Cci Group, Inc. · TSE:7381
Cci — The Hokkoku Bank — Investor Presentation (November 2019)
35 slides from Cci's investor presentation, November 2019
Slide 1: 新中期経営計画 コミュニケーション×コラボレーション×イノベーション2024
新中期経営計画 コミュニケーション×コラボレーション×イノベーション2024 2019年11月 代表取締役専務 杖村 修司
Slide 2: ABACOWUT ate
ABACOWUT ate ABR ICIs. HAIR UAE [ST] €l\3) (CRS SPRORMSORMMSENTHOSS. CALE Boud, ABER MICBITS AFORE ROT ROR VES SA OPMERSRAC HD ORE Set L TBHDETF. KOT. DD SIMRO MESHRAAS SRLS <. RROBRCRSSADREMSOST. TOK SIEEBEORACEOSSMERHEPUAZTSSEROOVETO. CNSICHS SiSMMRICOEELTIA. BHTIVAR SORAMIE - AMTSRAB - 74 AVO—-L
Slide 3: 本日のご説明内容（目次）
本日のご説明内容（目次） １ 北國銀⾏について 1 ４ 参考資料 20 当⾏の概要 2 1. 2020年3月期 第2四半期決算の概要 21 ２ これまでの取り組みと中期経営計画 2. 2020年3月期 第2四半期 貸出⾦ 22 3. 2020年3月期 第2四半期 23 ⾒直しの経緯 3 有価証券運用 1. これまでの取り組み 4 4. 2020年3月期 通期業績予想 24 2. 生産性向上への取り組み結果 5 5. ガバナンス（政策保有株式） 25 3. 中期経営計画⾒直しの経緯 6 6. ガバナンス（コーポレートガバナンス体制 26 ３ 新中期経営計画について 7 役員報酬制度） 1. 北國
Slide 4: 1. 北國銀行について
1. ACEMERITICOUT
Slide 5: 1. 当行の概要
1. 当⾏の概要 会社概要(2019.9月期) 店舗ネットワーク 都市・海外支店 名称 株式会社北國銀⾏ 東京都 1店舗 ⽯川県⾦沢市広岡 大阪府 1店舗 本店所在地 2丁目12番6号 愛知県 1店舗 設⽴ 1943年12月18日 シンガポール 1店舗 海外駐在員事務所 総資産 5兆999億円 ⽯川県87店舗 上海 1か所 富山県11店舗 バンコク 1か所 貸出⾦ 2兆5,563億円 福井県 3店舗 マネープラザ 9か所 預⾦ 3兆6,047億円 （譲渡性預⾦含む） 店舗数︓105店舗（内店舗内店舗:5店舗）⇒ 拠点数は100 S&P : A-（⻑期） 格付け R&I : A+（⻑期） 資⾦量
Slide 6: 2. これまでの取り組みと中期経営計画見直しの経緯
２．これまでの取り組みと 中期経営計画⾒直しの経緯 3
Slide 7: 2-1. これまでの取り組み
2-１. これまでの取り組み ▶ 銀⾏の経営環境 ⼈⼝減少、マイナス⾦利政策、キャッシュレス政策 収益環境の悪化 収益構造の変化 来店客数の減少、インターネットでの取引完結 ITの加速度的進化 ▶ 当⾏の取り組み 生産性の向上、業務の効率化 ・IT投資、ペーパーレス化推進 新たな収益基盤 これまでも積極的に ビジネスモデルの変革に ・コンサルティング、カード、リース 取り組んできた 経費削減 ・店舗網効率化 厳しい経営環境下でもしっかり利益を計上し、地域の発展に 継続的に貢献できるよう、さらなる進化を目指していく 4
Slide 8: 2-2. 生産性向上への取り組み結果
２-２. 生産性向上への取り組み結果 ●収益環境は⼤きく変化し、資⾦利益の減少を業務効率化等による経費削減で補填 1999年3月期 2009年3月期 2019年3月期 増減 (1999/3→2019/3） コア業務粗利益 528.5億円 498.5億円 415.0億円 △113.5億円 資⾦利益 481.9億円 431.4億円 355.5億円 △126.4億円 役務利益 43.5億円 63.3億円 56.0億円 12.5億円 経費 350.0億円 334.4億円 282.5億円 △67.5億円 コア業務純益 178.4億円 数値最終確認 164.0億円 132.5億円 △45.9億円 預⾦ 2
Slide 9: 2-3. 中期経営計画見直しの経緯
２-３. 中期経営計画⾒直しの経緯 ⾦融機関を取り巻く環境はかつてなく厳しい状況にある ⇒ 現中期経営計画策定時（2018.4）からさらに状況は⼤きく変化している マイナス⾦利の⻑期化 ■異次元的に⻑期化するマイナス⾦利 ⇒資⾦利益の減少は⽌められない 世界経済の不透明感、景況感の悪化 ■信用リスク顕在化が懸念される システムの加速度的進化 ■クラウド化など、システムを軸とした戦略の構築が不可⽋に より一層強靭な経営体質の構築のため、現中計をリバイズして 新たな中期経営計画の策定が必要︕ 1 6
Slide 10: 3. 新中期経営計画について
3. 新中期経営計画について 7
Slide 11: 3-1. 北國銀行の目指す姿
3-1. 北國銀⾏の目指す姿 地域経済を取り巻く環境は厳しく、北國銀行は「顧客志向」の深化へ ⼈⼝減少による ⼈⼝減少による 国の財政状況の マイナス⾦利 価値観の多様化 市場縮小 労働⼒不⾜ 深刻化 地域経済を取り巻く環境 ②フィービジネスの実現 ①強靭な経営体質 の構築 当⾏の目指す姿 • ファイナンスリース、カード・ 加盟店業務の取組強化 Next Regional • 戦略的な効率化、 ③コンサルティング 生産性向上の実現 Commercial Bank 例）店舗統廃合 （次世代版 地域商業銀⾏） （融資＋付加価値） 本部集中化 • 100名の本部コンサルテ 総合的 ・多 面的 な 景
Slide 12: 3-2. 新中期経営計画の基本方針
3-2. 新中期経営計画の基本方針 ● 名称、コンセプトは現中期経営計画を引き継ぐ ● 計画期間は現中計を延⻑し、2024年3月までの6年間とする。 名称 コミュニケーション×コラボレーション×イノベーション2024 計画期間 2018年4月〜2024年3月 目指す姿「次世代版 地域商業銀⾏」 コンセプト お客さま目線を深化させ、⾏内および地域とのコミュニ ケーション・コラボレーションを深め、地域全体のイノベー ションに貢献する。 お客さまとのコミュニケーション、リレーションのさらなる進化 基本方針 を図り、北國ブランドを確⽴するとともに、地域の発展に 寄与する。 9
Slide 13: 3-3. 目標とする経営指標
3-3. 目標とする経営指標 2019/3期 2021/3期 2024/3期 項目 実績 現中計目標 新中計目標 経常利益（連結） 141億円 125億円 160億円 当期純利益（連結） 85億円 80億円 100億円 新業務収益（単体） 12億円 25億円 40億円 ＜カード・リース・コンサルティング＞ ＯＨＲ（単体） 68.1% - 60%台前半 ＲＯＥ（単体） 3.1% - 4.0% 中⻑期的に目指す指標 ■OHR（単体） 新中計目標60%台前半 中⻑期的には50%台へ ■ROE（単体） 新中計目標4.0% 中⻑期的には5%以上へ 1 10
Slide 14: 3-4. 新中期経営計画の戦略
3-4. 新中期経営計画の戦略 営業強化 ■非⾦利収⼊の増強（カード、リース、コンサルティング） 信用リスク管理の強化 ■事業性理解を起点とした与信判断と適切なリスク認識 ■営業店、本部のコンサルティング機能強化による経営改善 さらなる経営効率化 ■支店内支店、メリハリをつけた⼈員再配置とスリム化 ■システムの運用・保守コスト削減 （コストの配分割合を維持・コストから戦略的開発にシフト） ⼈材育成の強化 ■プロフェッショナル⼈材の育成 （多様化・⾼度化するニーズに対応できる⾼付加価値・⾼生産性な ⼈材の育成） 1 11
Slide 15: 3-5. 新業務収益
3-5. 新業務収益 〜コンサルティング・リース事業・カード事業〜 2024/3期新中計目標 40億円 コンサルティング ・全員がコンサルティング営業可能な体制へ。 ・事業性理解を基にした総合的に提案可能なコン サルへ。 コンサルティング ・サブスクリプションモデルコンサルの確⽴。 15億円 ・海外拠点を生かしたコンサルティングの強化。 リース事業 ・融資とリースのベストミックス体制を強化。 リース ・グループ会社（北國総合リース）とのさらなる連携 5億円 強化。 2019/3期実績 カード事業 約12億円 ・デビットカード会員数、加盟店のさらなる増加 【加盟店】 コンサルティング ・POSシ
Slide 16: 3-6. 北國銀行の目指すキャッシュレス
提言チャート 3-6. 北國銀⾏の目指すキャッシュレス ●企業の生産性向上、消費者の利便性向上、外国⼈観光客のカード決済ニーズ 対応による地域活性化への貢献。 ●当⾏の取り扱うソリューションを組み合わせてご利用いただき、顧客獲得機会の創 出、事務負担軽減へ寄与。 決済を取り巻く環境(現状) 北國銀⾏のめざすキャッシュレス 【加盟店】 【加盟店】 ・決済端末の複数設置 ・端末一つで複数ブランド決済 ・当⾏が窓⼝となり様々な商品を提供 ・決済⼿段に応じたオペレーション タブレット COREZO POSレジ ⾃動販売機 ⾃動券売機 freee ・ポイント利用による地域内資⾦循環 ・関連なし ・おサイ
Slide 17: 3-7. 営業戦略
3-7. 営業戦略 ●ITを活用した顧客データ分析の進化・効率化 ●お客さまとの接点を多様化し、メリハリをつけた営業スタイルを確⽴ クラウドバンキングの浸透 ⾏内の生産性は⾶躍的に向上 xRMに顧客データを集約 顧客との面談時間は増加 AIで顧客データを分析 コミュニケーションレベルを更に引き上げ フェイス・トゥ・フェイスで プロフェッショナルのコンサルティングを地域へ 個人営業 法人営業 顧客ニーズに合わせて接点を多様化 すべての取引先に総合取引営業を 営業店・マネープラザ 本部 法⼈ 法⼈RM xRM 連携 CA 職域営業 CA RM 連携・協働 AI 顧客データ 非対面チャネル クラウド
Slide 18: 3-8①. システム戦略 〜システムをトリガーに〜
3-8①. システム戦略 〜システムをトリガーに〜 現在の一般的な銀行システム 他の選択肢 オンプレミス オンプレミス クラウド 分断 勘定系 新銀⾏ 勘定系は従来型のまま （ネット専業） 勘定系 新銀⾏をゼロから⽴ち上げ サブシステム サブシステム 当行の戦略 共同化 クラウド クラウド インバン 戦略システムをモダナイズ バンキング BankVision クラウド上でデータ連携 データ AI Fintechに 外部発注コスト よる浸食 肥⼤化 サブシステム （xRM） システム戦略の実現により システムコストを戦略的開発にシフト 生産性向上 開発 保守 運用コスト・災対コスト削減 セキュリ
Slide 19: 3-8②. システム戦略〜クラウド化と内製開発〜
3-8②. システム戦略〜クラウド化と内製開発〜 ●戦略システムをクラウド化 〜IT活用で営業強化とコスト削減〜 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 順次 クラウド 個人ﾘﾘｰｽ 法人ﾘﾘｰｽ 機能拡張 バンキング クラウドバンキングで取引をデジタル化 顧客・⾏内とも生産性は飛躍的に向上 xRM 新CRMをベースに業務アプリをスピーディに内製開発 ｻﾌﾞｼｽﾃﾑ サブシステムをxRMに統合 保守コスト・更改投資を削減 xRM によるサブシステム統合と内製開発 サブシステム統合で「システム償却」、「更改投資」、「運用・保守コスト」を削減 償却額推移 2019 2
Slide 20: 3-9. 次世代インターネットバンキング
提言チャート 3-9. 次世代インターネットバンキング ●店頭取引をすべてインターネットバンキングで完結可能にし、窓⼝以上の顧客体験提供を目的とする。 北國クラウドバンキング（個人向け） 9/24開始 法人向け（開発中） 「スマホファースト・いつでもどこでも営業店」 「誰でも安心、何でもできるインバン」 ■特徴 ■新機能（予定） ➀24時間即時振込可能 ・当座貸越…WEBで借⼊、返済OK ②当⾏間の振込⼿数料０円 ・セキュリティの充実 ③スマホアプリ誕生 （電子証明書、スマホ認証など） ・各種承認権限の柔軟化 ■スマホアプリの特徴 ・⾒やすい画面 ・生体認証 ・ワンタップで取引承認 第３フェー
Slide 21: 3-10. 人事戦略
3-10. 人事戦略 ●支店内支店の実施と⼈員体制の適正化 システムの加速度的進化 人員体制の適正化 ▸クラウドバンキング開始 ▸支店内支店の実施 ▸ITツールによる事務効率化 ▸メリハリをつけた⼈員配置 最終的には2019/3期⽐▲430⼈ 働き方の変化 1,800名体制を目指す 【営業】 ▸営業スタイルの進化 ITツール 来店客減少 ▸顧客接点の多様化 クラウドバンキング 事務減少 【事務】 ▸事務センターの多能化 支店内支店 ▸営業店後方事務の撤廃 営業の進化 支店の役割が相対的に縮小 ⼈員強化 ⼈員削減 →支店内支店の実施(10〜15店舗) コンサルティング⼈材 事務⼈員 システム⼈材
Slide 22: 3-11. 自己資本比率・ROE
3-11. ⾃⼰資本⽐率・ROE ●リスクアセット抑制、金融機関持ち合い株削減、劣後債⇒自己資本比率11%台を維持 ●自己株取得による資本スリム化、ROEの向上を目指す 地域への円滑な資⾦供給 一定範囲のリスクアセット増加と 適切なリスクテイクによる収益確保 ⾃⼰資本⽐率低下は避けられない ＜⾃⼰資本⽐率維持＞ ①リスクアセットの過度な増加を抑制しつつ ②⾦融機関持ち合い株式を削減し ⇒ ⾃⼰資本⽐率11%台を維持 ③劣後債を導入することで ＜さらに＞ ⾃⼰株取得を⾏い発⾏済株式数を削減 下記の通り⾃⼰株取得実施中 ・取得する株式の総数 1,000,000株（上限） ・取得期間 2019.10
Slide 23: 4. 参考資料
4. 参考資料 20
Slide 24: 4-1. 2020年3月期 第2四半期決算の概要
4-1. 2020年3月期 第2四半期決算の概要 (1) 損益の概要 億円 単体損益の推移 【単体】 （単位：百万円) 18年9月期 19年9月期 増減 増減率 経 常 収 益 29,308 34,391 5,083 17.3% 経 常 利 益 8,380 8,339 △ 41 △ 0.4% 中 間 純 利 益 5,569 5,018 △ 551 △ 9.8% 88 97 83 83 コア業務純益 7,356 6,317 △ 1,039 △ 14.1% 66 73 63 55 50 【連結】 （単位：百万円) 18年9月期 19年9月期 増減 増減率 2017年9月期 2018年9月期 201
Slide 25: 4-2. 貸出金 〜セグメント別残高・利回り〜
4-2. 貸出⾦ 〜セグメント別残⾼・利回り〜 ●北陸地区の中小企業や個⼈向けの貸出が増加。中小企業向け貸出⽐率は75.4%と⾼水準。 ●戦略地域と位置付ける富山県・福井県で順調に増加。 貸出⾦残⾼及び利回り 地域別内訳 貸出金残高及び利回り (億円) 億円 1.13% 18年9月比 18年9月比 1.08% 1.06% 18年9月末 19年3月末 19年9月末 1.03% 増減 増減率 北陸３県合計 22,423 23,508 23,296 873 3.8% 3,699 3,432 3,831 3,739 3,209 2,848 うち石川県 17,434 18,128 17,691 257
Slide 26: 4-3. 有価証券運用
4-3. 有価証券運用 〜これまでの取組みと方針、残⾼・損益〜 ●⻑期的な目線で分散投資戦略による収益性および質の向上に注⼒ ●投資環境の変化に対応し機動的売買により収益確保を図る 有価証券残⾼ 有価証券評価損益 （億円） （億円） 9,734 10,118 10,075 9,212 1,798 1,746 1,863 1,767 1,984 1,848 1,683 967 840 895 784 782 6,187 6,334 6,481 6,477 18.3末 18.9末 19.3末 19.9末 18.3末 18.9末 19.3末 19.9末 円債 外債 株式・投信等 分散投資戦略によるポ
Slide 27: 4-4. 2020年3月期 通期業績予想
4-4. 2020年3月期 通期業績予想 ●第2四半期決算の結果を踏まえ、2019年5月に発表した業績予想（＝当初予想）を修正。 ●配当予想は、1株当たり中間配当 35円、期末配当 35円。（当初予想からの修正なし） ○2019年度通期 業績予想 【単体】 （通期） （百万円） 2020年3月期 2020年3月期 （ご参考） 当初予想⽐ 修正予想 当初予想 2019年3月期実績 経常利益 12,000 10,500 1,500 12,780 当期純利益 7,000 7,000 - 8,023 コア業務純益 11,500 10,500 1,000 13,253 【連結】 （通期） 2020年3月
Slide 28: 4-5. ガバナンス 〜政策保有株式への対応〜
4-5. ガバナンス 〜政策保有株式（⾦融機関株式）への対応〜 ●持合い株は継続的に削減を進めており、生損保株は売却済。 ●地銀株の保有は主にシステム連携⾏。 持合い株数推移（⾦融機関） 地方銀⾏ （千株） （2009.3） (2019.3) 26,538千株⇒8,728千株 26,538 10年間で メガバンク 約18,000千株を売却 売却済 生損保 売却済 ～ 地方銀行内訳 （千株） 8,728 110 その他 富山 1,296 ＦＩＴ連携行 福井、富山第一 3,381 TSUBASA連携行 伊予、東邦 2009.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3
Slide 29: 4-6. ガバナンス 〜コーポレートガバナンス体制・役員報酬制度〜
4-6. ガバナンス 〜コーポレートガバナンス体制・役員報酬制度〜 ●社外取締役の経営参画により、業務決定プロセスの透明性向上。独⽴社外取締役⽐率は29.4%。 ●当⾏の株式価値と取締役等の報酬との連動性をより明確にできる制度を選択。 コーポレートガバナンス体制 業務執⾏決定の一部を取締役に委任 ➡取締役会では経営戦略について建設的な議論を図る 内独⽴社外取締役 3名 取締役会 （業務執⾏）監査・監督 監査等委員会 取締役 16名 取締役 取締役6名 取締役11名 （内社外取締役5名） 2015 2016 2017 2018 2019 報酬協議 取締役 指揮命令 選任の協議 取締役（⼈） 16
Slide 30: 4-7. 資本充実と株主還元
4-7. 資本充実と株主還元 〜⾃⼰資本⽐率の状況とROE〜 ●⾃⼰資本⽐率とのバランスを重視しながら配当性向・ROEの上昇を目指す ●安定配当（年間60円）＋業績連動配当をあわせた配当性向は25〜30%を目途 ●⾃⼰株取得・消却は継続的に実施方針 ＜連結＞⾃⼰資本⽐率の推移 ＜単体＞⾃⼰資本利益率（ROE）の推移 12.60% 12.32% 5.00% 11.78% 4.33% 11.79% 11.24% 4.50% 4.17% 11.76% 118 123 3.81% 155 4.00% 3.50% 3.32% 3.12% 2,503 2,521 3.00% 2,256 2.50% 201
Slide 31: 4-8. SDGsへの取り組み
4-8. SDGsへの取り組み CSR基本方針に基づく本業を含む様々な企業活動を通じ、地域社会の持続的な発展に 貢献 ⇒ SDGs（持続的な開発目標）の達成へ CSR基本方針 ①時代と共生する⾦融サービス ・地域社会との共有価値の創造につながる⾦融サー ビスの提供 ‣コンサルティング機能の発揮 ‣キャッシュレス社会創出への貢献 ‣地域経済の持続的な成⻑への貢献 ②明日を支える存在へ ・柔軟で時代の変化に対応できる組織態勢・企業風 土の醸成 ‣コーポレートガバナンス ‣ダイバーシティ・マネジメント ‣ワーク・ライフ・バランス ③地域のために ・次世代に向けた環境・教育・文化等の支援 ・地域社会と
Slide 32: 4-9. 主要計数推移①
4-9. 主要計数推移① （百万円） 損益の推移（単体） 2015.3期 2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期 前年比 業務粗利益 52,403 48,043 44,004 43,911 42,882 △ 1,029 〈除く債券関係損益（5勘定尻）〉 (47,162) (46,414) (43,949) (45,041) (41,509) △ 3,532 資金利益 40,887 40,881 38,457 39,197 35,556 △ 3,641 役務取引等利益 5,957 5,186 5,071 5,332 5,604 272 その他業務利益 5,558 1,97
Slide 33: 4-10. 主要計数推移②
4-10. 主要計数推移② （億円、%） 2015.3期 2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期 平残、利回等 前期比 平残 利回 平残 利回 平残 利回 平残 利回 平残 利回 平残 利回 うち貸出金 23,599 1.28 23,208 1.27 22,867 1.23 23,456 1.13 24,655 1.06 1,199 △ 0.07 うち有価証券 10,224 1.15 10,299 1.21 9,899 1.19 9,803 1.52 10,080 1.31 277 △ 0.21 うちコールローン等 837 5,090 5,441 7,752 10,67
Slide 34: 4-11. 統合リスク管理
4-11. 統合リスク管理 配賦資本 使用額 使用率 統合リスク量等(2019/3末） （リスク量） (億円) 2,000 市場リスク 1,152 670 58％ 金利リスク 174 69 株式変動リスク 578 77 投信価格変動リスク 152 1,500 相関効果 ▲234 479 信用リスク 479 378 79％ オペレーショナルリスク等 146 78 10 配賦対象リスク合計 1,777 1,126 64％ 68 1,000 【リスク量（VaR）の算定方法】 1,908 ・⾦利リスク︓保有期間6ヶ月、信頼区間99.9％（流動性預⾦については内部モデル方式を採用） 378 ・株価変動リ
Slide 35: 本資料に関するご照会先
〈本資料に関するご照会先〉 1 北國銀行 総合企画部 広報CSR課 〒920-8670 金沢市広岡２丁目１２番６号 TEL 076-223-9705
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