Omron Corporation · TSE:6645
Omron — Investor Day (November 2025)
41 slides from Omron's investor day presentation, Nov 7, 2025
Slide 1: 中期ロードマップ SF 2nd Stage
中期ロードマップ SF 2nd Stage オムロン株式会社 2025年11月7日
Slide 2: Agenda
Agenda 01 CEOメッセージ 02 中期ロードマップ SF 2nd Stage 02.1 方針・目指す姿 02.2 全社戦略 02.3 財務ガイダンス 02.4 事業戦略
Slide 3: CEOメッセージ
omron O01 CEOA ve -Y
Slide 4: 人が活きるオートメーションでソーシャルニーズを創造し続ける
Confidential A 4 人が活きるオートメーションで ソーシャルニーズを創造し続ける 4
Slide 5: SF2030 2nd Stageで目指すこと
SF2030 2nd Stageで目指すこと 攻め と 守り 両輪経営での再成長 攻めの取組 守りの取組 聖域なきポートフォリオ再構築 IAB・注力13事業への集中投資 GEMBA DX企業への転換 構造改革の継続で ｢未来への投資余力｣を創出 ©OMRON. All Rights Reserved. 5
Slide 6: 私が2nd Stageで拘ること
私が2nd Stageで拘ること 「実行力」を徹底強化し、「結果を出し続ける組織」へ ガバナンス 注力13事業と全社重点施策へのCEO主導による執行ガバナンス スピード経営 大胆な権限委譲と、各業務のDXを加速 人財 成果主義の徹底と実行をリードする100名の経営人財の輩出 企業文化 “凡事徹底” × “挑戦するベンチャー精神”の融合 ©OMRON. All Rights Reserved. 6
Slide 7: 方針・目指す姿
02.1 中期ロードマップ SF 2nd Stage 方針・目指す姿
Slide 8: 2nd Stageの方針 Trusted Growth
2nd Stageの方針 Trusted Growth GEMBA DX企業への転換に向けた顧客との信頼関係のさらなる深化 ©OMRON. All Rights Reserved. 8
Slide 9: GEMBA DXの実現に向けたタイムライン
GEMBA DXの実現に向けたタイムライン 2030年まではデバイスを成長の原動力とする。 デバイスの拡販を通じ競争優位性を再度鍛え上げ、GEMBA DX実現の確度を高めていく SF 2030 2nd Stage GEMBA DX実現への移行期 “デバイス事業の競争力強化”に軸足 2030年までデバイス事業の競争力強化を最優先し、 成長とGEMBA DXの土台構築を実現する 2025 2030 ©OMRON. All Rights Reserved. 9
Slide 10: GEMBA DXの構成要素
GEMBA DXの構成要素 モノづくり、医療・ヘルスケア、社会インフラ領域では、社会的課題を 背景に顧客から従来以上の高付加価値化・高効率化が求められており、 デバイス提供だけではそれらのニーズへの対応が限定的になっています。 GEMBA DX “GEMBA DX”とは、オムロンの強みであるデバイスから得られる高品質 データと他の現場データを突合し、長年にわたり培ってきた現場知見を 活かし価値ある情報へ変換し、現場の課題解決に貢献するデータサービスの コンセプトです。 GEMBA DXを構成するオムロンの強み 1 デバイス 2 データ 3 技術 グローバルの現場に敷き詰められた 顧客密着で蓄積
Slide 11: FA業界におけるGEMBA DX実装の姿
FA業界におけるGEMBA DX実装の姿 GEMBA DX実装後の姿 高精度なリアルタイム 予兆保全･品質改善 トレーサビリティ の高度化 グローバルでの 属人化した設計資産の (現場情報) 高精度で同期した制御データと (現場情報) 高精度で同期した制御データと、 最適な生産計画 (管理情報) 生産ロットを紐づけ、不具合が (管理情報) 生産実績・品質データを紐づけ、 最適な利活用 発生した際に即時に影響範囲を特定 AIを活用した予兆保全・品質改善を実現 (現場情報) グローバルの各現場ラインの生産負荷や (現場情報) 属人化されてきた現場の設計資産と 仕掛品・在庫状況と (管理情報) 工程
Slide 12: Cognizant社とのデータサービス創出
Cognizant社とのデータサービス創出 基幹システム プラットフォームからのデータを用いた柔軟かつ迅速な意思決定 実工数 最適な計画を提供 cognizant Virtual Control Platform 製造現場プラットフォーム 各種データを融合し“利活用可能な形へ変換” ソリューションへ展開 事例① 事例② 時系列で整理された工程/ライン間で連動した 制御と分離させたソフトオリエンテッドでの 制御・デバイスごとのデータ一元管理と 段取り替えや生産変動を担保する 熟練者を代替するAIエージェントの活用 データ主導のオペレーション効率化 メタデータ収集 安定稼働 現場 時刻同期＆製品ト
Slide 13: 全社戦略
02.2 中期ロードマップ SF 2nd Stage 全社戦略
Slide 14: SF 2nd Stageのコア戦略
SF 2nd Stageのコア戦略 SF 2nd Stage のコア戦略 事業ポートフォリオの再構築 グループの将来成長を牽引する 13の注力事業 を特定。 選択と集中を加速し、グループ全体の成長を最大化する“尖り”のある事業ポートフォリオを構築 A VALUE B FRONT C リソースアロケーション コア技術の強化を軸に パートナー連携×営業DXにより 注力事業の成長ポテンシャル 製品･サービスの価値を高め 多様な顧客課題を広く・深く を最大化する経営資源配分を 競争力を持続的に向上 効率的に解ける営業体制を構築 実施 ©OMRON. All Rights Reserved. 14
Slide 15: 事業ポートフォリオマネジメントの考え方
事業ポートフォリオマネジメントの考え方 これまで価値棄損を防ぐ規律は徹底してきたが、成長事業への投資配分は不充分 注力デバイス事業で創出したキャッシュをデータサービス事業へも展開することで、成長の好循環を生みだしていく 従来 事業ポートフォリオの利益構成・投資配分 SF 2nd Stage 事業ポートフォリオマネジメント 全52事業ごとの利益額（イメージ） 注力デバイス グループ全体利益の 事業への 約80%を構成 利益額上位10事業 (全てデバイス) 集中投資 10事業への開発投資額*1は 全体の約 40%程度 利益を伴う持続的な 成長の実現 データ キャッシュ サービス事業 創出 各事業へ
Slide 16: 事業ポートフォリオ戦略：注力事業の設定
事業ポートフォリオ戦略：注力事業の設定 「収益性」「市場成長性」「データサービス事業との親和性」の観点から、13事業を“注力事業”と定める FA *1 ヘルスケア*1 ソーシャルソリューション*1 コントローラ 血圧計 蓄電システム 汎用センサ 家庭用心電 デバイス セーフティ 8事業 注力事業 制御コンポ 13事業 基板検査装置 IAデータソリューション データヘルス（JMDCを含む） M&S データ サービス コーポレートヘルス 5事業 デジタルヘルス キャッシュカウ/ 課題事業 キャッシュカウ 市況変化に合わせ競争力強化を継続。高収益化を図る 39事業 課題事業 他社との協創や外部資源の
Slide 17: 事業ポートフォリオ戦略：注力13事業の成長性
事業ポートフォリオ戦略：注力13事業の成長性 注力13事業それぞれが拡大する市場機会を確実に掴み、 デバイス事業は市場成長を上回る成長、データサービス事業は売上比率の拡大を目指す 事業セグメント 注力13事業 市場機会 市場成長率 *1 当社成長率*2 コントローラ 汎用センサ • 生産現場の自動化・デジタル化に伴う制御・センシング 需要の拡大 IAB セーフティ • 人・設備の協働拡大に伴う安全制御需要の増加 5% < 9% デバイス 制御コンポ • 半導体・電子部品微細化に伴う高精度検査需要の拡大 8事業 基板検査装置 血圧計 HCB 家庭用心電 • 高血圧人口の増加に伴う家庭血圧・心電測
Slide 18: VALUEの強化①：コア技術強化による成長加速
A VALUEの強化①：コア技術強化による成長加速 注力事業に紐づく6つのコア技術を重点的に強化。R&Dの投資効率を高め、より確度の高い持続的成長へ FA ヘルスケア ソーシャルソリューション 全社コア技術領域 コントローラ 汎用センサ 血圧計 蓄電システム デバイス 注力事業 セーフティ 制御コンポ 家庭用心電 Sensing & Control +Think 基板検査装置 エッジコントロール技術 エッジセンシング技術 開発生産性 *1 電力変換・制御技術 データ サービス IAデータソリューション データヘルス（JMDCを含む） コーポレートヘルス M&S 2.5倍 注力事業 AI/データ
Slide 19: VALUEの強化②：コスト競争力の強化
A VALUEの強化②：コスト競争力の強化 サプライチェーンの最適化でコスト競争力を高め、稼ぐ力の要であるGP率を向上 中国ローカル部材の採用を前提とした設計・開発を 中国国内での 推進し、商品原価の大幅な低減と調達・物流コストを サプライチェーンの完結 最適化 GP率 製品開発の 個別対応の設計から、ハード・ソフト共通の開発 プラットフォーム化 プラットフォームへ移行。設計・調達効率を向上 ＋ 2.5Pt （FY24比） グローバル標準品への統合によりSKU数を最適化。 SKU数の最適化 きめ細やかな収益管理とサプライチェーンコスト の負担を低減 ©OMRON. All Rights Res
Slide 20: FRONTの強化
B FRONTの強化 顧客密着力を“パートナー×DX”で拡張する新たなFrontを構築。顧客接点の拡張と成長機会の先取りで成長を促進 グローバル代理店とのパートナーシップ拡充と 拡張手段① 販売チャネルの多様化を加速 パートナー • グローバル代理店の拡充 連携の拡大 • 代理店との販売戦略の統合 • 地域別 Eコマース強化 拡張後のFRONT FRONTの特徴 顧客密着力 高い課題解決力 顧客現場に深く入り込み 26年度からERPをグローバル展開。CRM連携により市場・ 多様な顧客課題を 課題を共に解く より広く・深く・効率的に解く 拡張手段② 顧客情報を一元管理し、成果と効率を高める営業モ
Slide 21: リソースアロケーション
C リソースアロケーション 注力事業へ、開発費およびフロント・開発人財などの経営資源を重点的に配分し、事業推進力を高める 注力事業への開発費投入 注力事業への人財増強 フロント・開発人財 60 40 1,000名超 約 ％ 約 ％ ＋ FY24水準 FY30時点 注力事業への開発投資を拡大。 注力事業のフロント・開発領域に その他事業へは、競争力維持を目的に 社内の人財流動を加速。 効率的に開発費を投資 即戦力層を中心とした社外登用も実行 ©OMRON. All Rights Reserved. 21
Slide 22: 財務ガイダンス
02.3 中期ロードマップ SF 2nd Stage 財務ガイダンス
Slide 23: キャピタル・アロケーションの基本的考え方
キャピタル・アロケーションの基本的考え方 負債調達も活用しつつ成長投資を最優先に実行。株主還元は、DOE3％程度をベースとした配当を基本方針とし、 成長投資や資本構成のバランスを踏まえた上で、余剰資金は機動的に自己株式の取得に充当 キャッシュフロー 利益を伴った成長、コスト効率化、資産流動化、運転資本改善等を通じ、 創出力向上 キャッシュフロー創出力を引き上げ 成長投資 最重要事業であるIABを中心とした注力13事業に集中投資 財務規律を意識しつつ有望なM&Aに対しては、必要に応じて財務レバレッジを活用 負債調達 成長投資と健全性の両立を図る TSRの持続的向上へのコミットメント 株主還元 -
Slide 24: キャッシュ創出力の強化
キャッシュ創出力の強化 注力事業の成長と収益構造改革の継続により利益拡大を継続。同時にCCC短縮と資産流動化を進めることで、 成長への投資原資を確保 2nd Stage投資原資 • 収益性の高い事業の成長 10,500億円 収益性の高い注力デバイス事業の拡大によるGP率向上と利益創出 収 2,000億円 益 • グループ間接コストの更なる圧縮 6,853億円*1 拡 BPR *2の実施とIT活用による業務プロセスの整流化を通じた間接費低減 負債活用 8,500億円 大 1,378億円 • 開発生産性の向上 5,475億円 リードタイム短縮と利益貢献への確度向上を可能とするガバナンス 営業CF
Slide 25: キャピタル・アロケーションと株主還元方針（5年間累計）
キャピタル・アロケーションと株主還元方針（5年間累計） 成長を優先し、本ロードマップで創出されるキャッシュフローは最重要事業である注力事業、その中でもIABに集中投資。 同時にTSRの持続的向上に向けて株主還元も重視 キャピタルアロケーション • 成長を牽引する注力事業に70%を投資 注力事業 事 特にデバイス事業への開発アロケーション拡大 業 • 制御機器事業への優先投資 5,600 再 事業再投資の約50％を制御機器事業へ配分 事業再投資 投 資 • M&Aの実行 8,000億円 10,500 IABを優先し、インオーガニックでの成長も志向 億円 （約80％） その他事業 2,400 株
Slide 26: 財務目標：全社連結
財務目標：全社連結 市場成長以上の成長によりEPS成長を実現し、企業価値の拡大を図る FY2024 実績 FY2030 挑戦的目標 売上CAGR +2％ 7% *2 （M&A効果を含む） 営業利益率 6.7％ 12％ （営業利益540億円） （営業利益1,400億円水準） ROE 2.1％ 10~12％ ROIC 3.2％ 8~10％ EPS成長率 ▲17％ *1 + ~20％ データ・サービス 売上比率 8％ 15％ *1：2024年に人員数・能力の最適化に伴う一時的費用220億円を計上 ©OMRON. All Rights Reserved. 26 *2：CAGR：FY24～FY30
Slide 27: 財務目標：事業セグメント別
財務目標：事業セグメント別 FY2024 実績 FY2030 挑戦的目標 売上高 営業利益 OPM 売上高CAGR *2 OPM 制御機器事業 （IAB） 3,608億円 363億円 10.1% +6.0% 16.0% ヘルスケア事業 （HCB） 1,459億円 175億円 12.0% +4.0% 14.0% 社会システム事業 （SSB *1 ） 1,434億円 153億円 10.7% +9.0% 14.0% 電子部品事業 （DMB） 1,054億円 3億円 0.3% +4.0% 7.0% データソリューション事業 （DSB） 427億円 28億円 6.6% +23.0% 18.0% *1：オ
Slide 28: 非財務目標
非財務目標 マテリアリティ 非財務目標（経済価値創出のKPI） 成 Customer Base Map 占有数拡大率 DC機器向け製品・高周波機器向け製品の販売台数 IA DM 長 事業を通じた社会的課題の解決 マ 血圧計販売台数、OMRON connect＋Pep-UpのAU*1数 蓄電システム出荷台数 HC SS テ リ ア リ インキュベーションフェーズの4事業のマネタイズモデル確立 テ ソーシャルニーズ創造力の最大化 ィ 成 人財の可能性を引き出し成長を加速 社員エンゲージメント（VOICEエンゲージメント指標） 長 & 基 盤 レジリエントなサプライチェーン構築 主要製品の調達・生産
Slide 29: 事業戦略
02.4 中期ロードマップ SF 2nd Stage 事業戦略
Slide 30: 制御機器事業：SF 2nd Stage 目標
制御機器事業：SF 2nd Stage 目標 実現すること “制御機器事業の復活” 起点 アクション FY30 挑戦的目標 顧客の 売上高CAGR 6% VALUE × FRONT 可視化 提供価値の 高い課題解決力 磨き込み の発揮 OPM 16% ©OMRON. All Rights Reserved. 30
Slide 31: 制御機器事業：グローバル11万顧客の“可視化”
制御機器事業：グローバル11万顧客の“可視化” 特定業界2万社に対する可視化から、代理店×デジタル活用によりグローバル11万社の可視化へ To From 代理店×デジタル活用による 注力業界 2万社の可視化 グローバル11万社の可視化 ©OMRON. All Rights Reserved. 31
Slide 32: 制御機器事業：可視化による顧客理解の深化
制御機器事業：可視化による顧客理解の深化 グローバルの幅広い顧客を面的に把握。データに基づくターゲティングで需要を先読みし、勝ち筋を掴む Customer Base Map 可視化される内容 コア製品 コントローラ Fact Data 汎用センサ セーフティ 顧客別取引ステータス 継続採用(MRO) 新規/再購入/自社切替他 制御コンポ A社 B社 C社 D社 E社 F社 G社 H社 I社 グローバル顧客 Insight Data ＋グローバル顧客11万社の可視化 2万社の可視化範囲 顧客ニーズと顧客からの評価 顧客の投資計画 顧客単位のインハウスシェア 業界・地域・製品別SOM MROタイミ
Slide 33: 制御機器事業：VALUEの強化
制御機器事業：VALUEの強化 顧客属性に合わせValueを強化。デバイスの強化がソリューション・データサービスのさらなる進化へと繋がる 顧客属性に合わせたValueの構築 Valueの進化を通じた成長モデル 製品領域 “スマートファクトリー化”の実現 データサービス 仮想化 製造向け i-BELT IT×OT グローバルメガ コントローラPF 管理アプリ サービス 領域 データ デバイス サービス データを活用 先端技術領域の量産化 業界ソリューション 業界特化 デジタル 次世代X線 高度制御アプリ ツイン 基板検査装置 業界 基盤の 半導体・EV業界 更なる 強いデバイス ソリューション
Slide 34: 制御機器事業：FRONTの強化
制御機器事業：FRONTの強化 グローバル顧客のデータを活用し、パートナー連携×営業DXを通じて効果的・効率的に“成長余白”を埋めていく パートナー連携×営業DXによるFront進化 “成長余白”への敷き詰め 代理店との販売戦略統合 顧客提案力・スピード強化 顧客の グローバルの代理店と顧客ニーズや 自社の競争力ある商品群と可視化さ 採用アイテム数拡大 受注情報をリアルタイムで共有。 れた顧客ニーズ・投資計画を突き合 専任のセールスサポートを配置し、 わせ、訴求すべき商品・価値を最適 ‐アップセル・クロスセル拡大 市場浸透を加速 なタイミングで提案 ‐参入障壁の強化 Customer Base
Slide 35: 制御機器事業：エリア別 売上成長率（FY24→FY30）
制御機器事業：エリア別 売上成長率（FY24→FY30） 各エリアの需要を掴み、中国に依存しないグローバルでの持続的・安定的な成長を実現する Customer Base Map × Value / Front強化 中華圏 ＋ 6.0％ 北米 ＋ 8.0％ 欧州 ＋ 8.0％ • 半導体国産化投資・EV投資 • グローバル企業に対する • グローバル企業に対する の獲得 データソリューションの導入 データソリューションの導入 • 伝統産業の底堅い投資需要 • 裾野産業へのコンポ拡販を • イタリア・スペインの 獲得によるSOM拡大 通じたSOM拡大 Machine Builderの SOM回復・
Slide 36: ©OMRON. All Rights Reserved.
©OMRON. All Rights Reserved. 36
Slide 37: Appendix
Appendix ©OMRON. All Rights Reserved. 37
Slide 38: ヘルスケア事業：事業戦略
ヘルスケア事業：事業戦略 売上高CAGR*1 ＋4％ 営業利益率 14％ 血圧計事業 心電計事業 デジタルヘルス事業 挑戦的目標 注力事業 CAGR＋4％ CAGR＋40％ CAGR＋20％ 成長シナリオ（血圧計） 競争力の強化 KPI（FY30） • 医療機関からの推奨、高精度・高品質な商品力、 成熟市場(日米欧) 強固なブランド力が強み • デバイスの高機能化 • 強みをベースに、成熟市場では高価格領域での 成長市場 • データサービスの拡充 ポジションを盤石化 SOM*3 VALUE • 成長市場では、拡大する低価格領域で 価格競争力 ある商品を投入しシェアを獲得。利益の伴う成長 成長市
Slide 39: ソーシャルソリューション事業：事業戦略
ソーシャルソリューション事業：事業戦略 売上高CAGR*1 ＋9％ 営業利益率 14％ 蓄電システム事業 挑戦的目標 注力事業 CAGR＋18％ 成長シナリオ（蓄電システム） 競争力の強化 KPI（FY30） • 政府・自治体による普及促進を追い風に、家庭用 競争優位な新商品の投入 蓄電システムは市場FY30までにCAGR＋13％の • トリプルパワコンなどニーズに 成長を見通す 適応した高品質なコンポの市場投入 国内 • 現状の既築領域における蓄電システム機器の普及 • 原価低減による価格競争力強化 SOM VALUE 率は数% • 国内No.1シェアによるブランド認知力と次世代パ 40％
Slide 40: 電子部品事業：事業戦略
電子部品事業：事業戦略 挑戦的目標 売上高CAGR*1 ＋4％ 営業利益率 7％ 成長シナリオ（高容量・DCリレー） 競争力の強化 KPI（FY30） • ターゲット市場 高容量・DCリレー エネルギーインフラ、xEV、半導体市場 さらなる高容量化や低発熱など、高度化する 顧客ニーズに応える新商品をリリース、 • EV、半導体、再生可能エネルギーの普及に伴い そのための開発リソースを大幅に拡充 売上高 高容量・DCリレーの需要は拡大。市場はFY30 VALUE 成長領域*3 比率 までに8~11%の成長を見通す 高周波領域（EFC） • 強みである高い信頼性と技術力で、参入障壁が 高い高容量領
Slide 41: データソリューション事業：事業戦略
データソリューション事業：事業戦略 売上高CAGR*1 ＋23％ 営業利益率 18％ (HC)ヘルスケアドメイン：データヘルス事業・コーポレートヘルスケア事業 挑戦的目標 注力事業 (SS)ソーシャルソリューションドメイン：M&S事業 FY30 ドメイン 注力事業・サービス 進捗状況 市場ポテンシャル 挑戦的目標*3 データヘルス事業*2 法人向け：複数企業とPoc展開 売上CAGR ＋58％ 2,600億円 • 法人・個人向けヘルスケアサービス 個人向け：疾患予測モデルを構築中 OPM：33％ HCドメイン コーポレートヘルスケア事業 iCARE社の子会社化、および 売上CAGR ＋34％