Omron Corporation · TSE:6645
Omron — Investor Presentation (March 2022)
63 slides from Omron's investor presentation, Mar 9, 2022
Slide 1: 長期ビジョン SF2030・中期経営計画 SF 1st Stage
長期ビジョン SF2030・ 中期経営計画 SF 1st Stage 投資家様向け説明資料 2022年3月9日 オムロン株式会社 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved.
Slide 2: 目次
目次 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 1
Slide 3: VG2020/VG2.0で目指したこと
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage VG2020/VG2.0で目指したこと VG2020 ビジョン 感じる。 考える。 制御する。 人と地球と明日のために。 VG2020/VG2.0ゴール 質量兼備の地球価値創造企業（定性） VG2.0ゴール（定量） 売上高：1兆円 営業利益：1,000億円 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 2
Slide 4: VG2020/VG2.0 振り返り
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage VG2020/VG2.0 振り返り ❶ 収益力の向上 ❷ 自走的成長の実現 ❸ 変化対応力の発揮 ❹ サステナビリティ経営の実践 ❺ 企業理念経営の実践とコーポレートガバナンス・ 統合リスクマネジメントの強化 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 3
Slide 5: 1. 収益力の向上
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. 収益力の向上 ポートフォリオの進化や売上総利益率・ROICの向上により、営業利益額・率が向上。 2021年度は過去最高益を達成する見込み。 ポートフォリオの進化 売上総利益率 ROIC 2011年度実績 2021年度見通し +8.9P +4.2P以上 45.7% 54% 75% 36.8% 4.8% 9%超 その他 0% FY11 FY21見通し FY11 FY21見通し その他 電子部品 9% 車載 13% 14% 社会システム 営業利益額 営業利益率 制御機器 制御機器 12% 電子部品 44%
Slide 6: 2. 自走的成長の実現
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 2. 自走的成長の実現 外部環境変化も影響し、自走的成長は道半ば。 売上高の推移 ・車載事業売却 8,600 8,595 ・バックライト収束 8,473 8,336 7,730 7,942 (単位: 億円) 7,600 6,780 6,505 6,555 6,195 米中貿易摩擦 コロナショック 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 見通し Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights R
Slide 7: 3. 変化対応力の発揮
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 3. 変化対応力の発揮 並行生産体制の構築、デジタル技術の活用などの取り組みによって 高い変化対応力を発揮した結果、コロナ禍においても2年連続の営業利益成長を実現。 主な取り組み 営業利益の推移 (単位: 億円) 880 並行生産体制の構築 625 548 デジタル技術活用による 事業継続 2019年度 2020年度 2021年度 見通し Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 6
Slide 8: 4. サステナビリティ経営の実践
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4. サステナビリティ経営の実践 ダイバーシティ＆インクルージョンをはじめ、環境・人権、健康経営の推進など、 サステナビリティ取り組みが進化。 海外重要ポジション 女性管理職比率 障がい者雇用率 現地化比率 （グループ国内） （グループ国内） +44P +4.8P +0.6P 6.7% 3.0% 75% 31% 2.4% 1.9% 現地化比率 FY11 FY20 FY14 FY20 FY14 FY20 法定雇用率2.2％(FY20) 温室効果ガス バリューチェーンに 健康経営の推進 排出量削減 おける人権
Slide 9: 5. 企業理念の実践とコーポレートガバナンス・統合リスクマネジメントの強化
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 5. 企業理念の実践とコーポレートガバナンス・統合リスクマネジメントの強化 企業理念の改定やTOGAにより、グローバルで企業理念経営の実践が浸透。 同時にコーポレートガバナンス・統合リスクマネジメントの強化により、強固なグループ体制へ進化。 ・ 企業理念の改定 企業理念の実践 ・ TOGA*を通じた企業理念の現場での実践推進 ・ オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシーの制定 コーポレートガバナンスの強化 ・ 取締役会の実効性向上の取り組みの強化 統合リスクマネジメントの強化 ・ グローバルでのリスク
Slide 10: VG期間における社外からの主な評価
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage VG期間における社外からの主な評価 DJSI World セクター上位 1％ 5年連続選定 ４つの ゴールド GPIF ESGインデックス 全てに選定 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 9
Slide 11: 時価総額推移
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 時価総額推移 ×4倍 時価総額 1.6兆円* 時価総額 0.4兆円 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 *2022年2月28日時点 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 10
Slide 12: 成果と課題
VG2020振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 成果と課題 VG期間を通じ、オムロンの価値創造の力は確実に高まっている。 コロナによって急速に変化する社会での持続的な成長には、さらなる進化が求められる。 成果 課題 強い収益力への転換 変化対応力の ・変化を察知する力の向上 さらなる向上 ・バリューチェーンの再構築 変化対応力の発揮 自走的成長の ・価値創造による成長 サステナビリティ経営の実践 実現 ・M&Aによる非連続な成長の実現 企業理念の実践とコーポ―レート ガバナンス・統合リスクマネジメントの強化 ・DX基盤構築の加速・完遂 企業運営 ・ダイ
Slide 13: 目次：長期ビジョン SF2030
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 ‒ 存在意義 ‒ 2030年に向けて変化する社会 ‒ ビジョンステートメント ‒ 創出する社会価値 3．中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 12
Slide 14: これまで成し遂げてきた価値創造
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage これまで成し遂げてきた価値創造 社会的課題を捉え、世界初のソリューションを次々と創造し、社会に価値を提供することで、 成長を実現してきた。 基板検査装置 心電計付血圧計 交通管制システム 超高速ファジィコントローラ 2020 2019 2018 1996 1987 1967 1964 1960 駅の自動改札 ウェアラブル血圧計 無接点近接スイッチ ロボット統合コントローラ Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 13
Slide 15: オムロンの存在意義
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage オムロンの存在意義 事業を通じて社会価値を創出し 社会の発展に貢献し続けること Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 14
Slide 16: 最適化社会から自律社会へ
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 最適化社会から自律社会へ * オムロンのSINIC 理論では、現在を「最適化社会」と呼び、時代の転換期としている。 この転換期に起こる、葛藤と変化を乗り越えた先に訪れるであろう新しい社会が「自律社会」。 自律社会とは、社会全体の豊かさと、自分らしさの追求が両立する社会。 SINIC理論による未来予測 時代の 転換期 * Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution SINIC理論； https://www.omron.com/jp/ja/about/c
Slide 17: これからの時代
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage これからの時代 次の10年は、多様な社会的課題が噴出するため、 オムロンが存在意義を発揮し、飛躍と成長につながる大きなチャンスを迎える期間である。 新たな社会・経済システムへの移行期 自律社会（2030年～） 最適化社会（現在） 心の豊かさを 重視する価値観 新旧価値観の“ぶつかりあい” 工業社会（～これまで） 地球の持続可能性の 追求を前提とした モノの豊かさを 社会・経済システムの“ひずみ“ 社会・経済システム 重視する価値観 大量消費・大量生産による 右肩上がりの成長を 前提とした 社会的課題の噴
Slide 18: Confidential
Confidential A 17 17
Slide 19: 人が活きるオートメーション
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 人が活きるオートメーション コア技術である「センシング＆コントロール＋Think」技術の進化によりオートメーションを「代替」から、 「協働」・「融和」へと拡張し、能力を最大限発揮させる“人が活きるオートメーション”を社会実装する。 人が活きるオートメーション 人の可能性を引き出すオートメーション 人が幸せになるように、 個人の自律化を促し人をより幸せにする 人が能力を最大発揮できるように、 プレイヤーのモチべーション オ 代替・協働・融和のオートメーションを 融 コントロールを実現する 卓球ロボットシス
Slide 20: オムロンが捉える社会的課題
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage オムロンが捉える社会的課題 オムロンが捉える社会的課題は、社会インパクトが大きく、自社の強みが活かせる 「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」とする。 カーボンニュートラルの実現 デジタル化社会の実現 健康寿命の延伸 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 19
Slide 21: 4つのドメイン
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4つのドメイン 社会的課題の解決に向けて、4ドメインで、事業を通じて社会価値を創出する。 インダストリアル ヘルスケア オートメーション ソリューション センシング& コントロール ＋ Think ソーシャル デバイス＆モジュール ソリューション ソリューション Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 20
Slide 22: インダストリアルオートメーション
インダストリアルオートメーション 創出する社会価値： 「持続可能な社会を支える モノづくりの高度化」への貢献 ＜実現すること＞ 1. 生産性とエネルギー効率の最大化 2. 人の可能性を最大発揮できる製造現場の構築 3. 業務プロセスの改善、エンジニアリング領域の業務効率の向上 21
Slide 23: ヘルスケアソリューション
ヘルスケアソリューション 創出する社会価値： 「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献 ＜実現すること＞ 1. 日常生活下でバイタルデータが測定できるデバイスの創出 2. 医師の診断・治療の意思決定を支援するアルゴリズムを用いた 遠隔診療サービスの導入 3. 新しい予防医療サービスの開発 22
Slide 24: ソーシャルソリューション
ソーシャルソリューション 創出する社会価値： 「再生可能エネルギーの普及・効率的利用と デジタル社会のインフラ持続性」への貢献 ＜実現すること＞ 1. 発電を安定化させる制御システムの提供 2. 現場システムの効率的な運用を支援する マネジメント&サービスシステムを開発 3. 社会インフラ全体の運用効率向上 23
Slide 25: デバイス＆モジュールソリューション
デバイス＆モジュールソリューション 創出する社会価値： 「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献 ＜実現すること＞ 1. 機器の安全性を高めるデバイスの創出 2. 安定した接続を可能とする高周波対応デバイスの創出 3. 環境負荷の低いデバイスの創出 *新エネルギー；再生可能エネルギーと水素、燃料電池などの革新的なエネルギーを称す 24
Slide 26: ビジネスモデルの進化：“モノ”から“モノとサービス”へ
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage ビジネスモデルの進化：“モノ” から“モノとサービス” へ “モノ”だけに限らず、“モノとサービス”を組み合わせながら、最も価値の高い実装形態を追求する。 また、パートナーとの共創によって、価値をつくり社会に実装していく。 モノの差異が重要であり続ける事業の モノの利用に価値がある事業の 価値の社会実装形態 価値の社会実装形態 モノ モノ + サービス パートナーとの共創 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 25
Slide 27: データを基軸とした価値創造
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage データを基軸とした価値創造 自社のデバイスやサービスから生成されるデータと他社データを連携させるデータプラットフォームを構築し、 そのデータの利活用により新たなソリューション（モノ＋サービス）を創出する。 顧客 ＞ オムロンの 他社 新ソリューション ソリューション （モノ＋サービス） ・・・・ ・・・・ データプラットフォーム オムロンのデータ + 他社のデータ 自社 自社 他社 他社 デバイス サービス デバイス サービス Copyright: 2022 OMRON Corporation. All
Slide 28: JMDC社との資本業務提携
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage JMDC社との資本業務提携 JMDC社との資本業務提携により、両社が保有するパーソナルヘルスデータの突合・解析を行う データプラットフォームを構築し、健康増進・重症化予防ソリューションを創出していく。 生活者・患者 製薬 医療 食品 会社 機関 保険者 事業主 メーカ ・・・ 健康増進・重症化予防ソリューション ヘルスデータプラットフォーム 日常生活下データ 医療データ バイタル・行動データ レセプト・健診 調剤レセプト DPC・電子カルテ Copyright: 2022 OMRON Corporati
Slide 29: Confidential
Confidential A 28 28
Slide 30: 目次：中期経営計画 SF 1st Stage
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） - 中期経営計画方針 - 事業のトランスフォーメーション - 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション - サステナビリティへの取り組み強化 - 経営目標 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 29
Slide 31: 1st Stageの位置づけ
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1st Stageの位置づけ 1st Stageは、社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する “トランスフォーメーション加速期”と位置づける。 2030年度 3rd Stage 2027年度 2nd Stage 2022年度 2024年度 1st Stage トランスフォーメーションをし続け、 1st Stageで創出した価値の拡大を進める 2030年 トランスフォーメーション加速期 企業価値の 噴出する社会的課題を 捉えた価値創造と持続的 最大化 成長への能力転換を加速 Copyr
Slide 32: 1st Stage 全社方針・グループ戦略
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1st Stage 全社方針・グループ戦略 1st Stage 全社方針 トランスフォーメーションの加速による価値創造への挑戦 1.事業のトランスフォーメーション 2. 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション ・ 4コア事業の進化 ・ ダイバーシティ＆インクルージョンの加速 ・ 顧客資産型サービス事業の拡大 ・ DXによるデータドリブンの企業運営 ・ 社会的課題起点での新規事業の創出 ・ サプライチェーンのレジリエンス向上 3. サステナビリティへの取り組み強化 ・ 脱炭素・環境負荷低減に向けたG
Slide 33: 目次：中期経営計画 SF 1st Stage
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） - 中期経営計画方針 - 事業のトランスフォーメーション - 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション - サステナビリティへの取り組み強化 - 経営目標 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 32
Slide 34: 創出する社会価値
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 創出する社会価値 社会的課題の解決に向けて、4ドメインで、事業を通じて社会価値を創出する。 社会的課題 カーボンニュートラルの実現 デジタル化社会の実現 健康寿命の延伸 ドメイン・【コア事業】 インダストリアル オートメーション 「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献 【制御機器事業（IAB）】 ヘルスケア 「循環器疾患の ソリューション 【ヘルスケア事業（HCB）】 “ゼロイベント”」への貢献 ソーシャル 「再生可能エネルギーの普及・効率的利用と ソリューション 【社会システム事業（SS
Slide 35: 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB） 持続可能な社会に向けてモノづくりが変化する成長業界へ事業領域をシフトし、 i-Automation!の継続進化によって、高成長を実現する。 注力事業 主な取り組み 目標 売上成長 売上成長 (CAGR) デジタル ⚫進化したi-Automation!により 競争優位を強化 +7% （注力事業;+18％） (億円) 5,300 環境モビリティ ⚫オートメーションセンタ/SEの増強 4,300 42% (NEV) 注力 32% 事業 ⚫生産性とエネルギー効率の最
Slide 36: 4コア事業の進化 - ヘルスケア事業（HCB）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - ヘルスケア事業（HCB） 血圧計をはじめとするデバイスの一層の普及と、遠隔診療サービスの拡大によって高成長を実現する。 注力事業 主な取り組み 目標 売上成長 売上成長(CAGR) 循環器 ⚫中国の地方都市・インド市場の マーケティング強化 +10% （注力事業;+12％） 1,800 (億円) 呼吸器 ⚫血圧計から循環器計測デバイスへの進化 1,340 88% 注力 84% ⚫革新デバイスの創出による呼吸器事業の 事業 ペインマネジメント 価値拡大 2021年度見通し 2024年
Slide 37: 4コア事業の進化 - 社会システム事業（SSB）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 社会システム事業（SSB） 再生可能エネルギー制御事業の拡張と基盤事業である鉄道関連事業のビジネスモデル変革を加速する。 注力事業 主な取り組み 目標 売上成長 売上成長(CAGR) ⚫遠隔制御可能な蓄電システムの導入拡大 再生可能 +4% （注力事業;+7％） エネルギー制御 ⚫リカーリング型サービス事業の創出・拡大 (億円) 1,000 （住宅・産業） 900 ⚫鉄道関連事業のビジネスモデルの変革 注力 66% 61% 事業 ＜パートナーとの共創＞ 2021年度見通し 2024
Slide 38: 4コア事業の進化 - 電子部品事業（EMC）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 電子部品事業（EMC） 環境負荷対応によるDC化、社会のデジタル化に伴う高機能デバイスのニーズ拡大を捉え、 成長軌道を確立する。 注力事業 主な取り組み 目標 売上成長 売上成長(CAGR) ⚫直流を安全に制御する新商品創出 +2% DC機器 （注力事業;+5％） (億円) 1,100 ⚫高周波信号を安定接続する新商品創出 1,030 24% 注力 22% 事業 ＜パートナーとの共創＞ 2021年度見通し 2024年度目標 高周波機器 ⚫リーディングカンパニーへのデザイン・インと
Slide 39: 4コア事業の進化 - 注力事業の売上成長
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 注力事業の売上成長 制御機器事業を中心に、注力事業がグループの成長をリードする。 注力事業の売上増加額と伸び率（2021年度比） 制御機器 デジタル、 環境モビリティ（NEV） 9,300 （単位：億円） 事業 ＋875億円 (IAB) 食品＆日用品、 医療、物流 ヘルスケア 7,600 4,750 循環器、呼吸器、 事業 ＋455億円 注力事業 (HCB) ペインマネジメント、遠隔診療サービス 3,270 +45% 社会システム 再生可能エネルギー制御 +1,480億円 事業 (
Slide 40: 制御機器事業（IAB）が捉える成長機会
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB）が捉える成長機会 投資が活発な5つの注力事業における成長機会を捉える。 注力事業における成長機会 デジタル 環境モビリティ 食品&日用品 医療 物流 製造能力増強と EV部品の 脱プラへの 偽薬流通防止への 物流業務の 超微細化 高効率生産 包装技術の革新 トレーサビリティ強化 自動化 業界共通 エネルギー効率向上 ＆ 人手不足の解消・働きやすい生産現場の実現 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Rese
Slide 41: 制御機器事業（IAB）のアプリケーションビジネスの進化
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB）のアプリケーションビジネスの進化 i-Automation!を具現化するアプリケーションビジネスのサイクルを力強く回し、 2024年度の売上5,300億円を達成する。 成長機会を獲得するユニークなアプリケーションビジネス 1 3 業界ごとの アプリケーションエンジニアの増員と リーディングカンパニーとの共創 エンジニアリングスキルの標準化 顧客課題を解決する グローバルエンジニア体制 多くの革新アプリケーション 2,000人強 (2021年度比 1.3倍) 2
Slide 42: 制御機器事業（IAB）が創出する革新アプリケーション
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB）が創出する革新アプリケーション 人を超える自働化 人と機械の高度協調 デジタルエンジニアリング革新 ⚫ エネルギー制御と生産性を ⚫ 知能化された機械が人を ⚫ ロボット統合コントローラとデジタル 両立する生産ライン 支援する現場 ツインを組み合わせた製造管理 ⚫ 変化を自律的に察知する設備 ⚫ 人と機械が柔軟に協調する現場 ⚫ 匠を超えたデジタル保全 ⚫ 匠の技と感性の再現 ⚫ 人と機械のシームレスな連携 ⚫ 現場と融合したバーチャル設備設計 Copyrig
Slide 43: 制御機器事業（IAB）への経営資源配分
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 4コア事業の進化 - 制御機器事業（IAB）への経営資源配分 事業成長のポテンシャルが大きい制御機器事業に積極投資。 アプリケーションの創出や人財など新たな価値創出に向け、リソースを投入する。 4コア事業の販管費・研究開発費 制御機器事業の主な投資 ● 新たなアプリケーションや （単位：億円） 2,740 ロボットをはじめとする製品の開発 2,280 +275 ● アプリケーションエンジニアの 採用と能力強化への人財投資 IAB HCB ● サービス事業拡大に向けた基盤構築 +185 SSB EMC 2
Slide 44: 目次：中期経営計画 SF 1st Stage
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） - 中期経営計画方針 - 事業のトランスフォーメーション - 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション - サステナビリティへの取り組み強化 - 経営目標 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 43
Slide 45: 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション トランスフォーメーションを加速させる3つの領域を設定。 企業・事業運営基盤と組織能力を進化させていく。 ダイバーシティ＆ ・ 事業領域の拡張・新たな価値の作りこみに向け、 “多様な人財を惹きつけ、 インクルージョンの加速 個々人の能力発揮を促す人財施策”の展開をグローバルで加速 DXによるデータドリブンの ・ デジタル技術実装によるデータを活用した付加価値拡大と業務生産性の向上 企業運営 (DX基盤モデルの確立と一部エリアでの実装) ・ 高い不確実性を前提に
Slide 46: オムロンのダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプト
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage オムロンのダイバーシティ＆インクルージョンのコンセプト Diversity Diversity Inclusion “より良い社会づくり”へ挑戦する 一人ひとりの情熱と能力を解放し、 “より良い社会づくり”へ挑戦する 多様な人たちを惹きつける ＆ 多様な意見をぶつけ合うことで 多様な人たちを惹きつける イノベーションを創造し成果を分かち合う 求める人財像 • 社会的課題の解決を志す人財 • 志の実現に向けて、スペシャリティを自ら磨き続ける人財 • チームを大切にし、自らリーダーシップを発揮する人財 Co
Slide 47: ダイバーシティ＆インクルージョンの加速への取り組み
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage ダイバーシティ＆インクルージョンの加速への取り組み ダイバーシティ＆インクルージョンの加速に向けた人事施策の導入を加速。 人的創造性を＋7%向上させる。 人財施策の進化 成果指標 2024年度 目標 人財ポートフォリオ 価値創造をリードする専門人財のグローバルでの採用 充足率 多様な人を 惹きつける グローバル重要ポジションの現地化推進 80％以上 グローバル女性管理職比率 次世代リーダーの育成による女性活躍の推進 18％以上 人的創造性* VOICE SEI （2021年度比） キャリア・雇用形態・働
Slide 48: 目次：中期経営計画 SF 1st Stage
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） - 中期経営計画方針 - 事業のトランスフォーメーション - 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション - サステナビリティへの取り組み強化 - 経営目標 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 47
Slide 49: 脱炭素・環境負荷低減への取り組み加速；Scope1・2
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 脱炭素・環境負荷低減への取り組み加速；Scope1・2 2024年度までに2016年度比53％削減する。そのために「国内拠点でのカーボンゼロ実現」に 取り組む。カーボンニュートラル社会の実現をリードするとともに製品の競争力に変えていく。 GHG排出量の実績と目標 対象と取り組み (単位：kt-CO2) 250 全76拠点のカーボンゼロ*の実現 国内 - 省エネ・創エネ拡大 16年度比 - 社会システム事業のエネルギー事業で得る 売上増による 削減 増加など 取り組みなど ▲53% Jクレジットの活用 ＋
Slide 50: 脱炭素・環境負荷低減への取り組み加速；Scope3 カテゴリー11
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 脱炭素・環境負荷低減への取り組み加速；Scope3 カテゴリー11 Scope3 カテゴリー11における2030年度の目標を設定。2016年度比で18％の削減を目指す。 その実現に向けて1st Stageでは、各事業で新商品の省エネ設計などを実施。 GHG排出量の実績と目標 主な取り組み （単位：kt-CO2） 制御機器事業 i-Automation!具現化を支える 売上増による 削減取り組み (IAB) 新商品における省電力設計 増加など など ＋3,283 16年度比 ヘルスケア事業 血圧計の新商品
Slide 51: バリューチェーンにおける人権尊重の徹底
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage バリューチェーンにおける人権尊重の徹底 国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」（UNGP）に沿った人権デューディリジェンスの実施と グローバルにおける人権ガバナンス体制の確立を実現する。 継続する主な取り組み 新たな取り組み 自社とサプライチェーンに対する UNGPに沿った マネジメントの実施 バリューチェーンに対する取り組み ⚫ 全生産拠点における ⚫ UNGPに沿った 人権リスク分析の実施と是正の継続 ＋ 人権デューディリジェンスの実施 ⚫ 重要仕入先に対するサステナビリティ ⚫ グローバルにおけ
Slide 52: 目次：中期経営計画 SF 1st Stage
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 1. VG2020振り返り（2011～2021年度） 2. 長期ビジョン SF2030 3. 中期経営計画 SF 1st Stage（2022～2024年度） - 中期経営計画方針 - 事業のトランスフォーメーション - 企業運営・組織能力のトランスフォーメーション - サステナビリティへの取り組み強化 - 経営目標 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 51
Slide 53: SF 1st Stage経営目標（2024年度 財務目標）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage SF 1st Stage経営目標（2024年度 財務目標） 2021年度見通し 2024年度目標 2021→2024年度 年平均成長率 * 売上高 7,600億円 9,300億円 +7%/年 (CAGR) * 営業利益 880億円 1,200億円 +11%/年 営業C/F 2,179億円 2,500億円 +321億円 3年累計 (車載事業譲渡影響除く） ROIC 9%超 10%超 +1P ROE 9%超 10%超 +1P * EPS 284円 400円超 +12%/年 Copyright: 2022 O
Slide 54: 営業利益成長（2021年度→2024年度）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 営業利益成長（2021年度→2024年度） 成長機会を捉え、4コア事業で高い利益成長を計画。 新たな価値創造に向けた再投資に加え、組織能力強化への投資を積極的に実行。 売上総利益率の 4事業への （単位：億円） 売上成長 継続的向上 再投資 による利益成長 +120 ▲460 DX推進 への投資 新規事業 創造の加速 カーボンニュート (うちIAB投資 ▲50 ラルへの投資等 1,200 +780 ▲45 営業利益 ▲275) ▲25 880 組織能力強化への投資 ▲120億円 営業利益成長 +320億
Slide 55: 2024年度 セグメント別 売上高・営業利益目標
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 2024年度 セグメント別 売上高・営業利益目標 2021年度見通し 2024年度目標 2021→2024年度 伸び率（年率） 制御機器 売上高 4,300億円 5,300億円 +7% 事業 営業利益 790億円 1,060億円 +10% (IAB) (営業利益率) (18.4%) (20.0%) (+1.6P) ヘルスケア 売上高 1,340億円 1,800億円 +10% 事業 営業利益 195億円 280億円 +13% (HCB) (営業利益率) (14.6%) (15.6%) (+1.0P) 社会
Slide 56: SF 1st Stage経営目標（非財務目標）
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage SF 1st Stage経営目標（非財務目標） 1. 3つの社会的課題解決への貢献を示すサステナビリティ売上高*1を2021年度比+45％成長させる 2. グローバル女性マネージャー比率18％以上を実現する 3. 海外28拠点での障がい者雇用の実現と日本国内の障がい者雇用率3％を継続する 4. Scope1・2でのGHG排出量を2016年度比53％削減を実現する 5. 国内全76拠点*2のカーボンゼロ*3を実現する 6. UNGP*4に沿った人権デューディリジェンスの実施とバリューチェーンにおける人権救
Slide 57: 投資計画
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage 投資計画 価値創造に向けた事業投資に加え、社会・自社のカーボンニュートラルへの投資も積極的に実行する。 直近3カ年見通し 1st Stage計画 2019~2021年度 累計 2022~2024年度 累計 成長投資 （M&A含む） 1,402億円 2,000億円 研究開発投資 1,342億円 1,650億円 設備投資 936億円 1,300億円 （DX投資含む） カーボンニュートラルへの 38億円 200億円 投資 人財開発投資 20億円 60億円 Copyright: 2022 OMRON Corpo
Slide 58: キャッシュアロケーションポリシー/株主還元方針
VG2020 振り返り 長期ビジョン SF2030 中期経営計画 SF 1st Stage キャッシュアロケーションポリシー/株主還元方針 • 新たな価値を創造するために、成長投資とサステナビリティへの キャッシュアロケーション 取り組みに対する投資を優先する ポリシー • 投資や株主還元の原資は、内部留保や営業キャッシュフローを 基本とする • 「株主資本配当率（DOE）３％程度」を基準とする 株主還元方針 • 長期にわたり留保された余剰資金は、機動的に自己株式の 買入れなどを実施適切な資金調達手段を講じ Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Righ
Slide 59: Confidential
Confidential A 58 58
Slide 60: OMRON
OMRON
Slide 61: 参考資料
参考資料 Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved. 60
Slide 62: 戦略目標
戦略目標 制御機器事業 ヘルスケア事業 社会システム事業 電子部品事業 （IAB） （HCB) （SSB) （EMC) グローバル血圧計 新エネルギー・高速通信の i-Automation! 販売台数 エネルギーマネジメント 普及に貢献する製品販売 採用顧客数 9,400万台（3年累計） 機器接続台数 DC機器向け製品 6千万個 5,000社 遠隔診療サービス 5万台 （3年累計） 高周波機器向け製品 (2021年度比 2倍) 利用者数 1億7千万個 60万人（累計） （3年累計） 顧客資産型サービス ダイバーシティ＆ 新規事業の創出 稼ぐ力の向上 事業の拡大 インクルージョン 人的創造性 +
Slide 63: 注意事項・IRお問い合わせ
＜注意事項＞ 1. 当社の連結決算は米国会計基準を採用しています。 2. 業績予想などは、当社が現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の 前提に基づいており、実際の業績はさまざまなリスクや不確定な要素などの要因により、 異なる可能性があります。 ＜ＩＲに関するお問い合わせ＞ オムロン株式会社 グローバルインベスター & ブランドコミュニケーション本部 IR部 Ｅ-mail ： omron-ir@omron.com Webサイト： www.omron.com/jp/ja/ Copyright: 2022 OMRON Corporation. All Rights Reserved.