …………………………………………… P66~78 IV. 2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 ………………………………… P80~87
Slide 67: CUP NOODLESのコアバリューとさらなる成長性
日清食品グループ中長期成長戦略関連 CUP NOODLESのコアバリューとさらなる成長性 若者＝Z世代以降のインサイトに究極的にマッチした唯一無二の加工食品。グローバルでの人口動態を 追い風に、Double-Billion-Dollar Brandを通過点としてさらなる成長を追求 コアターゲット “若者＝Z+α世代” の特性 グローバル共通のCUP NOODLESコアバリュー 2030年に世界人口の過半数に* より便利な生活における価値観を、 リアルな世界にも求める Minimum Cost Maximum Silent Gen., 18.0% 「コストを最小限に抑えたい」 Performan
Slide 68: CUP NOODLESのエリア別の成長ストーリー
日清食品グループ中長期成長戦略関連 CUP NOODLESのエリア別の成長ストーリー カップめん市場・競合・自社のステージに応じた的確な戦略を講じることにより、グローバル全体でのブラ ンドプレゼンスをさらに強固なものへと発展させ、持続的かつハイペースでの利益成長へと結びつける コアバリューとブランドプロポジション カップめん市場の成長ステージ カップ市場のステージ ゼロ 市場期 導入期 成長期 | キャズム | 成熟期 ほぼ袋 都心部・MT（CVS等）・ 経済発展に伴い 環境は整いながらも、 カップめん自体は飽和し、 めんのみ イノベーター~アーリーアダプター Urban to Ruralへの
Slide 69: 米州地域の成長戦略
日清食品グループ中長期成長戦略関連 米州地域の成長戦略 • 北中米：＄1超／個の商品を中心としたPremium Shiftをマーケティング・営業戦略の両面から強力に推し進め、ゲーム チェンジと安定的な収益基盤の構築を実現する • 南米：ブラジルにおける圧倒的なリーダーポジションを活かし、即席めん事業のさらなる飛躍に加えてマルチカテゴリー化／南米 事業拡大を推進し、中期的な利益成長を“極大化” 米国 ブラジル • 強固なブランド力を活かし、マルチカテゴリー化 マーケティング セールス 新規カテゴリ・エリア 差別優位性を明確にした 新製品をラピッドに展開 × 大手流通とのパートナーシップ 深化／加
Slide 70: 中国地域の成長戦略
日清食品グループ中長期成長戦略関連 中国地域の成長戦略 • 高品質×Made in/from Hong Kongを武器に、大陸での販売拡大を追求 • 既に高いプレゼンスをもつ地域では、アライアンスを積極活用しながらマルチカテゴリーにより収益機会をレバレッジ 主力ブランドの浸透と拡大 マルチカテゴリー化加速 • 過去7年で「合味道」は1.9倍、「出前一丁」は1.7倍に成長 上海を中心とした高所得者 • 引き続きハイペースでの販売拡大を続ける 層をターゲットに、高付加価値 な日本製品を輸入販売 1.9倍 1.7倍 様々なメーカー品を販売する プラットフォームモデルによって 収益機会を最大化 12
Slide 71: アジア地域の成長戦略
日清食品グループ中長期成長戦略関連 アジア地域の成長戦略 • アジア東区：地域間での横断的な商品／ノウハウ展開や事業基盤のシェアード化を推進し、地域一体として収益性を高めな がら成長をドライブさせる • インド：Mini-cup活用によるカップヌードルの成長とアライアンス機会追求による販売基盤拡大を通じてカップめん市場の占 有を狙う。早期の収益化実現に向けては、生産体制再編・コスト削減を徹底 アジア東区 インド 域間輸出入の最大活用。 既存の生産拠点の稼働率を向上し GTカップ市場開拓 カップヌードル浸透素地拡大 設備投資を伴わない コスト競争力を強化 柔軟な商品展開を可能に 輸出 Direc
Slide 72: 欧州地域の成長戦略
日清食品グループ中長期成長戦略関連 欧州地域の成長戦略 アジアンコンセプトで高品質・高付加価値を軸とするブランド戦略と、国により市場特性が異なる“モザイクマーケッ ト”を意識したエリア戦略によってシェア拡大／市場開拓を追求し、成長をさらに加速させていく 健康・環境トレンドの最先端地域において「クリーンレーベル*」へと速やかに対応し、付加価値を向上／グローバルのモデルケース構築へ ブランド戦略 エリア戦略 食数シェア 英国 モザイクマーケットへのアプローチ 30%超 ** 現在の販売構成 Authentic Asia 国により異なる市場特性／プレイヤー／ 成長機会のある国（例） 本物のアジアをコ
Slide 73: 食を取り巻く社会的課題
食を取り巻く社会的課題 大きな矛盾の間で生じる人の健康問題 飽食 飢餓 食と環境・資源は密接な関係 Well-being 地球の健康 Food Crisis （環境と資源） 経済格差と人口増加による肥満と偏食 環境破壊と人口増加による食糧クライシス 生活習慣病（糖尿病） 栄養失調・成長被害 医療費増加 災害時の栄養確保 フードロス、など フードデザート、など 72
Slide 74: Sustainability / Well-being 未来の食
1 Sustainability （代替肉、昆虫食など） “未来の食” 2 Well-being （完全栄養食、食の個別化など） 73
Slide 75: フードテックを取り巻く技術と日清食品の重点領域
フードテックを取り巻く技術と日清食品の重点領域 購買体験の進化 消費者購買体験 デリバリーサービス 未来のバリューチェーン 家の中の食 家の外の食 喜び・楽しみ 健康 ランチなど コミュニティ フードロボ / 自販機 代替タンパク質 社食 メニュー開発 医療連携 完全栄養食 弁当 生活者体験 コネクテッドシェフ 医食同源の食・サービス ドリンク 道具 置き食 シェフのスキル化の 介護食 コンテンツ化 サブスク 運動連携 未来の調味料 リプション ゴーストキッチン 次世代レシピ 次世代調理法・道具 食育・コミュニケーション 食コンテンツ 次世代食材生産 次世代パッケージ 食・料理体験技術 フード
Slide 76: Digital時代における事業構造改革の推進
日清食品グループ中長期成長戦略関連 Digital時代における事業構造改革の推進 純粋なデジタル化に留まらないビジネスモデル自体の変革を目指した全社活動テーマNBX： NISSIN Business Transformationを掲げ、徹底的に追求 タレントマネジメントシステム高度化 Job型モデルへの移行の中で、専門性の向上と HR ツールの最大活用 効率化による労働生産性の向上 経営人材の育成をデータ活用によって両立 ビジネスモデル自体の変革 RPA等のツールやBPOを最大活用し、全社員がコア マーケ 全社 業務にフォーカスできる環境を構築。分散型労働 ティング 360°消費者理解 恒常化
Slide 77: 戦略を支える人材／組織基盤の変革
日清食品グループ中長期成長戦略関連 戦略を支える人材／組織基盤の変革 戦略を実行し新しい食の文化を創造し続けるイノベーティブな組織を実現するため、日清流の Job型モデル確立を第一歩とした変革ロードマップを定義・実行 食文化創造集団の実現に向けたバックキャスティングモデル Goal Step 4 食文化創造集団 日清流のJob型確立 Step 3 創造の誘発 × 創造の具現化・常態化 Step 2 創造人材の増殖 × 創造思考の習慣化・刺激 Step 1 業務・人材の流動化 創造行為のルール化 × 人材インキュベーション • 成果とプロセスの両面からの • 新たな顧客体験 生産性の自律的向上
Slide 78: 財務・資本政策
日清食品グループ中長期成長戦略関連 財務・資本政策 既存事業の成長により創出する営業キャッシュフローを基本的な調達原資に、成長戦略上の投資優先 度に従って適切かつ効果的に配分（再投資）していく 資金調達 に関する方針 投資 に関する方針 営業CFを基本に資産のDivestmentで補強 累進的配当と約定した借入弁済を行いながら、3つの成長戦略テーマに沿った優先順位に 必要性／妥当性に応じて機動的に負債活用 したがって適切かつ効果的に配分 投資優先度のフレームワーク ⁃ 安全性を保てる範囲内 負債調達 再投資+α 価値飛躍への貢献ポテンシャル 価値向上の力強さ 1 ⁃ organic：EBITD
Slide 79: ROESGの考え方
日清食品グループ中長期成長戦略関連 ROESGの考え方 見えない価値を見える化する ～ESG（非財務資本）の定量化へ～ 当社におけるESGアクションと経済価値との関係性“ROESG”（Return on Environment／Social／ Governance）をデータドリブンで可視化・明確化し、CSV経営上の資源配分最適化に向け積極活用 データドリブンでの価値関連性／ROESGの可視化・明確化 経営資源配分への反映 ESGアクションやその成果をDigitizeし、これまで不明瞭とされた経済価値 ESGアクション自体の重要性と、 Environment との価値関連性を統計的アプローチによ
Slide 80: Appendix
Appendix I. 2020年度 通期決算関連 ……………………………………………………………… P57~59 II. 中期経営計画2020総括関連 ………………………………………………………… P61~64 III. 日清食品グループ中長期成長戦略関連 …………………………………………… P66~78 IV. 2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 ………………………………… P80~87
Slide 81: 2021年度の経営方針
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度の経営方針 Reboot & Make A Fresh Start 新経営計画元年として、3つの成長戦略と組織／人材変革のスタートダッシュを切る 国内 既存事業 海外 既存事業 新規事業 • 即席めん事業：サプライチェーン構造の改 • すでに成果をあげ始めているGlobal • 「完全栄養食の普及」に向け、スピード感 革に加え、新カテゴリ／チャネルの創出と Brandingの深化を加速。成長ドライバー を持って事業をローンチし認知を獲得 “新しい売り方”への転換を推進 としての競争優位性をより強固なものに • ５つのタッチポイントでの事
Slide 82: 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（1）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（1） 日清食品 コアブランド盤石化による利益創出と新たな価値追求による食文化の創造 ◼ 3つの戦略ターゲット「若年」、「女性」、「シニア」へのターゲットマーケティング • 新カテゴリーの育成（prime袋めん、ライス） ◼ 周年を迎える主力ブランド、「カップヌードル」、「どん兵衛」、「U.F.O.」への施策 • 50周年の「カップヌードル」・45周年「どん兵衛」 過去最高売上を目指す ◼ 価格コンシャス商品の販売に注力 ◼ デジタルネイティブ世代を意識した若年層に対しての話題性のあるコミュニケーション
Slide 83: 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（2）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（2） 明星食品 新たな価値追求と社会的要請への対応で、企業の持続的な成長を目指す ◼ 新価値追求 • 独自のノンフライ技術を駆使した新ブランド「麺神」の定着・育成 • 主力商品の定番品拡大と収益力向上 • 巣ごもりに対応した新しい切り口による新需要商品の創出 ◼ 社会的要請への対応 • 環境配慮資材として、製品用段ボールのFSC®認証紙(森林認証)切替を推進 • “しおケアカップ”導入商品の拡大 塩分 スープを150ml残した時の塩分量がわかるので、 • 女性活躍推進法に対応した施策の推進 約40%カ
Slide 84: 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（3）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（3） 低温・飲料事業 日清食品チルド 日清食品冷凍 • ラーメンジャンル・シェアNo.1 • 単品力強化により育成したブランドによる面展開の布石 • 4K＋本格商品の拡大（4K＝簡便・個食・完結・環境） • パスタ市場No.1へ • おいしいeco麺プロジェクトの推進 • ラーメン・パスタ高価格帯への参入 • 新規チャネルでの事業拡大 • 収益性を重視した商品、流通戦略 日清ヨーク • 「ピルクル400」の認知拡大と機能理解の促進 • 「十勝のむヨーグルト」腸内環境改善の伝達強化とトライアル喚起 83
Slide 85: 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（4）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 国内事業 セグメント別方針と活動（4） 菓子事業 日清シスコ • 高品質で健康価値の高いシリアルを値頃感とバラエティとともに提供 • 「ごろっとグラノーラ」ブランドのさらなる強化と育成 • 「ユニーク&ウェルネス」コンセプトで菓子ならではの価値提案や商品開発 ぼんち 湖池屋 ◼ 既存ブランドのさらなる強化と新たな消費への対応 • 国内マーケティング戦略の強化 （プレミアム化の推進と広告宣伝投資によりプレゼンスを向上） • 「ピーナツあげ」「辛子明太子大型揚せん」「ぼんち揚」等 の主力ブランドを中心とした販売強化 • 新工場本格稼働によ
Slide 86: 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（1）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（1） 米州地域 ◼ メキシコ • 積極的な販促活動を通じて売上収益・ ◼ 米国 営業利益の拡大を目指す • プレミアム商品群の販売を加速し、売上構成比UP • [CUO NOODLES Intenso」や • 生産効率の向上による原価低減の促進 「U.F.O.」の認知度と店頭回転率の向上 で更なる増販 • 重点地域における新規開拓・販促強化 でシェアを拡大 ◼ ブラジル • 「Nissin Lámen」を始めとした各ブランド ポジショニングの調整 • 「CUP NOODLES」の更なる拡大と定着 中国
Slide 87: 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（2）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（2） アジア地域 ◼ インド ◼ タイ • 国内即席麺事業での機軸商品「CUP • 高付加価値袋麺の市場創 NOODLES」「Top Ramen」の販売拡大 造と販売拡大 • 自社営業プラットフォームを活用した • 「CUP NOODLES」の Third Party販売拡大による収益強化 販売強化 • 生産効率改善による収益性強化 ◼ インドネシア • 非価格競争での事業運営 • 「激辛」に次ぐ第二の柱 「NISSIN Ramen」の育成 ◼ シンガポール • 「CUP NOODLES」、「出前一丁
Slide 88: 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（3）
2021年度 経営方針と通期連結業績予想関連 2021年度 海外事業 セグメント別方針と活動（3） EMEA地域 ◼ 欧州 成長の続く欧州市場におけるプレゼンスを更に向上 • Asian Blastコンセプトの元、カップ・袋めん市場のシェア拡大を図る • 個別の国/競合対策ではなく、類似属性を持つエリアを見極め施策を実施 持分法適用会社 ◼ ニッシン・ユニバーサルロビナ・コーポレーション • フィリピンでの即席めん事業 • 現地パートナーとの合弁で即席めん事業拡大を図る ◼ マルベンフード・ホールディングス • ロシア、ウクライナ、カザフスタンの事業会社を傘下に有する持ち株会社 • ロシアの即
Slide 89: • このプレゼンテーション資料は、PDF形式で当社ウェブサイト「決算短信・補足資料・決算説明会関連資料」に掲載しています https://www.nissin.com/jp/ir/library/ • 当該資料の決算期は原則として、2…
本資料に掲載しております当社の計画及び業績の見通し、戦略などは、発表日時点において把握できる情報から得られた当社の経営判断に基づい ています。あくまでも将来の予測であり、「市場における価格競争の激化」、「事業環境をとりまく経済動向の変動」、「為替の変動」、「資本市場におけ る相場の大幅な変動」他、様々なリスク及び不確定要因により、実際の業績と異なる可能性がございますことを、予めご承知おきください。 また、本資料は投資判断の参考となる情報の提供を目的としたものであり、投資勧誘を目的としたものではありません。銘柄の選択、投資の最終決定 は、ご自身の判断でなさっていただきますようお願い申し上げます。