Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766

Tokio Marine — Investor Presentation (September 2025)

44 slides from Tokio Marine's investor presentation, Sep 26, 2025

  1. Slide 1: 個人投資家の皆様へ 東京海上グループの経営戦略

    個人投資家の皆様へ 2025年9月26日 東京海上グループの経営戦略 取締役社⻑グループCEO （証券コード︓8766） 小池 昌洋

  2. Slide 2: 目次

    目次 1. 東京海上グループのパーパスと価値創造 ................................ P. 2 2. 当社の「基本戦略」 ......................................................... P. 8 3. 当社のこれからの「成⻑戦略」 ............................................. P. 18 4. 成⻑のKPI（主要な経営指標）......................................... P. 27 5. 株主還元 .................

  3. Slide 3: 1. 東京海上グループのパーパスと価値創造

    1. 東京海上グループのパーパスと価値創造 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 2

  4. Slide 4: 当社グループのパーパス

    1.東京海上グループの パーパスと価値創造 当社グループのパーパス  当社のパーパス（存在意義）は、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」 1879年に日本初の保険会社「東京海上保険会社」設⽴ 近代化をめざす⽇本のために貿易を⽀える海上保険からスタート 渋沢栄一 (渋沢史料館所蔵) Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 3

  5. Slide 5: 社会課題解決と当社成長の軌跡

    1.東京海上グループの パーパスと価値創造 社会課題解決と当社成⻑の軌跡  当社は創業時から、時代と共に変化する様々な社会課題の解決に貢献し、そのなかで、持続的に成⻑してきた ★2025 日本 原点は ★2002 日本 ID&E社を買収。「防災・減災」における 約 6.0兆円 一気通貫のソリューション提供の実現 「⼈と⾞の毎日を安⼼な 生損保一体型商品 ものにしたい」という想いと、 「超保険」（日本初） ★2020 世界各国 環境変化への迅速な対応 英国のGCube社を買収。世界各国の ★1998 日本 再生可能エネルギー関連の保険事業に参入 自動⾞保険の⼈⾝傷害補償 （日本初） ★2017

  6. Slide 6: 最近の貢献事例

    1.東京海上グループの パーパスと価値創造 （参考）社会課題解決に向けた最近の貢献事例  当社は、世界中で、日々各国・地域の社会課題解決に繋がる取組みを進めている 世界各国 東京海上日動 PHLY ⼈工衛星やAI等の活用により、 異常な気温、湿度を検知 保険を通じて 大規模自然災害発生時における するセンサーの提供により、 再生可能エネルギーの 早期の保険⾦⽀払を実現 ⽔道管破裂事故等の 普及を促進 未然防止に貢献 Reliance Standard Life Tokio Marine Kiln 病気やケガで働けなくなった従業員向け CO2削減につながる取組みを の保険商品と復職⽀援サービス

  7. Slide 7: 社員を起点とした「サステナビリティ経営」

    1.東京海上グループの パーパスと価値創造 社員を起点とした、当社ならではの「サステナビリティ経営」  パーパスの実現に燃える社員が、お客様や社会の課題解決に貢献する。お役に⽴った結果として、当社は持続的 に利益成⻑し、ステークホルダーの皆さまに還元する。こうしたビジネスモデル（価値創造）を持続的に進化させ、 未来の世代に継承していく 事業を通じて得た 利益を還元 未来世代 社会課題解決に繋がる 品質の高い 株主 商品・サービスを提供 お客様・社会 パーパスの 実現に燃える 社員 （全ての起点） Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 6

  8. Slide 8: グローバル保険グループへの成長

    1.東京海上グループの パーパスと価値創造 グローバル保険グループへの成⻑  当社はグローバルでトップクラスの保険グループへと成⻑を遂げた  直近の利益成⻑率は、世界トップクラスを実現 グローバルでトップクラスの保険グループに成⻑ 世界トップクラスの利益成⻑率* 世界の損保時価総額ランキング（2025.8.31時点） EPS Growthのトラックレコード（2019〜2024年） 順位 社名 時価総額（億円） 1 アリアンツ ドイツ 240,051 + 19.9% 2 プログレッシブ・コープ 米国 212,767 +17.7% 3 チャブ 米国 161,112 4 チューリッヒ スイス 1

  9. Slide 9: 2. 当社の「基本戦略」

    ２．当社の「基本戦略」 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 8

  10. Slide 10: 事業環境認識

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 グループ一体経営 リスク分散 事業環境認識  今なお、社会課題は複雑化・多様化しており、当社を取り巻く事業環境も加速度的に変化している 地球温暖化 自然災害の激甚化 脱炭素 地政学リスクの拡大 デジタル化の加速度的な進展 少子高齢化 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 9

  11. Slide 11: グローバルなリスク分散

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 グローバルなリスク分散  リスクをお引き受けする保険事業では、リスクを地理的、事業的、商品的に分散していくことが重要となる 損失が同時に発生する 損失が同時に発生しにくい ⽇本の⾃然災害 関東地方の （台風） 分散効果 台風リスク 備えるべき 北米の⾃然災害 近畿地方の （ハリケーン） 台風リスク 最大損失額 （単純合算） 備えるべき 最大損失額 (分散後) 生保の疾病リスク 九州地方の 台風リスク 「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けることで、分散効果を享受 Copyright (c) 2025 To

  12. Slide 12: 「手段」としての海外M&A

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 「手段」としての海外M&A  当社は、これまで約20年の歳月をかけ、M&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた 20年以上に亘る海外事業の変遷 2020年 2018年 2012〜2015年 事業分散の追求 2008年 地域分散の追求 米国/大型買収 2000年 欧米/本格展開 タイ 再保険から 米国 英国 米国 取組みを開始 南アフリカ Tokio 米国 Millennium 米国 Re 70% 37% 3% 2024 海外事業 2002 2015 ⽐率* *: グループの修正純利益に対

  13. Slide 13: 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制  グローバルなリスク分散の成果として、大規模自然災害やコロナに⾒舞われた年においても、平年対⽐で大きく ブレることなく、安定的に利益を創出できている 自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト* 2011 （大規模自然災害） 2022 （大規模自然災害・コロナ） 約▲ 80％ 約▲ 20-30 ％ Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. * ⾃然災害に係る正味発生保険⾦の年初予算超過部分およびコロナが、修正純利

  14. Slide 14: 規律を持ったM&A戦略

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 規律を持ったM＆A戦略  厳格な買収基準を堅持し、強固なビジネスモデルを有する “良い会社”を買収  カルチャーがフィットし、当社のパーパスに共感する社員は買収後もモチベーション高く活躍。その結果として、各社が 高い成⻑を実現しており、当社の大型M&AのROIは21.2%と高⽔準 厳格な買収基準 北米主要拠点の当社グループ入り後の成⻑ 社員の活躍により、各社が高い成⻑を実現 カルチャーフィット 税引後利益（現地会計ベース） （単位︓100万ドル） 買収3原則 高い収益性 DFG TMHCC PURE （ターゲ

  15. Slide 15: 10年目のグループ一体経営

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 10年目のグループ一体経営  当社は、高い専門性と知⾒をもったタレント達を、M&Aも通じてグローバルに獲得  被買収会社の経営陣は、グループ入り後も引続き各社の成⻑を牽引するとともに、ホールディングスの経営に 参画し、適材適所でグループ全体の成⻑にも貢献 東京海上HDの経営への参加 資産運用 • Delphi Financial GroupのCEO • 米国最大の非上場住宅ローン会社のCEOも 歴任するなど、資産運⽤に豊富な経験 Christopher Brad Irick John Glomb Susan

  16. Slide 16: グループの次代を担う人材の輩出（TLI）

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 グループの次代を担う⼈材の輩出（TLI)  2023年4月に、グループの次代を担うリーダーや、グローバル市場で高い競争⼒を持つ⼈材をグループ一体で 育成する機関として、TLI（ Tokio Marine Group Leadership Institute ）を設⽴  国内外グループ横断で、独自の研修プログラムを実⾏。現経営陣が自ら登壇する等、メンバーの成⻑にコミット グループ一体での研修プログラム 現経営陣によるセッション  世界トップレベルのビジネススクールと提携  2024年10月にTLIサミットを

  17. Slide 17: 社員のエンゲージメントKPI

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 社員のエンゲージメントKPI  当社の成⻑の原動⼒はパーパスに共感した社員。「お客様や社会の”いざ”をお守りする」というパーパスの実現に向 け、全世界の社員が、やりがいと熱意をもって日々取り組んでいる エンゲージメントスコア（働きがい）*1 例︓TMSR（ブラジル） 63.1 Great Place to Work®という国際的な評価機関が 主催する調査において、TMSRは、2024年にブラジルの 「働きがいのある会社」ランキング・第２位に選出され、 （全セクター平均︓50.0） 9年連続でトップ10⼊り *1

  18. Slide 18: グループシナジーの拡大

    グローバルな グローバルな 2.当社の「基本戦略」 リスク分散 グループ一体経営 グループシナジーの拡大  当社のユニークな強みとも⾔えるグループシナジーは、年間約1,000億円と、グループ一体経営の成果として 順調に拡大。約1.4兆円の大型買収に匹敵する利益を創出 成⻑/保険料収入 資産運用 グローバルネット 海外⼦会社の グループシナジー 北米損保会社の ワークの活⽤ 資産運⽤⼒ 平均PER*2 を活⽤ 約1,000億円 14.7倍 グループシナジー 約 1,000 億円*1 約1.4兆円 資本 (2024年12月末) コスト グループの 1.4兆円の大型買収に グループベースでの 保有

  19. Slide 19: 3. 当社のこれからの「成長戦略」

    3．当社のこれからの「成⻑戦略」 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 18

  20. Slide 20: 「保険」＋「ソリューション」の成長機会

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 「保険」＋「ソリューション」の成⻑機会  世の中のリスクや経済損失が拡大を続けている中で、当社は、成⻑産業たる「保険事業」での成⻑と、 損害そのものを減らす「ソリューション事業」の拡大、この両輪で成⻑を加速していく 世界における損害額の拡大* ︓保険でカバーされた損害 成⻑機会 ︓保険でカバーされなかった損害 業界共通 「保険事業」の成⻑機会 リスクの拡がりに応じ、 39％ 保険によるカバー領域は拡大 27％ 2014年 2024年 損害総額 当社独自 損害総額 「ソリューション事業」の成⻑機会 36兆円 58兆円 損害やリスク

  21. Slide 21: 保険事業の成長

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 保険事業の成⻑  当社は世界最大の保険市場である北米、安定した収益が⾒込める日本、高い成⻑率が⾒込まれる新興国に おいて優位なポジションを確⽴している  各地でマーケットを上回る成⻑を実現することで、保険事業は引き続き成⻑していく 損害保険市場規模*1 当社のプレゼンス*2 英国 6位 米国 欧州 北米 12位*3 約110兆円 日本 約370兆円 約13兆円 日本 1位 新興アジア(除く中国） ブラジル アフリカ 約10兆円 5位 南アフリカ 約2兆円 中南米 3位 シンガポール タイ マレーシア 約16兆円 4位 7位 9

  22. Slide 22: 世界最大の北米市場における成長

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 世界最大の北米市場における成⻑  スペシャルティ種目*1に特化する戦略により、北米市場で確固たるポジションを確⽴  高い専門性に裏付けられた商品開発⼒等により、今後も持続的な成⻑を実現できる 北米における当社ランキング 北米事業のボトムライン（利益*4）の推移 1位 2021-2026 年平均成⻑率 （10億ドル） • 超過額労災*2 ＋ 10.7％ • 再生可能エネルギー 2位 3.1 （約4,635億円*5） 2.7 • サイバー保険 4位 2.1 2.3 2.3 1.8 • 役員賠償責任保険 5位 • メディカルストップ

  23. Slide 23: 日本市場における成長

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 日本市場における成⻑  社会課題の解決に貢献し続けてきた結果として、当社の収入保険料は国内トップ  加えて、強みである商品開発⼒や高い生産性等を源泉に、保険引受利益は他社を大きく上回る  今後もスペシャルティ（新種）保険の引受拡大を中⼼に、高い成⻑を実現する 国内損保のリーディングカンパニー 保険引受利益*2の推移 収⼊保険料 １位 成⻑率 （億円） +11%以上 保険引受利益 １位 成⻑率 +7% 中期経営計画 ＜2024年度の保険引受利益*1＞ 3年 998 799 （億円） 過去10年 526 253 176 TMNF

  24. Slide 24: スペシャルティ（新種）保険の引受拡大

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 スペシャルティ（新種）保険の引受拡大  新種保険（ヘルスケア、サイバー等）の普及率は欧米対⽐で未だ低く、成⻑余地は大きい  テクノロジーの活用で社員の活動量を創出し、同領域に強みを持つ欧米グループ会社の知⾒を活かした商品を、 代理店とのパートナーシップを通じてお届けすることにより、成⻑機会を取り込んでいく 成⻑余地の大きいマーケット TMNFのポートフォリオ（収入保険料）の進化 ＜重点５領域の潜在マーケット＞ ︓既存マーケット 現在 今後 ︓潜在マーケット ヘルスケア 中小企業⽀援 新種 新種 サイバー 約17% 自動⾞ 自動

  25. Slide 25: （再掲）「保険」＋「ソリューション」の成長機会

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 （再掲）「保険」＋「ソリューション」の成⻑機会  世の中のリスクや経済損失が拡大を続けている中で、当社は、成⻑産業たる「保険事業」での成⻑と、損害そのもの を減らす「ソリューション事業」の拡大、この両輪で成⻑を加速していく 世界における損害額の拡大* ︓保険でカバーされた損害 成⻑機会 ︓保険でカバーされなかった損害 業界共通 「保険事業」の成⻑機会 リスクの拡がりに応じ、 39％ 保険によるカバー領域は拡大 27％ 2014年 2024年 損害総額 当社独自 損害総額 「ソリューション事業」の成⻑機会 36兆円 58兆円 損害

  26. Slide 26: 防災・減災ソリューションが創り出す効用

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 当社の防災・減災ソリューションが創り出す効用  被災時の保険⾦⽀払とセットで、防災・減災ソリューションを提供することで、同様の被害が再発しない世界 （Build Back Better）を創る  結果的に当社の保険引受ポートフォリオも、より強固になる（お客様の⽀払保険料を抑えることも可能に） 災害発生 罹災 （事業停止・修繕コスト）例︓10億円 「対策」を実施せず 「対策」を実施した場合 事後対策(Build Back Better) （現状復旧のみ） 保険⾦もより有効に活用して強化 （事業停止・修繕コスト） 次の災害発生 再

  27. Slide 27: 防災・減災領域の成長余地

    3.当社のこれからの「成⻑戦略」 保険事業 ソリューション事業 防災・減災領域の成⻑余地  公共事業中⼼の防災・減災市場において、ID&Eは国内トップの地位を確⽴しており、今後も市場の拡大を 取り込むことで、着実に成⻑していく  加えて、特に成⻑が⾒込まれる⺠間の防災・減災市場においても、当社が持つ⺠間企業との顧客接点を最大限 に活用することで、成⻑を実現していく “事前”の提案 TMNFによる防災投資へのニーズ喚起 ⺠間防災(潜在マーケット） 「防災・減災」領域の の取込みによるID&Eの成⻑ 国内市場規模*1 国内No.1シェア “事後“の提案 TMNF ⺠間防災 ID&E (既存マー

  28. Slide 28: 4. 成長のKPI（主要な経営指標）

    4．成⻑のKPI（主要な経営指標） Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 27

  29. Slide 29: 利益成長およびROEのKPI

    4.成⻑のKPI 利益成⻑およびROEのKPI  当社は中期経営計画（〜26年度）で、世界トップクラスの「EPS*成⻑率（年平均）+8%以上」と、 「修正ROE*14%以上」をKPIとして掲げている  足元の進捗は順調であり、引続き世界トップクラスのEPS成⻑を実現するとともに、ROEをグローバルピアに ⽐肩する⽔準に引き上げる EPS*（1株あたり純利益） 修正ROE* 2023-2026 年平均成⻑率 + 8%以上 グローバルピア⽔準 への引上げ 2023-2025 年平均成⻑率 （円） 14.0%以上 +10.5% 当社 13.0% 349 368 301 東証プライム平均︓9.3%

  30. Slide 30: 5. 株主還元

    5. 株主還元 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 29

  31. Slide 31: 利益成長と連動した配当成長

    5.株主還元 グループ一体経営 利益成⻑と連動した配当成⻑  当社の株主還元の基本は「配当」。原則として減配せず、利益成⻑と連動した安定的な増配を実施する  2025年度の一株当たり配当⾦は、対前年+38円の210円を⾒込む ＋38円 (+22%) 210 14期連続の増配を⾒込む 原則として減配しない⽅針（累進的配当） 172 123 ⼀株あたり配当⾦(円) 100 (年間配当) * 85 63 67 60 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 予想 *: 2022年10月1⽇付で１株につき３株の割合で株式分割を⾏っており、それより前の配当につい

  32. Slide 32: 株主リターンの増大（これまでの実績）

    5.株主還元 グループ一体経営 株主リターンの増大（これまでの実績）  当社の株主総利回り（株価の値上がり益＋配当⾦）は大きく上昇 ▼保有期間ごとの株主総利回り（トータル・シェアホルダー・リターン） 2025年8月31⽇時点 保有期間 5年 3年 1年 東京海上HD 478% 279% 119% TOPIX 215% 171% 116% 500 478 * 450 1年で約1.2倍 400 350 3年で約2.8倍 300 250 5年で約4.8倍 TOPIX* 200 215 150 100 50 0 2020/9/1 2021/9/1 2022/9/1 2023/9/1 2024/9/1

  33. Slide 33: おわりに

    おわりに グループ一体経営 社員を起点とし、お客様や社会の“いざ”を守り、“いつも”を⽀える Tokio Marine Kiln Tokio Marine America (英国) (米国) 東京海上スマートモビリティ Philadelphia Insurance (日本) Companies (米国) UK United States Japan Singapore Indonesia Brazil South Africa Hollard (南アフリカ) Tokio Marine Indonesia (インドネシア) Tokio Marine Insurance Singapore （シン

  34. Slide 34: 参考資料

    参考資料 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 33

  35. Slide 35: 各社の株主総利回り（配当利回りとの比較）

    （ご参考）各社の株主総利回り（配当利回りとの⽐較） ▼時価総額TOP20の⽇本企業 （2025年8月末時点） 株主総利回り（TSR)*1*2 時価総額 *1 配当 順位 社名 過去10年 過去5年 （億円） 利回り*3 （倍） （倍） 1 トヨタ⾃動⾞ 451,500 3.44% 2.8 2.4 2 三菱UFJフィナンシャルグループ 271,584 3.18% 4.2 6.2 3 ソニーグループ 247,284 0.53% 7.1 2.5 4 ソフトバンクグループ 227,114 0.59% 5.1 2.6 5 ⽇⽴製作所 182,438 1.24% 7.5 6.4 6 任天堂 170,778

  36. Slide 36: ESG 〜環境①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜  事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献 ■気候変動への対応  再生可能エネルギー発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献 サステナブルな地球環境への貢献  マングローブによるCO2固定効果等により、⾃社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量について、12年連続でカーボン・ニュートラル*を達成  気候関連財務情報開示タスクフォースや⾃然関連財務情報開示タスクフォースの提言に沿ったClimate & Natureレポート 2025の発⾏ により開示も充実 環境への取組事例 グループ全

  37. Slide 37: ESG 〜環境②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜  脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策の取組みを継続中 進捗 目標 （2024年度実績） 2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する 温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐ 60％削減する *1 2015年度対⽐ 温室効果ガス排出量の削減目標 53%削減 2050年度までに、温室効果ガス（CO2） 排出量実質ゼロをめざす （含む保険引受先・投融資先*2 ） 2030年度までに、東京海上日動において 深度ある対話*3を 保険引受に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める大口顧客 お客様とのエンゲージメント 121社と実施

  38. Slide 38: ESG 〜社会①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜  事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ■⼈権の尊重  「東京海上グループ人権基本⽅針」を定め、これに沿ってビジネスパートナー（サプライヤー、代理店など）とともに、バリューチェーン全体を通じて 事業を通じて社会課題の解決に貢献 責任ある調達・調達慣⾏を推進するための⾏動規範として「責任ある調達に関するガイドライン」を策定  人権リスクの特定結果を踏まえ、人権ワークショップによるリスク評価および影響評価を実施する等、「⼈権デューディリジェンス」の仕組みを構築  東京海上グループの外部ステークホルダー

  39. Slide 39: ESG 〜社会②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜 事業を通じて社会課題の解決に貢献 ■⼈的資本経営の推進  グループ人事戦略を踏まえ、「世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続ける グローバル保険グループ」の実現のための人材基盤を構築  具体的な取組みや考え⽅をステークホルダーに開示し、理解浸透および 対話を図るツールとして、2023年度より「Human Capital Report」を発⾏ 社会への取組事例  社内公募プログラム「Tokio Marine Innovation Program」を通じ、 社会課題解決に向けたイノベーション創出を⽀援 等 ■健康経営の推進  社員の健康増

  40. Slide 40: ESG 〜ガバナンス①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜  機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループの経営課題を解決  CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進 グループ一体経営の強化 グループ総合⼒の発揮 グループCEO・CCO（カルチャー総括） グループCEOがグループ経営へフォーカス 国内損保 国内生保 海外保険 ソリューション 事業 事業 事業 ・その他 グループチーフオフィサー 海外トップマネジメントも含むC-Suite 国内外のトップマネジメントが グループの様々な経営課題を論議 CFO

  41. Slide 41: ESG 〜ガバナンス②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜  社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の高い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を 確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計  更なるガバナンス強化のため、2025年定時株主総会以降、取締役会における社外取締役の割合を50％超とした ＜ガバナンス体制＞ 取締役会 監査役会 役割 重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督 取締役の職務執⾏の監査 多様性を活かした質の高い意思決定 多面的な視点からの助⾔ 社外取締役の割合 54%（7/13人） 社外監査役の割合 60%（3/5人） 構成 ⼥性取締役

  42. Slide 42: ESG 〜ガバナンス③〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜  持続的な成⻑に向けた取締役および執⾏役員のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計  今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役および執⾏役員の報酬体系  役員*1の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬 ＜業績連動報酬＞ から構成  役員*1の企業価値向上に対するインセンティブを高める  原則として役位の高さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の  「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動 割合が大きくなる設計 個⼈目標 各役員*1の分掌範囲を踏まえて設定 ＜報酬

  43. Slide 43: 当社ホームページのご案内

    当社ホームページのご案内 東京海上HD 検 索 www.tokiomarinehd.com/ Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 42

  44. Slide 44: ご注意・お問い合わせ先

    ＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等 を基に記載されています。 これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知 おきください。 お問い合わせ先 東京海上ホールディングス株式会社 グローバルコミュニケーション部 IR・SRグループ URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holding

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