Ms&ad Insurance Group Holdings, Inc. · TSE:8725

Ms&ad Insurance — Investor Day (October 2021)

70 slides from Ms&ad Insurance's investor day presentation, Oct 4, 2021

  1. Slide 1: MS&AD IR Day 2021

    2021年度 MS&AD IR Day 2021年10月4日（月）

  2. Slide 2: 本日のスケジュール

    本日のスケジュール 15:02-15:05 開会のご挨拶 MS&ADホールディングス 社長 グループCEO 原 典之 第Ⅰ部 国内生命保険事業の成長戦略 １．ＭＳ＆ＡＤの国内生命保険事業 MS&ADホールディングス副社長 グループCFO 樋口 哲司 15:05-16:05 ２．三井住友海上あいおい生命の成長戦略 三井住友海上あいおい生命社長 加治 資朗 ３．三井住友海上プライマリー生命の成長戦略 三井住友海上プライマリー生命社長 永井 泰浩 質疑応答 16:05-16:15 休憩 第Ⅱ部 海外事業の成長戦略 １．海外事業全体の成長戦略 MS&ADホールディングス執行役員 川手 環 ２．MS A

  3. Slide 3: 本日のプレゼンター

    本日のプレゼンター 第Ⅰ部 国内生命保険事業の成長戦略 MS&ADホールディングス 三井住友海上あいおい生命 三井住友海上プライマリー生命 取締役副社長 グループCFO 取締役社長 取締役社長 樋口 哲司 加治 資朗 永井 泰浩 第Ⅱ部 海外事業の成長戦略 MS&ADホールディングス MS Amlin Underwriting MSIG Asia Pte. Ltd. 海外事業担当執行役員 Limited, CEO CEO 川手 環 ヨハン・スラバート アラン・ウイルソン 2

  4. Slide 4: MS&ADの国内生命保険事業

    第Ⅰ部 国内生命保険事業の成⾧戦略 １． MS&ADの国内生命保険事業 MS&ADホールディングス 副社⾧ グループCFO 樋口 哲司 3

  5. Slide 5: ユニークな2社による国内生命保険事業

    ユニークな2社による国内生命保険事業  医療保険・がん保険などの保障性商品を  人生100年時代の資産形成や資産承継ニーズ 提供。介護・認知症などの社会課題の解決 に応える商品・サービスを提供。 に向けた商品･サービスを開発。  生保の金融機関窓販マーケットにおけるリー  国内最大規模の損保代理店チャネルによる ダー。 クロスセルが販売の中心。 新契約高ランキング（2020年度） 利益の推移※1、※2 （単位：億円） （単位：億円） MSA生命 MSP生命 A社G 81,222 B社G 60,882 C社 51,261 D社 G 35,539 569 430 E社G 27,517 31

  6. Slide 6: グループの成長領域

    グループの成⾧領域 4% • 海外事業と並んで、グループの利益成長をけん引。 • 2030年には、IFRSベースで1,000億円を超える利益の実現を目指す。 34% 42% グループの利益成長の推移 20 % 5,000 国内損保事業 国内生保事業 海外事業 金融サービス/リスク関連サービス事業 200 2% 4,000 1,700 27% 57% 14% 3,000 60 800 1,000 ～ 2,000 58 54 430 46 316 382 1,000 204 2,100 1,710 1,469 19 18 924 0 4165 2010 2014 2018 2021 ・・・ 203

  7. Slide 7: 三井住友海上あいおい生命の成長戦略

    第Ⅰ部 国内生命保険事業の成⾧戦略 ２．三井住友海上あいおい生命の成⾧戦略 三井住友海上あいおい生命 社⾧ 加治 資朗 6

  8. Slide 8: 目次

    １．成⾧の軌跡 （１）10年の歩み 保有契約件数、保有年換算保険料 （２）10年の歩み 総資産、EV、経常利益／グループ修正利益 （３）足元の業績 2021年度第１四半期 ２．2030年に目指す姿 ３．成⾧戦略 成⾧戦略の全体構図 （１）商品戦略 （２）チャネル戦略 （３）マーケット戦略 （４）収益力の強化 （５）健全性の向上 （６）デジタライゼーション戦略（ＣＳＶ×ＤＸ） ４．グループ総合力の発揮 最後に 7

  9. Slide 9: 成長の軌跡 保有契約件数、保有年換算保険料

    １．成⾧の軌跡 （１）１０年の歩み 保有契約件数、保有年換算保険料 ・創立からの10年間で、トップラインは２～3倍の規模に成⾧。 ・マーケット全体、競合他社を上回る高い成⾧性。 保有契約件数 （万件） 398 １０年間で２００万件から４００万件 400.0 2倍 へと２倍に。 350.0 300.0 ［マーケットとの比較］ マーケット計※ 1.5倍 250.0 損保系Ａ 1.6倍 200.0 199※ 損保系Ｂ 1.6倍 150.0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度） ※2010年は単純二社合算 保有年換算保険

  10. Slide 10: 成長の軌跡 総資産、EV、経常利益

    １．成⾧の軌跡（２） １０年の歩み 総資産、EV、経常利益／グループ修正利益 ・総資産、ＥＶも大きく飛躍。2020年度の利益水準は過去最高益。 総資産 EＶ （兆円） （億円） 5.00 10,000 9,580 4.53 マーケット計※１ 1.2倍 2.5倍 4.00 損保系A 1.6倍 8,000 損保系A 2.4倍 3倍 損保系B 2.1倍 損保系B 2.1倍 3.00 6,000 2.00 1.78※２ 4,000 3,260 1.00 2,000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 （年度） 2010 2011

  11. Slide 11: 足元の業績 2021年度第1四半期

    １．成⾧の軌跡 （３）足元の業績 2021年度第１四半期 ・昨年度、コロナ影響で落ち込んだトップラインは急回復。四半期修正利益は過去最高の７６億円。 ・コロナによる保険金等の支払いは増加傾向にあるものの、ボトムラインへの影響は軽微。 2021年度第1四半期業績および2021年度通期見通し 2020年度 2021年度第一四半期 2021年度見通し 実績 前年度比（差） 実績 前年同期比（差） 新契約高 17,690億円 85.5％ 4,732億円 141.9％ 19,000億円 新契約年換算保険料 262億円 89.4％ 63億円 134.7％ 294億円 うち第三分野 146億円 76.2％

  12. Slide 12: 2030年に目指す姿

    ２．2030年に目指す姿 ・成⾧戦略を着実に実行し、２０３０年に利益７００億円（ＩＦＲＳベース）を超える水準を目指す。 ROE １２％ （IFRSベース） 2030年に目指す姿 700億円～ （IFRSベース） 利益 ROE 8.2％ 700億円～ 12％ （IFRSベース） （IFRSベース） 5.9％ 主な成長ドライバー 4.2％ 新たな保障 3.7％ 230 2021-2030 ROE クロスセル・職域開拓 トップライン +8% 165 ＣＳＶ×ＤＸ 120 CAGR 108 グループ修正利益 2018 2019 2020 2021（計画） 2025 2030 （年度） 次期中計 次々期

  13. Slide 13: 成長戦略の全体構図

    ３．成⾧戦略 成⾧戦略の全体構図 トップライン戦略 ボトムライン戦略 商品戦略 保障性商品の強化 １ 業界をリードし、 ４ CSV（社会課題の解決） 時代を先取りする商品開発 収益力の強化 収益期待資産の拡大 ２ チャネル戦略 主力商品の収益性向上 ３つの構造革新 全国の販売網（16,000店） クロスセルチャネルを軸に販売拡大 生保併売率の向上 ５ 健全性の向上 ３ 日本最大の 保障性商品の販売ウエイト拡大 ヘッジ比率の改善 マーケット戦略 損保顧客基盤 金利リスクの削減 職域マーケットに お客さま数:4,400万人 団体数 :17万団体 6 リソースを投入 デジタライゼーション戦略（業務の

  14. Slide 14: 商品戦略 保障性商品のさらなる強化

    ３．成⾧戦略 （１）商品戦略 保障性商品のさらなる強化 ・当社は創業以来、保障性商品の開発で業界をリード。社会課題解決に寄与する新たな保障を開発し、トップラインを拡大。 業界をリードする商品開発 今後も新たな保障を開発 ～CSVに貢献～ 商品・特約 ポイント 例 2006年 総合収入保障 介護 収入保障に介護・障害の保障を合体 2006年 先進医療特約 先進医療 国内生保初、先進医療を実費保障 健康増進サービス 発症検知サービス 一体型商品 一体型商品 2013年 新医療保険Ａ 三大疾病 三大疾病入院一時金の保障範囲を拡大 ガンの診断、心・脳血管疾患での1日以上の入院 軽度介護 2016年 新

  15. Slide 15: チャネル戦略 クロスセルを軸にトップラインを拡大

    ３．成⾧戦略 （２）チャネル戦略 クロスセルを軸にトップラインを拡大 ・日本最大の損保グループの代理店・顧客基盤を活用したクロスセル（生保併売）が当社のビジネスモデル。 ・損保プロチャネルの販売力強化、企業チャネルの職域開拓を軸に、将来的に生保併売率30%を目指す。 チャネル別の販売占率（営業成績ベース、2020年度） 生保併売率 （％） 直販チャネ 目標30％ ル（LC） 30 生保併売率＝ＭＳＡ生命顧客数／ＭＳ社と 8.2% 28 ＡＤ社の自動車保険・火災保険の契約者数 金融機関 26 25％ 9.2% プロ代理店組織 24 2200会員（代理店） 37％ 22 計画18.5% 生保プロ、

  16. Slide 16: マーケット戦略 職域マーケットにリソースを投入

    ３．成⾧戦略 （３）マーケット戦略 職域マーケットにリソースを投入 ・グループ損保社が強みとする職域市場にリソースを投入。「次の１０年」の成⾧を支えるマーケットとして確立。 現状 職域団体開拓（目標） （団体） ［代理店チャネルの団体扱・新規契約ウエイト］ 5,000 ひまわり あんしん MSA 5,000団体へ MS&ADグループ アクサ 17万損保団体※ 812 893 913 ※コード採番ベース アフラック MSA生命 ９１３団体 2018年度 2019年度 2020年度 2030年度 インシュアランス統計号2017データより推計 生損一体の 募集体制を整備し、 ３本の矢 職域団体からの

  17. Slide 17: 収益力の強化

    ３．成⾧戦略 （４）収益力の強化 ・比較的高いリターンが期待できる資産（収益期待資産）の拡大、かつ分散投資により、収益力を強化。 ・予定利率引下げ等により、主力商品である医療保険、収入保障保険のＲＯＲは期待通りのポジションまで上昇。 ・３つの構造革新を断行し、費差益への転換を図る。 利差 利差 収益期待資産の拡大 主力商品の収益性向上 費差益への転換 ～３つの構造革新～ 費差 危険差 ［収益期待資産の拡大イメージ］ ［2020年度主力商品のRORイメージ ※1］ ①収益構造革新 ②オペレーション革新 ③システム構造革新 リターン 予定利率改定 •プロジェクト５０ •営業事務集中 •SCRUM（

  18. Slide 18: 健全性の向上

    ３．成⾧戦略 （５）健全性の向上 ・金利の影響を受けにくい保障性商品の拡販により、健全性を向上。 ・ＡＬＭ（資産と負債の総合的管理）を推進し、金利変動に左右されないポートフォリオを構築。 保障性商品の販売ウエイト拡大 ヘッジ比率の改善 （ＡＬＭによる金利変動への耐性強化） （新契約年換算保険料ベース） （％） 90％以上 2010年度 2020年度 100 貯蓄性商品 80 約80 ％ 金利変動への耐性強化 8% 19% 医療保険 約60 ％ 60 38% 40% 8% 33% ヘッジ比率:「資産の金利感応度÷負債の 40 金利感応度」で算出（社内指標） 35% その他 （定期保険・ガン保険な

  19. Slide 19: デジタライゼーション戦略（CSV×DX）

    ３．成⾧戦略 （６）デジタライゼーション戦略（ＣＳＶ×ＤＸ） ・デジタル技術の活用によって業務を変革し、生産性を向上。 ・削減した事業費を社会課題解決に貢献する商品・サービスの開発に投入（ＣＳＶ×ＤＸ）し、成⾧を加速。 業務の変革・生産性向上 CSV × DX ヘルスケア領域 デジタル技術を活用し、お客さま第一の視点で業務を変革 保障のみならず、保障の前後に着目し、「健康増進」「重症化予防」「介 護・認知症」などの社会課題の解決に貢献する商品・サービスを提供 ［足元で導入済・導入予定の取組み］ 予防 保障 回復 ＡＩによる給付金請求 保険金部門 ［研究中・構想中の取組み］ 「自動音声応答サービ

  20. Slide 20: グループ総合力の発揮

    ４．グループ総合力の発揮 ・創立以来、両損保社との生保クロスセル販売を軸にグループ総合力を発揮してきた。 ・「次の１０年」では、クロスセルに加え、生保スキル・運用ノウハウ・人財のグループ間交流を図り、更なるグループシナジーの発揮につなげる。 現状 更なるグループシナジーの発揮 両損保社との 海外生保との ＭＳＰ生命との 生保クロスセル販売 人財・ノウハウの連携 さらなる連携強化 ＭＳＰ生命との連携 ⾧期運用に関する 両損保社・代理店への （ＭＳＰ商品の再委託販売） ノウハウの共有 生保人財の交流 グループシナジー発揮に向けたグループ戦略 ・「グループの多様性」を活かし、連携を強化することで、一

  21. Slide 21: 最後に

    最後に すべては お客さまのために ～「信頼」の強化～ ＣＳＶの推進と持続的成⾧ ③強靭な企業体質の確立 ～「感動」の追求～ ②新たな価値の創造 収益性・健全性をさらに向上 ～「感謝」の実現～ させ、成⾧投資拡大のスパイ ＣＳＶ×ＤＸなどで新たな価 ラルを回し、お客さまから永 ①強みの深化 値を創造し、お客さまに感動 続的な信頼を獲得 クロスセルをはじめとする当 いただける商品・サービスを 社の強みを深化させ、お客さ 提供することで、飛躍的成⾧ まから一層感謝の声をいただ を実現 ける対応（コンサル販売・ア フターフォロー）を実現 成⾧投資の拡大 20

  22. Slide 22: 三井住友海上プライマリー生命の成長戦略

    第Ⅰ部 国内生命保険事業の成⾧戦略 ３．三井住友海上プライマリー生命の成⾧戦略 三井住友海上プライマリー生命 社⾧ 永井 泰浩 21

  23. Slide 23: 目次

    １．成⾧の軌跡 10年の歩み （1）収入保険料、保有契約高・保有契約件数 （2）経常利益／グループ修正利益、総資産、EEV （3）2021年度第1四半期業績 ２．2030年に目指す姿 ３．当社の強み （1）販売チャネルと商品ポートフォリオ （2）収益性が高く魅力ある商品設計 （3）専門性・独自性・機動力 （4）事業の安定性 （5）人財力 ４．成⾧戦略 （1）マーケットの将来展望 （2）環境変化を見据えた経営課題 （3）次期中期経営計画の方向性／戦略のポイント① （4）戦略のポイント②～④ （参考）豪州チャレンジャー社との関係 22

  24. Slide 24: 10年の歩み 収入保険料、保有契約高

    １．成⾧の軌跡 10年の歩み（1）収入保険料、保有契約高・保有契約件数 収入保険料 （億円） ◆収入保険料は順調に拡大し、2014 年度から５年連続で１兆円を上回る ◆金利の低下、コロナ禍の影響下で、 商品を「運用型」から高付加価値な 「コンサルティング型」へ多様化すること で、一定の販売水準を維持 ※2020年度の一時払商品の窓販シェアは 27％で業界トップ(当社推計値） （年度） 保有契約高、保有契約件数 （兆円） （万件） ◆保有契約高は2016年度に５兆円 を突破し、堅調に推移 ◆昨年度は、急速な円安・豪ドル高の 進展に伴い、目標到達した多くの契 約が解約されたため、保有契約件数 が減

  25. Slide 25: 10年の歩み 経常利益、総資産、EEV

    １．成⾧の軌跡 10年の歩み（2）経常利益／グループ修正利益、総資産、EEV 経常利益／グループ修正利益※ （億円） ◆財務基盤の強化や会計利益の安定 化取組みにより、2016年度以降、 200億円超の利益を継続 ◆2020年度の経常利益増は、目標 到達契約の解約に伴う、有価証券 売却益の計上による一時的な要因 ◆価格変動準備金残高1,800億円 （年度） ※2017年度まではグループコア利益。2021年度は予想値。 総資産 EEV （兆円） （億円） （年度） （年度） ※2018年度末から保険契約に係る有価証券等の資産の含み損益を保有契約価値に含めて表示 24

  26. Slide 26: 10年の歩み 2021年度第1四半期業績

    １．成⾧の軌跡 10年の歩み（3）2021年度第1四半期業績 2021年度第１四半期業績 （億円） 2020年度 2021年度 第１四半期 第１四半期 前年同期比 増減率 新契約高（個人合計） 792 1,980 1,187 149.8% 保有契約高（個人合計） （※）65,958 65,279 （※）△678 （※）△1.0% 保険料（グロス収入保険料） 785 1,969 1,184 150.7% 経常利益 86 209 123 142.4% 特別損益 △９ － 9 △100.0% 四半期純利益 55 150 95 170.8% （※）保有契約高（個人合計）の「2020年度第１四半期」欄は

  27. Slide 27: 2030年に目指す姿

    ２．2030年に目指す姿 ROE（日本会計基準） 19.4％ 18.9％ 15.2％ 15.8％ ROE10% 13.0％ （IFRSベース） 12.5％ 10.4％ 2030年の目指す姿 グループ修正利益（日本会計基準） 300億円～ 431 （IFRSベース） ◆成⾧戦略の着実な遂行により 持続的な成⾧を目指す 292 233 230 ROE 利益 207 ◆少子高齢化が進展す 203 る中でも、当社のマー 178 ケットは拡大基調 10% 300億円～ 147 ◆成⾧戦略の着実な 遂行 (IFRSベース) (IFRSベース) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2

  28. Slide 28: 当社の強み 販売チャネルと商品ポートフォリオ

    ３．当社の強み（1）販売チャネルと商品ポートフォリオ チャネル別収入保険料比率 商品カテゴリー別保有契約高比率 その他 変額終身 2％ 9％ 定額年金 12％ メガバンク 収入保険料 地銀・信金 保有契約高 定額終身 36％ 7,854億円 62％ 65,279億円 55％ 変額年金 23％ （2020年度） （2021年6月末） ◆142の金融機関に代理店を委託、 ◆変額商品と定額商品、個人年金と すべての都道府県をカバー 終身保険をバランスよく販売 ◆メガバンク／地銀・信金で分散 ◆お客さまニーズに迅速・柔軟に対応 ◆地銀99行中94行で取引 ◆生前贈与型定額終身が売れ筋商品 27

  29. Slide 29: 収益性が高く魅力ある商品設計

    ３．当社の強み（2）収益性が高く魅力ある商品設計 商品区分別に見た収益構造 一般勘定 定額商品 利回り差 利ざや 残高の拡大 × 商品に応じた 魅力ある 商品の 販売 特別勘定 変額商品 手数料 残高の拡大 一定率 ＜ 収入保険料に対する利益率を測る指標 ＞ ＜ 一般勘定資産残高と通貨別内訳 ＞ その他 １％ 商品ROA プロフィットマージン 円 （単年度の収益性） （保険期間を通じた収益性） 22％ 一般勘定 米ドル 資産残高 44％ 48,935億円 足元の低金利下でも、 豪ドル 定額商品・変額商品ともプラスを維持 33％ （2021年7月末） 28

  30. Slide 30: 当社の強み 専門性・独自性・機動力

    ３．当社の強み（3）専門性・独自性・機動力 【独自性】 【専門性】 ◆革新的な商品を他社に先駆け ◆事業領域を一時払の資産形成 て開発・販売 型商品の金融機関窓販に特化 ◆銀行マーケットへのアクセス 専門性 ◆製販分離モデルの確立・強化 ◆営業サポート力・研修力 ◆グローバルな運用スキルと ◆業容に比して少ない社員数・拠 運用リスク管理 点数、コストの変動費化 機動力 独自性 ＜ 社員数推移 ＞ （名） （兆円） 【機動力】 ◆お客さまニーズの変化に即した 迅速・柔軟な商品開発 ◆金融機関窓販に特化したインフ ラの整備・強化、経営資源の拡 充により、環境変化等に迅速に 対応 オンラインでの営業

  31. Slide 31: 当社の強み 事業の安定性

    ３．当社の強み（4）事業の安定性 当期純利益 ◆財務基盤の強化や会計利益の安定化に向けた試 （億円） 行錯誤の積み重ねにより、安定した利益を積上げ ◆相対的に高いROE水準を維持 ◆価格変動準備金を法定限度まで積み立て ◆新契約の積立利率を２週間ごとに見直し ◆統合リスク管理、資産と負債間のデュレーションや 通貨のマッチングを通じて、ALMを厳格に実施 ◆ESRは200％前後で推移 （年度） ROE ソルベンシー・マージン比率／ESR （年度） （年度） 30

  32. Slide 32: 当社の強み 人財力

    ３．当社の強み（5）人財力 社員およびライン部⾧の要員構成 （2021年3月末） 新卒採用 ＜中途採用者の前職の業種割合＞ ＜ライン部⾧の構成割合＞ 40名 グループ出向者 グループ出向者 ３名 45名 その他※ 25% 社員数 生保 43% ライン部⾧ 443名 人材 2% 26名 損保 2% IT 10% 銀行・証券 プロパー 18% 中途採用 23名 358名 ※その他には公認会計士、 弁護士、製薬会社等を含む ◆役職員は生保窓販事業のためのプロフェッショナル集団。社員の約９割がプロパー社員 ◆前職での多様なバックグラウンドを有する少数精鋭の社員による専門性の発揮およびダイバーシティ の

  33. Slide 33: マーケットの将来展望

    ４．成⾧戦略（1）マーケットの将来展望 家計の金融資産残高 人口構成と将来推計 （千万人） その他 4% 今後も人口は減少 年金・保険等 27% 31.2％ 28.8％ 約1,992兆円 現金・預金 54% 株式・投資信託 ◆2030年には全人口に占める65歳以上の 15% 割合が30%を超える（推計） （2021年6月末） 相続件数の増加 ◆少子高齢化が進展する中でも、 当社のマーケットは拡大基調 約 160万件 ◆家計の金融資産は過去最高を記録 約137万件 ◆大相続・生前贈与時代が到来 2020年 2030年（予測） 32

  34. Slide 34: 環境変化を踏まえた経営課題

    ４．成⾧戦略（2）環境変化を踏まえた経営課題 ＜ 保有契約高推移 ＞ 【経営環境・競争環境変化への対応】 ◆銀行の再編や、人員の削減、店舗の統廃合 （兆円） （万件） ◆高齢化の進展等を背景とする顧客ニーズの変化 ◆目標達成契約の大量発生による保有契約減少 （2019年度末121万件→2020年度末104万件） ◆低金利の⾧期化・信用スプレッドの縮小の環境 下での収益性の維持・向上 【経営基盤の強化】 （年度） ◆ERM経営の更なる強化 ◆顧客本位の業務運営の徹底、外貨建て保険販 ＜ 外貨建て定額終身保険の10年積立利率推移 ＞ 売に係る苦情縮減に向けた取組み ◆デジタライゼーションの積極推進

  35. Slide 35: 次期中期経営計画の方向性 戦略のポイント①

    ４．成⾧戦略（3）次期中期経営計画の方向性／戦略のポイント① 環境変化に耐えうるビジネスモデルを構築 ＜前半２年＞2022～2023年度 ＜後半2年＞2024～2025年度 低金利環境下で減少した保有契約 海外金利の上昇とともに を積上げながら、態勢を整備 成⾧軌道を描く 戦略のポイント① 商品×販売ミックス 一時払商品 定額商品 富裕層 銀行窓販 × × × MSA生命 平準払商品 変額商品 資産形成層 提携販売 ◆コアビジネス（一時払×富裕層×窓販）を深掘りしてトップポジションを維持する一方、平準払商品による 若年層の資産形成マーケットを新たな成⾧ビジネスとして拡大 ◆平準払商品については

  36. Slide 36: 戦略のポイント②～④

    ４．成⾧戦略（4）戦略のポイント②～④ 戦略のポイント② 新たな営業スタイル 戦略のポイント③ 資産運用、リスク管理 ◆営業の形や要員数を対面・デジタル双方に最適に ◆負債特性の変化を踏まえたALM運用 なるよう対応 ◆純資産残高を活用して、非流動性プレミアムを取 ◆データ分析と経験則のベストマッチを通じた新たな 得できる、オルタナティブ投資を拡大 営業スタイルの確立 ◆代理店を支える営業支援、教育・研修の拡充 ◆運用リスク管理・モニタリング態勢の高度化 戦略のポイント④ 経営基盤の強化・拡充 ＜「お客さま第一」の業務運営＞ ＜デジタライゼーション＞ ◆「お客さま第一」の業務運営の企業文化の定

  37. Slide 37: （参考）豪州チャレンジャー社との関係

    （参考）豪州チャレンジャー社との関係 ◆日豪双方の個人年金保険市場への相互アクセスを模索し、2015年度下期から 提携関係を構築 豪チャレンジャー社 当社 日本の年金マーケットへの 事業拡大に伴い、リスクヘッジ アクセスを模索 先の多様化を検討 ◆再保険取引を通じた提携 ◆当社からトレーニーを毎年派遣（2020年度・2021年度はコロナ禍で派遣を見合わせ） 2016年 2017年 2017年 2019年 2019年 11月 6月 8月 7月 3月 豪ドルの再保険 トレーニー派遣 第三者割当増資 再保険の対象に 持分法適用会社化 取引を開始 開始 の引受け 米ドルを追加 (議決権割合15%) 【

  38. Slide 38: 海外事業全体の成長戦略

    第Ⅱ部 海外事業の成⾧戦略 １．海外事業全体の成⾧戦略 MS&ADホールディングス 執行役員 川手 環 37

  39. Slide 39: 海外事業の今後のビジョン

    １．海外事業の今後のビジョン ・現地に密着した地域事業、グローバルなロイズ再保険事業、本社が一体となってシ ナジーを創出しながら、当社グループの持続的成⾧を牽引していく。 海外事業ビジョン ・気候変動や産業構造の変化などの社会的課題をいち早く捉え、イノベーティブに規 模と品質両面でグローバル社会に存在感をもって貢献する。 本社 ①グループシナジーの創出 ②各事業領域での成⾧戦略 ③ポートフォリオのさらなる分散 ④気候変動への迅速な対応 地域事業 ロイズ再保険事業 （アジア、米州、欧州） ⑤外国人財の活用促進 当社グループの持続的成⾧、グローバル社会への貢献 定量目標 ・2030年に海外事業の利

  40. Slide 40: 今後の中長期戦略のポイント(1) グループシナジーの創出

    ２．今後の中⾧期戦略のポイント(1) ①グループシナジーの創出 ・国内外の優れた商品･サービス･ツール･アイディア等の相互展開を推進し、グループ全体のシナジー効果を高め る取組を進めている。 （取組例）  国内外200以上のデジタル取組を収集し、各地に紹介。多数の拠点で関心のあったAIを活用した保険金 査定やプライシングについて、ノウハウ共有等を進めている。  アジアにおいて、各海外拠点が有する引受機能、ノウハウを組み合わせて、モビリティ関連の保険商品 ・サービスを提供し、市場開拓を進めている。 ・今後はシナジー取組の対象を広げ、本社各部と連携して各領域でグループとしてのベストプラクティス

  41. Slide 41: 今後の中長期戦略のポイント(2) 各事業領域での成長戦略

    ２．今後の中⾧期戦略のポイント(2) ②各事業領域での成⾧戦略 ○３つの成⾧領域 今後の利益成⾧の核となる領域は「MS Amlin」「アジア」「米国」。 MS Amlin アジア 米国 伝統×革新によるブランド再構築 ASEAN No.1からAsia No.1へ 米国市場への本格進出 ・ポートフォリオ変革と戦略投資 ・収益力強化 ・M&Aによる事業投資 (収益の安定化) （域内トップ水準のCOR） （スペシャルティに強い保険会社・ MGA） ・引受の強化 ・変化するマーケットの成⾧捕捉 (データ＆デジタル活用) （デジタルを活用したリテール 市場の開拓） ・気候変動に対応した引受体制の 強化

  42. Slide 42: 今後の中長期戦略のポイント(3)

    ２．今後の中⾧期戦略のポイント(3) ②各事業領域での成⾧戦略 ○地域横断取組:資本効率を追求したオペレーション 本社にて海外拠点のROEを地域横断で一元管理し、目標ROE達成が難しく資本効率が悪い海外拠点はグループ への貢献等も加味しつつ、スクラップ&ビルドを進めることで、資本効率を追求していく。 ＜KPI（ROE等）の管理＞ 地域持株 地域持株 本社 海外拠点 海外拠点 海外拠点 海外拠点 海外拠点 海外拠点 海外拠点 海外拠点 ③ポートフォリオのさらなる分散（事業投資） ・世界最大の規模を有し、今後も持続的な成⾧機会が見込める市場。 ・当社ポートフォリオに占める米州のウェイトは相対的に低

  43. Slide 43: 今後の中長期戦略のポイント(4) 気候変動への迅速な対応

    ２．今後の中⾧期戦略のポイント(4) ④気候変動への迅速な対応 ・社会課題の解決と当社の持続的成⾧のために、グループのノウハウを活用し、気候変動に対して迅速に対応を 進める。 気候変動リスク 気候変動リスクソリューションの提供。 2030年までにCO2排出量▲50%削減（2019年対比）、2050年度までにカーボン CO2排出量 ニュートラルを達成。 （各拠点の再生可能エネルギーへの移行、社有車のEV化の推進 等） 脱炭素に資する保険商品、サービスに関する国内外一体取組。 脱炭素 （再生可能エネルギー関連 等） ＜自然災害リスクへの対応＞ ・MS AmlinやMSI Guaranteed We

  44. Slide 44: 今後の中長期戦略のポイント(5) 外国人財の活用促進

    ２．今後の中⾧期戦略のポイント(5) ⑤外国人財の活用促進 ＜海外経営トップの知見活用＞ ・「海外事業戦略委員会」は、中⾧期の海外事業戦略や重要課題を論議する委員会。 本社海外関係役員とグローバルに展開している海外拠点のトップ（以下）がメンバーとなり、グループにとって 効果的なシナジーや戦略について議論を行っている。 ドイツ現法 Chairman of 本社執行役員 MS First Capital CEO AUL（ロイズ事業）CEO AAG（再保険事業）会⾧ the Management Board 米国現法 COO Alan Wilson Ramaswamy Athappan Johan

  45. Slide 45: MS Amlin (AUL)の成長戦略と進捗状況

    第Ⅱ部 海外事業の成⾧戦略 ２．MS Amlin (AUL)の成⾧戦略と進捗状況 MS Amlin Underwriting Limited (AUL) CEO, Johan Slabbert 44

  46. Slide 46: Presenter – Johan Slabbert, CEO, MS Amlin Underwriting Limited

    Presenter – Johan Slabbert, CEO, MS Amlin Underwriting Limited 45

  47. Slide 47: 2021年度の進捗状況 / 2022年度の方針 / 将来の目指す姿

    1. 2021年度の進捗状況 2. 2022年度の方針 3. 将来の目指す姿 46

  48. Slide 48: 2021年度の進捗状況（業績）

    1. 2021年度の進捗状況（業績） <2021年度上期実績（IFRS）> 2021年度上期実績 グロス保険料 計画比5%減（除く為替影響） 保険引受利益 計画比236% 税後利益 計画比204% コンバインドレシオ 91% (計画値より6ポイント良好） <2021年度上期実績 AUL と ロイズ市場比較 > AUL ロイズ市場 損害率 52% 56% コンバインドレシオ 95% 92% <2021年度通期予想> • ハリケーン等の自然災害の影響を注視する必要があるが、現時点では保険引受利益と 税後利益は計画超過を見込む。 • 為替影響および引受厳選の徹底により、グロス保険料は計画を下回る見通

  49. Slide 49: 2021年度の進捗状況（各種取組）

    1. 2021年度の進捗状況（各種取組） <既存ポートフォリオの改善取組> • 引受厳選を推進 (保険料規模ではなく、収益性を追求) • 今年度上期の料率アップは、計画7%を上回る9％を達成 • 北米の自然災害（受再）リスクを削減し、ポートフォリオを分散化 (継続的に見直していく) <インオーガニック成長戦略> • 米国のMGA ※1であるITMO社※2の買収を完了 • 米国にMGA ※1戦略を推進する現法（ADH社※3）を設立 ※1 Managing General Agent（保険会社から権限を付与され、保険募集に加えて引受や損害額認定・査定等の業務を行う代理店） ※2 Internati

  50. Slide 50: 2021年度の進捗状況（自然災害リスクへの取組み）

    1. 2021年度の進捗状況（自然災害リスクへの取組み） <自然災害リスクのボラティリティの抑制> • 自然災害の発生頻度が高い中西部、北東部、カリフォルニア州での引受を削減 • 優良顧客や引受レイヤーを選別しながら、収益性の高い地域へ引受をシフト 49

  51. Slide 51: 2021年度の進捗状況（引受改善）

    1. 2021年度の進捗状況（引受改善） <引受改善取組> • 引受厳選を進めた結果、多くの種目で収益性が向上 • 全ての種目で、拡大した利幅目標を設定 • 種目ごとの選択と集中を明確化 2016-2018 2019-2021 カジュアルティ 財物（受再） 財物（受再） 貨物 競走馬 米国カジュアルティ 競走馬 貨物 マリン賠責 米国カジュアルティ 英国財物 バインダー 戦争 （財物） 企業財物 英国自動車 バインダー マリン賠責 比例受再 企業財物 スペシャルティ （財物） スペシャルティ 戦争 （Auto） （Auto） ボラティリティ >100% ボラティリティ >100% 収益性 収益

  52. Slide 52: 2022年度の方針

    2. 2022年度の方針 <事業戦略> • リスク選別、収益性の高い契約拡大の継続 • 適正な料率引き上げの実施 • （北米の再保険事業に加えて）元受種目における自然災害リスクの抑制 • 比例再保険の活用や、再（々）保険プロテクションの最適化による正味収支の安定化 • ランオフ種目に関する外部へのリスク移転などを通じた資本の効率化 • ブローカーとの関係強化、引受方針の明確化 • 米国新会社（ADH）を積極活用したMGA戦略の推進 • MS&ADグループ間のシナジー取組強化 <トピック> • 業務プロセスの効率化やデータ技術活用等によるコスト削減 • 人財戦略の強化（ D&Iの推進等） 51

  53. Slide 53: 2022年度の方針 種目別コンバインドレシオ計画

    2. 2022年度の方針 2022年の種目別コンバインドレシオ計画 引受規律の強化によるポートフォリオのさらなる改善 140% >100% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% ポ エ 戦 ヨ ポ マ オ マ リ カ バ カ ス IRS Property 特 航 貨 自 北 Third Party Capital 財 金 農 企 中 輸 特 船 専 傷 LCP 米 競 専 取 IRS Bond リ ナ 争 ッ リ 殊 リ ン 空 物 然 米 リ コ 物 融 業 ジ 業 小 イ ジ 出 殊 舶 門 害 国 走 ペ 門 引 テ ジ ト テ 受 ン シ （ 災 自 ン ー （ 機

  54. Slide 54: 将来の目指す姿

    3. 将来の目指す姿 • グロス保険料規模で、中期的に20億ポンドを超える水準まで成長する • 事業投資先の販売チャネル（MGA等）を通じて、約5億ポンド（全体の4分の1）の 保険料増収と、契約獲得コストの削減を実現していく • 事務プロセスにおける積極的なアウトソーシングを検討し、余剰リソースの活用に よる引受品質のさらなる向上や、事業費の削減を図る • 気候変動の取組の一環で、保険契約者のＣＯ２排出量をモニターし、商品提案や エクスポージャー管理に活用する • 過年度に引き受けたポートフォリオの外部移転を検討し、保険引受利益の安定化に 取り組む 53

  55. Slide 55: 将来の目指す姿 主要取組領域

    3. 将来の目指す姿 <目指す姿> 伝統と潜在力に相応しいマーケットプレゼンスを備えた一流の会社となる <主要取組領域> アンダーライティング 人財 財務＆資本 事業効率性 引受ポートフォリオの 企業文化の醸成と 内部モデルの 効率的な事業体制の構築 最適化 人財育成の強化 活用高度化 • 戦略、リスクアペタイト、 • 経験豊富で有能な人財 • 内部モデルの高度化を • 業務プロセスの改善、データ 市場状況等を反映した の適正配置により、高い 行い、意思決定・成長 や、分析ツールの活用を推 引受ポートフォリオを パフォーマンスを実現。 戦略に活用。 進。 構築。 54

  56. Slide 56: アジア事業の成長戦略と進捗状況

    第Ⅱ部 海外事業の成⾧戦略 ３．アジア事業の成⾧戦略と進捗状況 MSIG Asia Pte. Ltd. CEO, Alan Wilson 55

  57. Slide 57: 目次

    1. アジアの市場環境と当社の業績 －アジア各国の経済および保険業界の見通し －アジア事業の規模拡大と収益性 －保険種目および販売チャネルの状況（2020年度） 2. アジア事業の成⾧戦略と取組み （1）中⾧期戦略と取組み －変革の３つの柱 －アジア事業における変革の３つの柱の推進 【1】収益力強化 【2】変化するマーケットの成⾧捕捉 【3】グループシナジーの追求 （2）まとめ 56

  58. Slide 58: アジアの市場環境と当社の業績

    UBEEZSRURR. | MS&AD | | INSURANCE GROUP. 1. PLY Ombint BHO RiA

  59. Slide 59: アジア各国の経済および保険業界の見通し

    アジア各国の経済および保険業界の見通し 2021年以降、経済全般、損保業界の業績はともに回復、成長していく見通し。 GDP成長率（%） 損保業界成長予想、CAGR（%） 2020- 2020- 2020- 2020 2021 2022 2023 2025 2030 東アジア 香港 -6.1 6.2 3.4 4.8 4.1 3.1 中華人民共和国 2.3 8.1 5.5 2.8 4.0 5.0 大韓民国 -0.9 4.0 3.1 4.2 3.5 2.6 台湾 3.1 5.6 3.0 4.0 3.3 2.6 南アジア インド -7.3 10.0 7.5 4.1 5.5 6.5 東南アジア インドネ

  60. Slide 60: アジア事業の規模拡大と収益性–トップライン

    アジア事業の規模拡大と収益性–トップライン（正味収入保険料） オーガニックなビジネス拡大に加え、M&Aおよびそのシナジー効果により、正味収入保険料は 着実に成長。 正味収入保険料の推移 （億円） 2,800 2,600 CAGR 7.0% 2,400 2,200 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 （年度） 59

  61. Slide 61: アジア事業の規模拡大と収益性–ボトムライン

    アジア事業の規模拡大と収益性–ボトムライン アジア域内でもトップ水準のコンバインドレシオを維持し、高い収益性を実現。 コンバインドレシオと税後利益の推移（2017年度–2021年度） （億円） 98.0% 300 97.0% 96.0% 250 95.0% 94.0% 200 93.0% 92.0% 150 91.0% 100 90.0% 89.0% 50 88.0% 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画 PAT 97 299 204 292 288 COR 97.1% 94.0% 93.8% 91.0% 91.3% PAT: 税後利益 PAT COR （億

  62. Slide 62: 保険種目および販売チャネルの状況（2020年度）

    保険種目および販売チャネルの状況（2020年度） バランスのとれたポートフォリオで高い保険引受利益を実現。 グロス保険料の種目別構成比 保険引受利益の種目別構成比 その他 その他 自動車 11.4% 17.9% 自動車 24.6% 海上 32.6% 海上 15.5% 10.5% 賠償責任 賠償責任 財物 12.6% 財物 8.5% 38.5% 28.0% グロス保険料の販売チャネル別構成比 保険引受利益の販売チャネル別構成比 その他 その他 銀行 銀行 1.6% 1.2% 5.4% 10.8% 企業 企業 9.7% 11.5% 代理店 代理店 ブローカー ブローカー 23.3% 19.8% 5

  63. Slide 63: アジア事業の成長戦略と取組み

    UBEEZSRURR. | MS&AD | | INSURANCE GROUP. 2. PIP BRO MRS Bio

  64. Slide 64: 中長期戦略と取組み - 変革の３つの柱

    （1）中⾧期戦略と取組み - 変革の３つの柱 リモートワークの浸透やオンラインチャネルの広がりなどの環境変化を好機と捉え、 以下の３つを軸に自らの変革を図り、事業を成長させていく。 【2】 【3】 【1】 変化するマーケットの グループシナジー 収益力強化 成長捕捉 の追求 ＜取組＞ ＜取組＞ ＜取組＞ ①収益力強化取組の推進 ①デジタルを活用した ①再保険の見直し （P.64) リテール市場開拓 (P.65, 66, 67） ②資産運用の見直し ②デジタル技術を活用した 収益力改善（P.65） ②市場のハード化を捉えた ③MSFCとのシナジー強化（P.68） 利益拡大 ③経営指標分析に基づく

  65. Slide 65: 【1】収益力強化

    （1）中⾧期戦略と取組み - アジア事業における変革の３つの柱の推進 【1】収益力強化 ＜収益性向上のための取組みを推進＞ 本社やグループ会社で培ったノウハウや強みを活用し、更なる収益力向上に向けた取組みを 推進する。 収益力強化取組の概要 損害率改善取組 事業費率改善取組 損害サービス業務 営業事務効率化 効率化 保険引受規律の向上 支払保険金の適正化 社内業務効率化 （例） （例） ・料率・割引の見直し ・修理費用のチェック強化 ・RPAの活用 ・業務プロセスの見直し ・引受ルールの見直し ・保険金請求の不正検知 ・代理店や自動車ディーラー ・グループ共同調達／ 向け販売支援システム導入

  66. Slide 66: デジタルソリューションによる収益力強化

    （1）中⾧期戦略と取組み - アジア事業における変革の３つの柱の推進 【1】収益力強化 ＜デジタルソリューションによる収益力強化> 本社の強力なリーダーシップの下で、当社グループの高度なデジタルソリューションを活用し、 「デジタルグローバリゼーション」を加速 （保険ビジネスの各ステージ） 契約管理・ 事故対応・査定 商品開発 マーケティング、営業 引受・契約申込み 更改 支払 （取組例） 新商品 デジタルセールス プロセスの自動化 お問い合わせサポート お 事故対応 よびセルフサービス ギグワーカー 向け商品 （MSIG Singapore） SpeeDi 動画サーベイ MSIGオンライン チ

  67. Slide 67: 【2】変化するマーケットの成長捕捉 DX x リテール

    （1）中⾧期戦略と取組み - アジア事業における変革の３つの柱の推進 【2】変化するマーケットの成長捕捉 ＜デジタルを活用したリテール市場深耕: DX x リテール> ①重要な現地パートナー ②現地大手銀行 「ベトナム現地金融機関との協業」 「販売チャネルとしての現地の銀行との協業」 提携先企業: 消費者金融業者 グロス保険料: 70億5,000万円（2021年6月現在） 提携先規模:ベトナムで300店舗以上を展開 提携先の銀行および現地の大手銀行との良好な 当事業モデルでは、MSIG Vietnamがパートナーの 関係を構築 店頭で保険商品を提供（例: ローンの提供） 銀行チャネルのグロス保

  68. Slide 68: DX x リテール 日系企業のクライアント

    （1）中⾧期戦略と取組み - アジア事業における変革の３つの柱の推進 【2】変化するマーケットの成長捕捉 ＜デジタルを活用したリテール市場深耕: DX x リテール> ③日系企業のクライアント+ DX x リテール 「フィリピンのMarco Payとの協働」 優良な 金融サービス 船員のコミュニティ 顧客基盤 プロバイダー フィリピンの約22万人の船員 （世界最多） ④現地有力プラットフォーマー ・MSIG Indonesiaは、プラットフォーマーとのパートナーシップの最前線に立つ。 ・2.2億円のグロス保険料、5社以上のテック/インシュアテック企業との強固な関係を確立。 67

  69. Slide 69: 【3】グループシナジーの追求 MS FirstCapitalとのシナジー

    （1）中⾧期戦略と取組み - アジア事業における変革の３つの柱の推進 【3】グループシナジーの追求 ＜MS FirstCapitalとのシナジー＞ ★特にアジア市場における企業リスクと商業リスクに関する優れた引受ノウハウ ＜事例1＞ ＜事例2＞ シンガポールの大規模な ベトナムの製造業向け インフラプロジェクト 引受専門知識を提供・支援 ・MSIG Singaporeとの協業 ・MSIG Vietnamとの協業 ・造成工事における建設工事保険について ・MS FirstCapitalの製造業に関する専門知識 大きくシェアを獲得 を活用した、同業界の複雑なリスクを引受 ＜生損保連携の強化＞ （取

  70. Slide 70: まとめ MSIG Asiaの強みと３つの柱

    （2）まとめ MSIG Asiaの強みと３つの柱 1) 2021年の目標を達成し、Vision 2021を完遂 2) ASEAN №1からアジア №1へ [2]変化するマーケットの [1]収益力強化 [3]グループシナジーの追求 成長捕捉 ①収益力強化取組の推進 ①デジタルを活用したリテール市場開拓 ①再保険の見直し ②デジタル技術を活用した収益力改善 ②市場のハード化を捉えた利益拡大 ②資産運用の見直し ③経営指標分析に基づく収益改善 ③大規模プロジェクト案件捕捉 ③MSFCとのシナジー強化 ④ニューリスク対応 ④生損保連携の強化 ⑤グループ共同調達／共同利用 ⑥MSとADの連携 69

MS&AD Insurance Group Holdings — Investor Day (October 2021) on 6ix