Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766

Tokio Marine — Investor Day (November 2020)

96 slides from Tokio Marine's investor day presentation, Nov 26, 2020

1. Slide 1: Investor Day

   東京海上グループ Investor Day 2020年11月26日 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc.

2. Slide 2: 本日のスケジュール＆登壇者

   本日のスケジュール ＆ 登壇者 Ⅰ グループ全体戦略（13:30－14:30） グループCEO グループCCO グループCFO 小宮 暁 湯浅 隆⾏ あんしん生命 Ⅱ 国内事業戦略 （14:40－15:25） 東京海上日動 取締役社⻑ 取締役社⻑ 広瀬 伸一 中⾥ 克己 Ⅲ 海外事業戦略 （15:35－16:20） 海外事業総括 原島 朗 Ⅳ グループCIO 資産運用戦略 （16:30－17:00） 遠藤 良成 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 1

3. Slide 3: Ⅰ グループ全体戦略

   Ⅰ グループ全体戦略 グループCEO 小宮 暁 グループCFO 湯浅 隆⾏ Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 2

4. Slide 4: 将来のグループ像と経営戦略

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 将来のグループ像と経営戦略 将来のグループ像の実現に向けて、スピード感を持って着実に成⻑サイクルを回していく 将来のグループ像 全てのステークホルダーに魅⼒的な価値をお届けするグローバル保険グループ 安定した二桁ROE ⾼水準の株主還元 資本の調整 資本の創出 株主還元 内部成⻑ 配当の引上げ 事業投資 国内の安定収益の持続 機動的な資本水準調整 先進国スペシャルティの強化 規律ある戦略的M&A 新興国の成⻑取り込み 規律あるリスクテイク ＋ ポートフォリオの⾒直し “IN” 戦略的資本リリース 適切なリスクコントロール “OUT”

5. Slide 5: 戦略的なポートフォリオの見直し

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 戦略的なポートフォリオの⾒直し 資本効率の更なる向上をめざし、ポートフォリオを絶えず⾒直し 最適なポートフォリオの構築 IN （Pure、Caixa等） フォーワードルッキングなポートフォリオ⾒直し 規律ある戦略的M&A、リスクテイク ＜主な観点＞ 利益実額/成⻑性 ボラティリティ ROR 事業の戦略的意義 資本・資⾦の創出 OUT （TMR、Bail USA、エジプト生保等） Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 4

6. Slide 6: 更なる成長に向けて

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 更なる成⻑に向けて 経営戦略の着実な実⾏により今後も実⼒を⾼め、将来のグループ像の実現をめざす 【 修正純利益・修正ROE（補正ベース）の推移* 】 M&A M&Aに資本を振り向ける ことで更なる成⻑、時間軸 更 の短縮が可能 な 12.5% M&A る （億円） 成 中⻑期ターゲット ⻑ （マイルストーン） 5,000 時間軸の短縮 5,000億円超（修正純利益） 4,200 内部成⻑ 12％程度（修正ROE） 4,000 内部成⻑ オーガニック成⻑で中⻑期 ターゲットの実現は可能 3,000  海外のハード化  Pure、Ca

7. Slide 7: ポートフォリオの分散

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 ポートフォリオの分散 リスクを適切にコントロールしながら、持続的な成⻑を実現 リスクの分散 保険料とリスク量*の推移 2019年度 分散効果 48% 4.5兆円 持続的成⻑ 分散後リスク量 12% 24% 2.7兆円 24% 分散前 5.2兆円 24% ■ 国内損保（保険引受） 16% ⾃然災害リスクの コントロール 3.3兆円 正味収⼊保険料＋生命保険料 ■ 国内損保（資産運用） 政策株式リスクの削減 2014年度 分散効果 44% ■ 国内生保 リスク量 ⾦利リスクのコントロール 適切に 保障性商品へのシフト 10% 2.8兆円

8. Slide 8: グローバルレベルのリスク分散による経営基盤の安定化

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 グローバルレベルのリスク分散による経営基盤の安定化 リスク分散により、自然災害や新型コロナウイルスの利益インパクトを抑制 自然災害の影響 新型コロナウイルスによる保険引受への影響  地域・事業分散により、自然災害の利益インパクト  リスク分散により、20年度の新型コロナウイルスの を着実に抑制 影響はピア対比で低く抑えられる⾒込み 4,000 ⾃然災害は大きいものの、 ＜新型コロナウイルスの影響*2＞ 利益インパクトは抑制 FY14-16 ピア*3 FY17-19 3,000 ⾃然災害が小さく、 修 正純利益 中央値 最大 最小

9. Slide 9: 安定的な経営基盤

   I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 安定的な経営基盤 欧米での大型M&A等を通じ、収益性およびリスク分散を向上させ、ROEを⾼めてきた 将来のグループ像に向けてROEを更に⾼めていく 低水準 資本効率 ⾼水準 0.0% 低変動 当社 （2014-2019） ピア 1 ボ ラティリ ティ 国内損保 1 ピア 2 ROE 1.5% 標準偏差 国内損保 2 当社 （2009-2013） ピア 4 ピア 3 ⾼変動 3.0% 3% 5% 7% ９% 11% （当社資本コスト） ROEは財務会計ベース 平均ROE 他社は2014-2019の平均（AXAは2017を除く） ピア︓A

10. Slide 10: グループ一体経営の推進

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 グループ⼀体経営の推進 多様性溢れる人材を適材適所に配置し、グローバルベースで専門性や知⾒を活用 グループ総合⼒の発揮 国内損保事業 国内生保事業 海外保険事業 ⾦融・一般事業 Donald Sherman Christopher Williams 海外トップマネジメントの 共同グループCIO（共同グループ資産運用総括） Co-Head of International Business 共同グループ総括への起用 Delphi Financial Group CEO 共同グループCRSO (共同グループ保険引受･保有政策総括) 内部監

11. Slide 11: Postコロナの中長期的な事業環境と機会

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 Postコロナの中⻑期的な事業環境と機会 グローバルタスクフォースを設置して、Postコロナの事業環境等を特定 リスクを適切にマネージすると共に、機会に対してもグループ⼀体経営を通じて捉えていく 当社のコロナに対する⾒方 保険事業への影響 コロナに対する⾒⽅を踏まえ、当社への中⻑期的な影響やPostコロナで核となる要件を特定  コロナは疾病としての 特性上、定常的なリスク 経営上の核となる要件 想定される影響 として残る  リスク回避と経済活動 デジタルケイパビリティ/  営業面における対面・非対面のオムニチャネル化 の再開のバ

12. Slide 12: 東京海上グループのデジタル戦略

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 東京海上グループのデジタル戦略 テクノロジーとデータを徹底的に活用し、競争優位性に繋がるDXに取組む 社内体制の変⾰、新たなビジネスモデル構築を通じた成⻑の実現 “社内体制”の変⾰(DX) “価値提供”の変⾰(DX) 生産性を⾼め、Leanな経営体制を実現 新たな成⻑の軸の創出、課題解決⼒の強化 業務プロセス・オペレーションのDX 新たな成⻑に向けたビジネスモデルのDX  リモートワーク、オンライン営業の推進  デジタルを活用した顧客接点の強化  業務プロセスのデジタル化  保険コア機能のCXをデジタルで徹底的に磨き上げ （ペ

13. Slide 13: デジタル戦略を支える基盤強化

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 デジタル戦略を⽀える基盤強化 デジタル人材の採用や育成、外部知⾒の活用をベースに、グローバルにノウハウを横展開することで競争⼒を強化 デジタル人材の採用・育成 多様なパートナーとの連携  多彩なキャリア、⾼度な専門性を有する 外部人材の積極的な登用  ア ル ゴ リ ズ ム･機 械 学 習 の 強 み を  AIで事故状況を再現。⾃動⾞事故 活かし様々な領域でのデータ協業を の責任割合を⾃動算出する新機能  東京大学･松尾豊教授監修のもと、 加速。11月に同社とJV設⽴ を導入 データサイエンティスト育成を目的とした 「Dat

14. Slide 14: 次期中期計画の方向性

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 次期中期計画の方向性 ESG ⻑期ビジョンの実現をめざし、ビジネスモデルの変⾰と保険本業の収益⼒向上を軸に実⼒を⾼めていく 世界のお客様に“あんしん”をお届けし、成⻑し続けるグローバル保険グループ ⻑期ビジョン 〜100年後もGood Companyをめざして〜 ⻑期ビジョンに向けて実現する姿 成⻑と安定的な高収益の実現 （中⻑期ターゲットとして、 「グローカル」×「シナジー」 ステークホルダーとの「Win-Win」 修正純利益5,000億円超・修正ROE12%程度） 2+1の成⻑戦略 新しいマーケット×新しいアプローチ 保険本業の収

15. Slide 15: ステークホルダーとの「Win-Win」

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 ステークホルダーとの「Win-Win」 ESG パーパスを起点に、全てのステークホルダーへ価値をバランス良くお届けできるよう、最適解を模索 していく 当社の変わらぬ パーパス 安心と安全の提供を通じて、お客様や社会の“いざ”をお守りすること ＜ステークホルダーへの価値提供サイクル＞ 生活の不安を軽減すると共に、 社会課題を解決し、 明日への挑戦をサポート お客様 社会 レジリエントな社会づくりに貢献 多様な社員が活躍し、 社員 株主 利益成⻑を通じて、 成⻑できる環境を提供 投資に⾒合うリターンを還元 「しなやかで、たくましい会社」

16. Slide 16: 社会課題解決の歴史と成長の軌跡

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 （ご参考）社会課題解決の歴史と成⻑の軌跡 ESG 1914 1998 2001 2020 日本初となる自動⾞保険を発売し、 日本初となる人身傷害保険を発売し、 インドでマイクロインシュアランス 地震被災者の当座の生活をお守り モータリゼーションを後押し 保険⾦⽀払いの早期化を実現 を発売し、貧困問題の解決に貢献 するインデックス型保険の発売 1959 1999 2002 2020 消費者被害の救済に貢献すべく、 世界的にサイバーリスクが⾼まる中、 世界でも類を⾒ない生損保⼀体で、 再生可能エネルギーの普及を後押し 日本初となる賠償責任

17. Slide 17: 人材を起点とした経営

    I．グループ全体（戦略） 経営の実⾏⼒ 次の⼀⼿ 次期中計 人材を起点とした経営 ESG 多様性の推進とコア・アイデンティティの浸透により、グループの競争⼒を強化 ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進 コア・アイデンティティの浸透 外国人の登用  CEO⾃らが対話会（通称、マジきら会）を通じて、国内外の グループ社員と広く対話を実施  海外M&Aで獲得した人材を、共同グループ総括やグローバル 委員会のリーダーに起用  対話会を通じて、グループカルチャーの浸透を推進し、 グループガバナンスを更に強化 ⼥性の活躍推進  ⾃発的なキャリア構築と活き活きと した活躍を促すため、19

18. Slide 18: 20年度修正予想とKPIターゲット

    I. グループ全体(株主還元) 20年度業績予想 株主還元方針 資本政策 TSR/EPS 20年度修正予想とKPIターゲット FY2020 通期業績 FY2020 ターゲット 将来のグループ像 （補正ベース）*1 修正純利益 4,200億円 4,000 - 4,500億円*2 5,000億円超 修正ROE 12.5% 10%以上*2 12%程度 株主還元 グローバルピア並み*4 配当性向*3 40% 35%以上 に段階的に引上げ 20.9末の資本水準調整として、 資本水準調整 500億円*5を実施 機動的に実施 機動的に実施 *1︓⾃然災害の影響を平年並みとし、新型コロナウイルスの影響を織り込

19. Slide 19: 株主還元方針

    I. グループ全体(株主還元) 20年度業績予想 株主還元方針 資本政策 TSR/EPS 株主還元方針 株主還元は配当を基本とし、利益成⻑に応じて配当総額を持続的に⾼める 配当 資本水準調整  配当性向は5年平均の修正純利益の35%以上  資本水準の調整は、市場環境・事業投資機会等を総合的に  将来のグループ像に向けて配当性向*1をグローバルピア 勘案し、⾃己株式取得等の方法により機動的に実施する 並みに段階的に引き上げていく ⾼水準の株主還元 9期連続の増配を⾒込む 200 グローバルピア水準*4 190 180 一株当たり配当⾦（円） 160 140 40% 38% 36% 35%

20. Slide 20: 規律ある資本政策

    I. グループ全体(株主還元) 20年度業績予想 株主還元方針 資本政策 TSR/EPS 規律ある資本政策 ESRをベースとした資本政策 ESR （兆円） 153% 163% ESR*1  更なる事業投資, and/or 4.2 4.3  追加的リスクテイク, and/or  株主還元 (ご参考） 2.7 2.6 を実施 実質 実質 移動制約資本 純資産 純資産 控除後のESR リスク リスク 210% 117％ 2020.3末 2020.9末  更なる事業投資, and/or Target  追加的リスクテイク, and/or 18,917円 日経平均株価 23,185円 Rang

21. Slide 21: 高いトラックレコード

    I. グループ全体(株主還元) 20年度業績予想 株主還元方針 資本政策 TSR/EPS ⾼いトラックレコード 経営戦略を着実に実⾏してきた結果、マーケットを上回る⾼いTSR、ピアに伍するEPSを実現 TSR*1 EPS*3CAGR（2014-2019） パフォーマンス 3年 6年 (20.9末以前） 2020年9月末時点 東京海上 118 169 ピア*2 ピア*² 97 143 中央値 最大 最小 400 MSCI World Insurance 100 135 TOPIX （保険業） 97 141 337 TOPIX 104 141 +6.6% 300 ピア*2 241 +2.７% TO

22. Slide 22: Ⅱ 国内事業戦略

    Ⅱ 国内事業戦略 東京海上日動 取締役社⻑ 広瀬 伸⼀ あんしん生命 取締役社⻑ 中⾥ 克⼰ Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 21

23. Slide 23: マーケットを上回る成長を実現する国内最大手の損保

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 マーケットを上回る成⻑を実現する国内最大⼿の損保 安定成⻑が⾒込まれる国内マーケットで、事業効率の優位性を確保しつつ、シェアを着実に拡大 マーケットを上回る成⻑ 国内損害保険市場における各社のシェア  トップライン*1（億円） ■ TMNF  2019年度*1,3  2010年度対⽐シェア*1,3 ■ マーケット*2 CAGR +2.7% 2.0% 1.5% その他, 1.1% 15.0% TMNF, 1.0% AD, 26.5% 14.0% 0.0% MS, SJ, CAGR +3.3% -1.0% 18.5% -0.8% 2

24. Slide 24: 自動車保険市場における存在感

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 自動⾞保険市場における存在感 お客様のニーズに応える補償拡充等を通じて、着実にマーケットシェアを高めることで、損保事業の成⻑を支える 自動⾞保険の成⻑性 堅調な保険料単価の伸び  トップライン*1（億円）  事故防止に資するDAP*5開発や、お客様のニーズに応える各種 CAGR 10,783 補償拡充、お届けする⼒の向上等を通じて、単価アップを実現 +2.7%  今後も、更なる補償拡充（21年4月︓新型DAP）やAIの⾼度 活用等を通じて、付加価値を⾼めながら、取組みを強化していく 8,508 25.6% 普及余地のある補償（現

25. Slide 25: 新種保険の成長

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 新種保険の成⻑ 成⻑余地の大きい新種保険等において、社会課題の解決にも貢献しながら、持続的な成⻑を実現していく 新種保険の成⻑性 再生可能エネルギー分野におけるプレゼンス発揮  脱炭素社会への移⾏に向け、本格的な拡⼤を⾒込む  トップライン*1（億円）  豊富なノウハウを有するGCube社の専門性の活用や、 CAGR 6,466 ⼤手商社等との連携を通じて、取組強化 +4.1% 4,487 地⽅創生を支えるSMEマーケットの取組強化  市場規模は約4,000億円、加入率は5-10% *2  中小企業の福利厚生充実を目的に、商

26. Slide 26: 火災保険の収益改善

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 火災保険の収益改善 ⽕災保険の料率改定に加え、防災・減災への取組みを通じて、災害に強い社会づくりに貢献しながら、 RoRの継続的な改善を実現していく ⽕災保険の料率改定 再保険・異常危険準備⾦の備え  ⾃然災害リスクと再保険マーケット環境を踏まえた、適切な再保険 課題 自然災害や建物⽼朽化による⽔漏れ事故の増加 手配と異常危険準備⾦の備え 業界ベースの保険⾦支払いの推移*1 （億円） 9,000 事前の安心 4,000 その他（水濡れ損害等） ⽕災・落雷・破裂・爆発  モバイルエージェント（アプリ）によるパーソナライズ動画の発信

27. Slide 27: 更なる事業効率の向上①

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 更なる事業効率の向上① デジタルを高度に活用し、業務プロセスと働き⽅を変⾰することで、2026年度を目途に社内事務を▲2-3割削減。 創出された時間で、更に付加価値の高い業務へ挑戦することで、お客様にとって最適なサービスを提供する 2008-2019の取組み 2020-の取組み 2008-2014 2015-2019  営業 CX⾼く、柔軟性を追求したリモート営業態勢の構築（スマホでの 契約手続きやオンライン商談等）、内部事務・照会応答の極小化  業務⾰新プロジェクト  働き⽅の変⾰ 商品・事務・システムの簡 AIを活用した照会

28. Slide 28: 更なる事業効率の向上②

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 更なる事業効率の向上② デジタルを高度に活用し、CXを高めながら、生産性・柔軟性を追求したビジネスモデルを構築する 営業部門 損害部門 社内事務を徹底的に削減し、営業専念態勢を構築 社内事務を徹底的に削減し、価値提供領域を拡⼤ • Web完結（セルフ化） 事故受付・初期対応 • 事故状況の再現 • グループ会社の対応領域拡⼤ 営業活動等 • AI画像認識（効率化） 損害確認等 • AI不正排除（判断支援等） • AI、チャットボット等を活用した 示談交渉・経過報告 • チャット形式のコミュニケーション 照会応答 照会応当のセルフ化・⾃

29. Slide 29: 次期中期計画の方向性

    Ⅱ．国内事業（損保） 当社のポジション 次の⼀⼿ 次期中計 次期中期計画の方向性 デジタルと人の⼒のべストミックスを基軸としたビジネスモデルの進化により、不透明な事業環境下でも安定的に 利益創出可能な体制を構築し、社会課題にも向き合いながらお客様に選ばれ、成⻑し続ける会社をめざす 新たなマーケットの創造 保険本業の収益⼒強化 グループ総合⼒を発揮し、日本の抱える社会課題の 解決にも貢献しながら、成⻑市場にフォーカスし ＤＸ • サステイナブルな⽕災保険制度の構築に向 マーケットを創造する け、⽕災の収益性改善への取組みや引受規 • ヘルスケア（健康⻑寿社会への貢献） 律を強化 重点領域 • 先

30. Slide 30: 成長戦略

    Ⅱ．国内事業(生保) 成⻑戦略 生損⼀体 リスクへの対応 次期中計 成⻑戦略 収益性の高い「保障性商品・回払変額保険」にフォーカスし、独自の商品戦略を展開することで、今後もマーケット を上回る高い成⻑を実現していく 収益性の高い「保障性商品・回払変額保険」にフォーカス マーケットを上回る高い成⻑  あんしん生命の主⼒商品は、資本コスト（7%）を上回るRoRを確保  注⼒する領域に独⾃性の⾼い商品を投入し、マーケットを上回って成⻑ あんしん生命の主⼒商品のリスク・リターン*1（イメージ） あんしん生命の商品ポートフォリオ あんしん生命の成⻑性*5 （19年度 新契約年換算保険料 405億円）

31. Slide 31: 生損一体ビジネスモデルの深化

    Ⅱ．国内事業(生保) 成⻑戦略 生損⼀体 リスクへの対応 次期中計 生損一体ビジネスモデルの深化 明確なターゲットに競争⼒のある商品を投⼊し、クロスセルを加速。グループ顧客基盤の更なる開拓を通じて、 生損一体ビジネスモデルを深化させることで、競争激化が進む中でも、マーケットにおける競争優位を確⽴していく クロスセルの現状 グループ顧客基盤の深掘り  超保険を活用した、生損一体のクロスセル 開拓余地の大きいシニア層をターゲットに深堀り ＜あんしん生命とTMNFの契約ポートフォリオ（20.3末）＞ シニア層の 開拓余地 あんしん生命 足元の成果 TMNF  発売から2ヶ月で約2万件  ⼤ヒッ

32. Slide 32: リスクへの対応

    Ⅱ．国内事業(生保) 成⻑戦略 生損⼀体 リスクへの対応 次期中計 リスクへの対応 コロナ禍も踏まえ、非対面での契約手続きのWeb完結を始め、デジタル募集の取り組みを加速。低⾦利の⻑期化 が想定されるが、保障性商品・回払変額保険へのシフト、厳格なALMにより、⾦利リスクをコントロールしていく 新型コロナウイルスへの対応 ⾦利リスクのコントロール  非対面での契約手続きの完結とWebを通じた代理店によるコンサルティ 保障性商品・回払変額保険へのシフト ングを業界に先駆けて始動させ、コロナ禍での販売減を抑制  ⾦利リスクの⼤きい⻑期貯蓄性商品を売り止め、同リスクの低い保障性 お客様による契約申

33. Slide 33: 次期中期計画の方向性

    Ⅱ．国内事業(生保) 成⻑戦略 生損⼀体 リスクへの対応 次期中計 次期中期計画の方向性 人生100年時代の社会課題の解決に向け、シニア、ヘルスケア、資産形成の3領域で、商品・販売一体戦略を 展開し、ポストコロナも踏まえ、顧客接点・業務プロセス全体でDXを加速させ、新たな成⻑軌道を描く マーケット起点での商品・販売一体戦略 シニア ヘルスケア 資産形成 • シニア層ニーズに対応した商品・サービスの • ヘルスケア技術の進化を踏まえた、独⾃性 • 人生100年時代のお客様ニーズに対応 充実、アンダーライティングの⾼度化 ある商品とサービスをセットで提供 した、資産形成商品の魅⼒向上 • グループ

34. Slide 34: Ⅲ 海外事業戦略

    Ⅲ 海外事業戦略 海外事業総括 原島 朗 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 33

35. Slide 35: M&Aの軌跡

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 M&Aの軌跡 強固なビジネスモデルを持つ収益性の⾼い会社の買収により、強固なフランチャイズを構築 近年では、事業の選択と集中にも取り組み、事業ポートフォリオの最適化を追求 2000 2007 2012 2015 2018 2020 事業分散の追求 2020年2月 地域分散の追求 買収 新興国市場での事業展開の布石確保 米国での成⻑と 2018年8月 買収 2018年12月 出資 2020年1月 発表 事業分散の推進 欧米での本格展開 2012年5月 2015年10月 買収 買収 非日系ビジネスへの 2008年12月 事業ポートフォリオの⾒直し 200

36. Slide 36: 先進国における高い収益性①

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 先進国における⾼い収益性① 米国において強固なスペシャルティ・フランチャイズを構築し、マーケットを上回る⾼い利益成⻑と 収益性を実現 ボトムフォーカス 強固なスペシャルティ・フランチャイズ （マーケットを上回る⾼い利益成⻑・収益性） ＜ボトムライン*2＞ ＜コンバインドレシオ＞ Top 10 2015-2019CAGR 2015-2019平均 米国コマーシャル分野*1 6.6% 95.5% マーケット対比*3 +4.7pt マーケット対比*3 4.0pt良好 Top Class Players スペシャルティマーケット （USD mn） ＜ボトムライ

37. Slide 37: 先進国における高い収益性②

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 先進国における⾼い収益性② 分散の効いたポートフォリオにより、収益性の⾼さ・安定性の両面で優位性を維持 分散の効いた事業ポートフォリオ ⾼収益・低ボラティリティの実現 “当社北米事業”おける100種類以上の事業ポートフォリオ “北米P&Cマーケット”における過去10年間のC/R 低水準 収益性 ⾼水準 メディカル 社会関連福祉 低変動 ストップロス サービス関連向け ピア 3 0.0% 農業保険 集合住宅向け 保険料構成 ボ ラティリ ティ 非営利団体向け ピア 4 米国保証保険 （イメージ） C/R標 D&O、E&O ピア 2 北米損保 3 * 準

38. Slide 38: 新興国での幅広い事業展開

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 新興国での幅広い事業展開 50億円規模の利益を安定的に創出する事業を育てるべく、⾼い成⻑が⾒込める地域に展開 ＜新興国における損害保険事業の主な展開地域＞ India Thailand Brazil  IFFCO-TOKIO General  Tokio Marine Safety Insurance  Tokio Marine Seguradora Insurance (49.0%) (Thailand) (99.3%) (97.8%) 2018 2019 2018 2019 2018 2019 利益 利益 利益 12 → 13億円 20 →

39. Slide 39: 海外保険事業の強み

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 海外保険事業の強み 強みを背景に、安定的な利益成⻑を実現 分散の効いた事業ポートフォリオ 規律ある保険引受 強固なスペシャルティ・フランチャイズ リスクコントロール 強み Competitive Advantages 強固な財務基盤 グループ一体経営 ⾼度なERM 海外保険事業 事業別利益の推移 〜リスク分散の向上・ボラティリティの低減〜 ■Philadelphia ■中南米 ■Delphi ■アジア ■TMHCC ■再保険 ■欧州 ■生保 1,795億円 527億円* 35億円 2002 2010 2019 Copyright (c) 2020 T

40. Slide 40: 現中期計画における取組み

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 現中期計画における取組み 課題解決に取り組むとともに、将来の利益成⻑の機会を掴めるよう着実に⼿を打ってきた  Co-Head of International Businessによる共同総括体制の構築  大型M&A（PURE等）・ボルトオンM&A、事業売却の遂⾏による事業基盤の強化 海外保険事業の体制強化  コーポレート機能のグローバル化（ERM・内部監査・IT⽀援体制の強化等）  グローバルベースの人材活用強化（経営人材・専門人材を適材適所に配置）  リザーブ⾒直し、引受規律強化、リミット削減、ロスコストを上回るレートアップ推進、 ソーシ

41. Slide 41: 次期中期計画の方向性

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 次期中期計画の方向性 グループ全体のリスク分散と利益成⻑を牽引する役割を果たす 次期中期計画の方向性 Our Key Initiatives 保険引受利益の更なる拡大 成⻑分野への投資・注⼒等による多角的な利益成⻑ Postコロナも⾒据えた変⾰とオペレーションの効率化 グループのリスクアペタイトに沿った効率的な資産運用マネジメント 特定拠点における利益水準の着実な回復 戦略的M&Aの機会追求と実⾏ グローバル・ガバナンス/マネジメントの強化 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 40

42. Slide 42: 保険引受利益の更なる拡大①

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 保険引受利益の更なる拡大① 主⼒ラインはマーケットのハード化を上回るレートアップを実現 更なる収益の拡大をめざす カッコは2019年度 保険料に占める割合 ⼀般賠責保険 (32.4%) 企業向け自動⾞保険 (16.6%) アンブレラ保険 (8.3%) 13.0% 12.3% 13.0% 30.0% PHLY 10.6% 25.0% 22.1% 11.0% 11.0% マーケット*1 9.6% 20.0% 20.0% 9.0% 9.0% 15.0% 7.0% 6.8% 7.0% 10.0% 5.0% 5.0% 5.0% 2019.4Q 2020.1Q

43. Slide 43: 保険引受利益の更なる拡大②

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 保険引受利益の更なる拡大② ⼀部拠点における収益改善策の継続・強化を通じて利益拡大をめざす PHLYの収益性改善（ソーシャルインフレ対応） TMK（ロイズ事業）の収益性改善 <先んじたリザーブ積み増し>  欧州事業の再編を実施  2019年度に過去の事故年度のリザーブを積み増し（$273M） 、  ロイズ事業に原点回帰し、より強みを活かせる分野・種目に 引受規律を強化 注⼒し、収益性を改善 ＜コンバインド・レシオ*1の推移＞*1 102.0%  低収益であった英国非日系カンパニービジネスをランオフ 97.8%  ほとんどの種目におけるマーケ

44. Slide 44: 成長分野への投資・注力等による多角的な利益成長①

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 成⻑分野への投資・注⼒等による多角的な利益成⻑① ⾼成⻑が期待できるHNW市場において、フィー収⼊主体のPureを通じて安定的に収益を拡大 Pureの⾼いトップライン成⻑*1 Pureの成⻑を⽀える顧客ロイヤルティ（NPS*2) 足元、コロナ禍でも、 77 +22%成⻑を実現 71 CAGR (2020 1H時点) 47 52 24% 35 39 1,153 住宅⽕災保険 ⾃動⾞保険 Apple Intel Pure Starbucks 963 業界平均 業界平均 *2: ネットプロモータースコア 出典︓Customer GURU、NICE Satm

45. Slide 45: 成長分野への投資・注力等による多角的な利益成長②

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 成⻑分野への投資・注⼒等による多角的な利益成⻑② 成⻑性の⾼いマーケットにおいて、将来の利益拡大に向けて、着実に戦略を実⾏ TMHCCによるボルトオン買収 Caixa銀⾏との合弁会社の設⽴ Safety社との統合完了 マーケットシェアは国内第4位に Tokio Marine Insurance (Thailand) Tokio Marine Safety 保険合弁会社 Insurance (Thailand)  2020年5月、TMHCCが再生可能エネルギー  住宅ローン市場で7割のシェアを誇るCaixa  2020年2月、Safety社（20

46. Slide 46: 成長分野への投資・注力等による多角的な利益成長③

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 成⻑分野への投資・注⼒等による多角的な利益成⻑③ グローバルなネットワーク、グループ各社の専門性等を活用してシナジーを創出 グループシナジー グループシナジー拡大による利益への影響 318 (USD mn） Revenue Investment 170 （成⻑） （資産運用） グローバルネット Delphiの資産 ワークの活用 運用⼒を活用 グループシナジー 2016 2019 年間利益貢献額: USD 318mn ＜今後のシナジー拡大に向けた取組み（例）＞ PureグループにおけるRevenueシナジー Capital Cost （資本） （コスト

47. Slide 47: Postコロナも見据えた変革とオペレーションの効率化

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 Postコロナも⾒据えた変⾰とオペレーションの効率化 Postコロナの世界を⾒据え、デジタル活用を加速 グループ⼀体での取組みによるアドバンテージを最大限活用し、オペレーションの変⾰に挑む アジアにおける デジタルの活用例 CXの向上 新たな販売モデルの導⼊ コスト削減 アジアでも⾼い顧客ロイヤルティを アジアの成⻑を取り込むために、 マニュアルプロセスが多く残る 獲得するために、CX向上を追求する 新たな販売モデルを導⼊する アジアで、大幅なコスト削減をめざす  代理店向けデジタルリコメンデー  プラットフォーマーとのパートナー  チャットボ

48. Slide 48: 戦略的M&Aの機会追求と実行

    III. 海外保険 強み 現中計 次期中計 戦略的M&Aの機会追求と実⾏ Postコロナでも「本源的価値の⾒極め」が重要であることには変わりがない 規律を維持しつつ、多様な戦略的⼿法により、更なる成⻑の取込みと事業分散を追求する M&A戦略 追加的リスクテイク 先進国マーケット 新興国マーケット 先進国/新興国マーケット M&A ボルトオンを含めたM&A 拠点新設 販売提携（バンカシュアランス等） 規律を維持するための厳格な基準 カルチャーフィット 資本コスト (7%) ハードル・ ターゲット ⾼い収益性 + リスクプレミアム レート + 内外⾦利差 強固なビジネスモデル Copyright

49. Slide 49: Ⅳ 資産運用戦略

    Ⅳ 資産運用戦略 グループCIO 遠藤 良成 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 48

50. Slide 50: グループ資産運用方針

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 グループ資産運用方針 ALMを軸として、保険負債の特性を踏まえた⽅針のもと、⻑期・安定的な収益を確保する 運用資産構成（2020年9⽉末） 安定的な利回りの確保 ＜グループインカム利回りの推移＞ 運用資産以外 12.6% 運用資産 22.3兆円 その他 5.1% 国内株式 8.4% （殆どが政策株式） HD総資産 国内債券 25.5兆円 （2020.9末） 42.6% 貸付⾦ 6.1% （主に海外CRE3.6%） 外国証券等 25.3% （海外債券等21.8%、CLO3.5％） （参考）市中⾦利推移 2020年 中間期 １．国内債券︓保

51. Slide 51: 資産運用におけるリスクアペタイト

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 資産運用におけるリスクアペタイト 各リスクはERMの枠組みの中で、グループ全体視点に基づいて管理 適切にリスクをコントロールした上で、信用リスクテイクによる収益貢献をめざす ⾦利リスクへの対応 信用リスクへの対応  各国・各拠点での適切なALMにより、⾦利リスクを  ⾼格付債券を中心に一定の信用リスクを取る運用 コントロール  国内外でのリスク分散と運用手法の多様化を図る  国内生保では、ボリュームの概念がないデュレーション ではなく、資産・負債の⾦利感応度をマッチングさせる  DFGの強みを活かし日米一体となって、適切なリス

52. Slide 52: DFGの高い運用力

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 DFGの⾼い運用⼒ 高い専門性と豊富な経験を活かし、安定的にマーケットを上回る高いトラックレコードを実現 ⻑期的な運用スタイル 安定したトラックレコード  ⻑期・安定的な保険負債のキャッシュフローに合わせ、 【運用収益率*2】 債券やローンなどの⾦利性資産に投資（流動性リスクを許  リーマンショック時などマイナスの影響は受けるが、 容可能） 期間を通じてプラスを確保  ALM運用を軸に、短期的な市場のブレに惑わされず、満期 8.0% まで持ち切る運用スタイル DFG (平均デュレーション︓資産4年、負債6年) 6.0% マーケット

53. Slide 53: DFGの運用戦略

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 DFGの運用戦略 同じ信用リスクを収益の源泉とする投資資産の中でも、リスク対⽐リターンを意識した配分を⾏うことにより、 収益の向上をめざす DFG（含むGC委託分）の運用ポートフォリオの推移 主な資産のリスク・リターン その他 7% リターン ローン 24% （うちCREローン 20%) High 特にDFGの強みを 2018年 3⽉末 活かし収益向上 債券 42% 証券化商品 27% 2.8兆円 CRE (うちCLO 15%) ローン CLO CMBS (A) (A) その他 6% 債券 (BBB) ローン 31% 2020年 債券

54. Slide 54: 米国信用リスク資産への対応（CLO）

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 米国信用リスク資産への対応（CLO） DFGの高い専門性と豊富な経験を活かせるCLOへ投資 当社のCLO投資（20年９⽉末） CLO投資のスキームと現状  当社グループがメインで所有するCLOはBBB格以上であり、現状、デフォ 残⾼ 約9,000億円 ルトに至る水準にはない 主な運用主体 DFG  ストレステストでは、デフォルト率10%以上の水準が3年間継続しない限 通貨 り、BBB格以上のCLOに損失は発生しない⾒込み USD 保険負債 USD*1 CLO 運用会社が銘柄 当社グループ 裏付資産 企業向けローン 選択・⼊替 AAA

55. Slide 55: 米国信用リスク資産への対応（CREローン）

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 米国信用リスク資産への対応（CREローン） DFGと外部委託先間の密な連携を元に、優良案件に厳選してCREローンを実施 当社のCREローン（20年9⽉末） CREローンのスキームと現状 残⾼ 約9,200億円  外部委託先の有する豊富なネットワークを元に、差し押さえ、回収のし易さ、 LTVも意識して厳選した不動産案件に投資（当社が拒否権を保有） 主な運用主体 DFG  平均投資期間は約3年と短期間。満期保有後、セクター変更が容易 通貨 USD  特定の地域・セクターに偏らず、分散して投資 保険負債 USD*1 Loan to Va

56. Slide 56: 政策株式の削減

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 政策株式の削減 資本効率向上の観点から、継続的に政策株式を削減 • これまでの着実な取組みにより、保有政策株式の簿価は、2002年3⽉末対⽐で35%にまで減少 • 2002年度以降、累計約2.2兆円*1を売却 • 現中期経営計画においても、年間1,000億円以上の売却に取組む 保有政策株式 簿価の推移*2 売却額 運用資産以外 12.6% 年度 計画 実績 その他 5.1% 国内株式 国内債券 2015 1,220億円 総資産 42.6% 100 8.4% 25.5兆円 前中期 （2020.9末） 2016 1,000億円以上 1,17

57. Slide 57: コロナ禍を踏まえた今後の方向性

    IV. 資産運用 グループ全体 海外 国内 今後の方向性 コロナ禍を踏まえた今後の方向性 コロナの影響を受ける市場環境下でも、安定的な運用収益を上げるよう取組みを進める 2020年度 国内 海外 従来から、収益減少リスクに備えた方針を取ってきたが、 コロナによる 改めて以下の取組みを⾏う ▲40億円 ▲340億円 資産運用収益の減少 ＜コロナ禍の対応策＞ （１）保険負債の特性を考慮したALMの継続  どのような環境下においても、保険負債に基づいたALMを確りと継続 （２）市場環境の変動（⾦利変動や更なる景気悪化）に備えた機動的な取組み  コロナの影響による更なる景気悪化や反転時の機動的な投

58. Slide 58: (Blank Page)

    (Blank Page) Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 57

59. Slide 59: 参考資料

    参考資料 • 20年度業績予想（新型コロナウイルスや⾃然災害の影響を含む） • デジタル戦略の推進 • ESG（持続的な企業価値の向上） • ESRの状況 • 柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 • 各事業の基本情報 • ⾃動運転技術の進展 • グループ資産運用 • 為替変動のグループへの影響 • 主要経営指標 • 株主還元の状況 • 各種指標の定義 ◆資料内にて使用している事業会社の略称は以下の通り ＴＭＮＦ ︓東京海上日動⽕災保険 ＮＦ ︓日新⽕災海上保険 ＡＬ ︓東京海上日動あんしん生命保険 TMHCC ︓Tokio Marine HCC TMK ︓Tokio Marine

60. Slide 60: 20年度業績予想

    20年度業績予想 新型コロナウイルスの影響の改善（+240億円）を主因に、8⽉公表予想を上⽅修正 コロナの影響および自然災害を平年並みに補正した実⼒値は、計画に沿って進捗 修正純利益 修正ROE 中期計画 「CAGR+3〜7%」 中期計画 「10%以上」 補正ベース*1 補正ベース*1 CAGR +4.1% 4,200 12.5% 3,720 +220 +0.5pt 2,867 9.4% 8.2% 9.9% 3,100 3,320 9.4% 2017 2019 2020予想 2017 2019 2020予想 補正ベース*2 （8月公表） （今回） 補正ベース*2 （8月公表） （今回） *1

61. Slide 61: 20年度業績予想〜新型コロナウイルスの影響〜

    20年度業績予想 〜新型コロナウイルスの影響〜 コロナの影響は、保険引受・資産運用共に改善しており、8⽉公表対⽐+240億円の▲760億円を⾒込む 修正純利益への影響額（億円、概算値） 8⽉公表 今回 増減 主な増減要因 保険引受 +50 +240 +190  自動⾞保険及び傷害保険の発生保険⾦の減少を⾒込む 国内損保 資産運用 ▲60 ▲40 +20  内外⾦利差の縮小によるヘッジコストの減少 海 保険引受 ▲570 ▲650 ▲80  取引信用保険等での増加を⾒込む 外 保 険 資産運用 ▲420 ▲340 +80  信用リスク資産に係るデフォルト損の減額 国内生保 +10 +30

62. Slide 62: 20年度業績予想〜自然災害の影響〜

    20年度業績予想 〜自然災害の影響〜 国内自然災害の増加を踏まえ、通期は1,285億円（税前）を⾒込む ■ 自然災害に係る発生保険⾦（事業別利益ベース、億円） 2020年度通期予想 2019年度 2020年度 増減*1 前年増減*1 税引前 2Q実績 2Q実績 （②-①） ①8月公表 ②今回 国内損保 896 725 ▲171 580 865 +285 海外保険 102 86 ▲15 490 420 ▲70 合計 998 811 ▲186 1,070 1,285 +215 税引後*2 国内損保 646 522 ▲123 418 623 +205 海外保険 80 68 ▲12 380 330 ▲

63. Slide 63: 各事業の20年度業績予想

    各事業の20年度業績予想 国内損保事業（東京海上日動） 国内生保事業（あんしん生命） 海外保険事業  正味収⼊保険料  新契約年換算保険料  正味収⼊保険料 コロナ影響はあるものの、新商品効果の下支えもあり、 コロナ影響と円⾼進⾏により、前年度対⽐約1,200億円 ⽕災の契約増等により、8月予想対⽐上⽅修正 8月予想を据え置き の減収（これらを除けば、各事業の成⻑施策の実⾏に より前年度対⽐+3.8%の増収） ト ップ ライ ン （億円） （億円） （億円） +40 ▲1,206 22,475 17,416 22,010 22,050 405 380 380 16,210 未公表 201

64. Slide 64: デジタル戦略の推進

    デジタル戦略の推進 今後の環境変化も踏まえつつ、多様なパートナーと連携し、新たな価値提供を追求 保険技術・ビジネスモデル取得等を目的とした”戦略投資”も⾏い、スピード感のある取組みを加速 社会変化・課題への対応（ミッションドリブン） 人の⼒とテクノロジーの融合 ヘルスケア モビリティ リンクアンドコミュニケーション カルナヘルスサポート 電動/⾃動運転 ブロックチェーンを 船舶航⾏管理 (米)デジタル技術を AIで⾃動⾞事故 AIを活用した 特定保健指導、 医療情報プラット 活用した⾃動⾞ 状況を再現し、責任 重症化予防 フォームの提供 ⾞いすの製造、 活用した貿易 アプリの提供 食事栄養指導

65. Slide 65: ESG〜外部評価〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜外部評価〜 ESG 東京海上グループは、事業活動等を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）の取組みを進め、国内外で数々の評価 や表彰を受賞 当社が採用されているSRI・ESGインデックス 国内での表彰 海外での表彰  海外グループ会社が、アメリカで  国際的な環境非営利団体CDPより、 「Best Places to Work in  企業価値向上とSDGsへの貢献を  当社が「健康経営銘柄2020」(5年 「2019年度気候変動Aリスト企業」 Insurance」、ブラジルで「Best ⾼いレベルで両⽴している企業として、 連続)、 当社とグループ会

66. Slide 66: ESG〜ESGの推進〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜ESGの推進〜 ESG 国際イニシアティブへの参画を通じて調査・研究および提言活動を実施し、社会課題解決に貢献 加えて、保険・リスクコンサルティングの専門性を活かし社会課題の解決に取組むことで、SDGsの達成にも貢献 当社グループが参加しているイニシアティブ 国連グローバル・コンパクト 国連環境計画・⾦融イニシアティブ  2005年に署名し、継続して支持を表明  保険委員会・アジア地域代表理事として参加  2019年度は「防災・減災分科会」「レポーティング研究分科会」等  APEC「災害リスクファイナンスと保険ソリューション」WGで、災害リスク の取組

67. Slide 67: ESG〜ESG×SDGs、推進体制〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜ESG×SDGs、推進体制〜 ESG ESG区分 当社の取組テーマ SDGsの17目標と関連性 環境経営の推進 ● ● 生物多様性の保全 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● E クリーンエネルギー開発の促進 環境啓発 ● ● ● ● ● ● ⾃然災害に負けない社会づくり ● ● ● ● ● ● ● 健康・⻑寿社会づくり ● ● ● 技術⾰新やカーライフの変化への対応 ● ● ● ● ● 増加する訪日外国人への対応 ● ● S 貧困のない社会づくり ● ● ● ● 共生社会づくり ● ● ● ● ● ● ● ● 産業基盤の構築 ● ● ● ● ●

68. Slide 68: ESG〜気候変動への対応〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜気候変動への対応〜 ESG  気候変動については「保険会社」「機関投資家」「グローバルカンパニー」として、 真正面から向き合い、人々が安心して暮らせる環境・社会づくりに積極的に取組む  本年9月には気候変動に対するグループの方針や取組みを公表しており、取組みを加速させていく 保険会社としての取組み 機関投資家としての取組み  保険を通じた被災者のサポート（保険⾦⽀払いの迅速化等）  東京海上日動、東京海上アセットマネジメント  ⽀払いまでの全プロセスに最先端テクノロジー がPRI（国連責任投資原則）に署名 を活用（人工衛星画像、ドローン等）  ES

69. Slide 69: ESG〜新型コロナウイルスへの対応〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜新型コロナウイルスへの対応〜 ESG 感染拡大防止や社員の安全確保に努めながら、社会インフラとしての機能を維持すると共に、 社会貢献としての寄付等も幅広く実施 ＜各ステークホルダーへの価値提供＞ お客様 社会 社員 株主 20年度通期で約400億円の 国内外における積極的な 社員とその家族の安全を 実⼒は着実に⾼まって 保険⾦⽀払いを⾒込む*1 社会貢献活動の実施 第⼀とし、在宅勤務によ いることから、20年度は り出社割合を大幅に縮小 9期連続の増配を⾒込む • 海外はイベントキャンセル • 医療機関などに対して、 保険や利益保険等での⽀払 マスクや防護服な

70. Slide 70: ESG〜将来の経営人材の育成〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜将来の経営人材の育成〜 ESG あらゆる階層で人材育成に取り組み、グループ経営のサステナビリティを高める Global Executive Program Middle Global Leadership Development Program  国内・海外のシニア層向け研修  主に海外のミドル層向け研修  過酷な環境で寝食を共にすることで、参加者間で強固な信頼  東北の被災地を訪問し、震災時の⾏動や想いに触れ、保険の 関係を構築すると同時に、グループ横断でのシナジー拡大に 意義や”Good Company”の意味を体感 繋げる  グループシナジーの

71. Slide 71: ESG〜サイバーセキュリティ〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜サイバーセキュリティ〜 ESG サイバーリスクを「重要なリスク」として特定し、グループCISOがグループ全体のセキュリティ管理を統括 グループの態勢 HDとしての対応  グループ全体のセキュリティに関する運用状況を確認するため、共通 グループCISO のKPIを定め、モニタリング結果等を定期的に経営へ報告  グループ横断のセキュリティ管理態勢の構築  外部委託先のサイバーセキュリティの強化 グループCSIRT  有事を想定した各種マニュアル等の整備  日々⾼度化・巧妙化する新たな脅威への対応 グループCISOやCROが参加する各種サイバー演習、⾼度な

72. Slide 72: ESG〜ガバナンス〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜 ESG 多様な社外役員のスキルをバランス良く取り⼊れた、実効性の高いコーポレートガバナンス体制を構築 取締役会 監査役会 指名委員会 報酬委員会 機関 社外取締役の数 社外監査役の数 社外委員の数 社外委員の数 設計 5/13人 3/5人 5/7人 5/6人 スキル・経験 属 氏名 主な現職 企業 ⾦融 財務会計 法務 人事 ガバナンス テクノ 性 コンプライ リスクマネ 国際性 経営 経済 ファイナンス アンス 労務 ジメント ロジー 日本製鉄株式会社 三村 明夫 社友名誉会⻑ ● ● ● ● 社外役 員 のスキ ルセ ット 一橋大学大学院 江

73. Slide 73: ESG〜ガバナンス〜

    ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜 ESG 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役の報酬体系  取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式 ＜業績連動報酬＞ 報酬型ストックオプションにより構成  「個人業績」と「会社業績」に連動（達成度に応じて0〜200%の範囲で変動）  原則として役位が⾼くなるに応じて、業績連動報酬や株式  取締役の業績向上に対するインセンティブを⾼める 報酬型ストックオプションの割合が⼤きくなる設計  2019年度は、取締役会⻑・社⻑の業

74. Slide 74: ESRの推移と感応度

    ESRの推移と感応度 株主還元の一⽅で、上期の利益貢献や株価・⾦利の上昇等により、2020年9⽉末のESRは163% （ターゲットレンジ内）となった ESR*1の推移 ESRの感応度（パラレルシフトが前提） 2020年9月末 163% 株価 ＋30% 168% 163% 153% ▲30% 157% ⾦利 ＋50bp 164% ▲50bp 155% 実質 実質 為替 円⾼10% 164% 純資産 純資産 (ご参考） 円安10% 162% リスク リスク 移動制約資本 4.2 4.3 控除後のESR 信用 スプレッド*2 ▲50bp 169% ±6ptの感応度のうち、 2.7 兆円 2.6 兆円

75. Slide 75: 柔軟な資本戦略による更なる成長の実現

    柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 M&Aを含む更なる成⻑戦略の実現に向け、ハイブリッド資本も活用 株式の希薄化を防ぎながら、適正な資本⽔準を維持し、⻑期的なROEの向上を実現する 自己資本の活用 ハイブリッド資本の活用 ROEの向上 更なる成⻑投資 2020年 2月買収 ハイブリッド資本 （ハイブリッド債を活用） （資本性負債） 規律ある戦略的M&Aの実⾏ 2015年10月買収 ・成⻑の取り込み ・地域・事業分散 2012年 5月買収 自己資本 ・資本効率の向上 （株主資本） 2008年12月買収 2008年 3月買収 ESR資本（実質純資産）に占めるハイブリッドの割合* (参考)Pure

76. Slide 76: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動）

    基本情報 国内損保事業（東京海上日動）  正味収⼊保険料（全種目、単位︓億円）およびC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移  種目構成 （2019年度 正味収入保険料ベース） 103.8% 海上 101.4% 102.2% 99.6% 2.9% 97.2% 98.7% 92.7% 93.9% 92.9% ⾃賠責 90.6% 90.4% 12.3% ⽕災 ⾃動⾞ 22,475 22,050 14.3% 48.0% 21,283 21,447 21,666 21,161 20,367 19,663 18,696 17,830 新種*2・傷害 17,427 22.5% *2: 決算報告書上の 「そ

77. Slide 77: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動）

    基本情報 国内損保事業（東京海上日動）  自動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移  自動⾞保険マーケットシェア*2 103.2% 102.9% （2019年度 元受正味収入保険料ベース） 100.2% 通販社*3 8.3% 95.7% 93.1% 91.6% 91.4% 91.8% 91.6% TMNF 91.0% 88.8% 25.6% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 (予想) その他 63.3%  自動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）の内訳 20年度 10年度 11年度 12年度

78. Slide 78: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動）

    基本情報 国内損保事業（東京海上日動）  更なる事業効率の向上 主な工程 課題 主な打ち⼿ 将来のイメージ お客様による契約手続き 紙への押印が残る  オンライン商談 スマホ一つで、快適に契約手続き  オンライン手続き 営業 代理店による契約計上 計上業務が残る  印鑑レス・電子署名 計上業務や移動時間の削減により営業に専念  必要書類の削減・画像提出 社内での各種チェック 膨大なチェック  Webでの口座振替登録 社内事務の削減により営業に専念  キャッシュレスの推進 社内での書類ストック 膨大な書類  グループ会社への事務集中 働く場所が多様化しスペースも有効活用 主な工程

79. Slide 79: 基本情報 国内損保事業（イーデザイン損保）

    基本情報 国内損保事業（イーデザイン損保） 通販マーケットにおいて、新たな顧客体験を創出することで、毎期着実に成⻑ 通販マーケットで大きく成⻑ 成⻑を図りつつ、収益性も改善 ＜元受正味保険料（億円）＞ ＜コンバインド・レシオ（⺠保E/Iベース）＞ ■ イーデザイン ■ マーケット* CAGR 130% +13.5% +3.2% 120% 123.0% 110% 314 112.3% 113.0% 167 6.6% マーケット 100% 104.8% 104.2% 102.9% 4.1% シェア 90% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2014 2015 2016 2

80. Slide 80: 基本情報 海外保険事業（Philadelphia）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績  ニッチマーケットにフォーカス  高い更新率とレートアップ実績 その他 10% 89.6% 更新率 89.0% 89.3% 自動⾞関連 7% 社会福祉サービス （億円） 関連向け 33% 教育関連 8% マーケット構成 （2019年度） 439 スポーツ レートアップ実績 2017 2018 2019 関連施設 11% 集合住宅向け 18% Philadelphia 1.5% 3.2% 7.2% 310 非営利団体向け 270 D&O E&O 13% マーケット平均*3 約1% 約2% 約4% *3: （出典）Willis

81. Slide 81: 基本情報 海外保険事業（Delphi）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績  従業員福利厚生および退職者関連に  高い運用利回り 強みを持つ商品・サービス 平均運用利回りのマーケット⽐較 生命保険 51% 損害保険 49% （億円） 7.63% 6.66% その他生保 765 6.7% 超過額労災 4.27% 4.04% 22.5% 団体生保 商品構成 585 （2019年度） 17.7% その他損保 26.4% 2007-2019 直近3年 就労不能保険 380 26.7%  Delphi  ベンチマーク （Barclays Aggregate Index）  分散の効いた資産運用ポートフ

82. Slide 82: 基本情報 海外保険事業（TMHCC）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績  強みを更に伸ばすボルトオンM&A  安定的な収益性 最も大きい C/Rの変動率 最も小さい • サイバー保険、専門職業人賠責保険等を 取り扱う米国の保険代理店 最も低い AMERISAFE TMHCC ProAssurance RLI （億円） • ⾼い収益性・成⻑性を取り込むため完全 （2019年4月） 子会社化 Arch Chubb Ltd C/R Alleghany の Travelers Everest Re American Financial • AmTrustグループの米国保険代理店で 10 Markel

83. Slide 83: 基本情報 海外保険事業（Pure）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 (Pure Reciprocal Exchange) (Pure Reciprocal Exchange)  成⻑性の高いHNWマーケットにフォーカス  米国損保業界においてトップレベル の更新率*4 米国HNW人口の推移*2 CAGR （百万人） （億円） 9%以上 90 CAGR 96% 96% 8% 90% 5.3 86% 72 83% 81% 57 2.5 2008 2018 2028 A社 B社 C社 D社 Pure E社 *2: 過去10年間の米国HNW人口(投資可能資産1百万米ドル以上)の成⻑率実績等 *4:

84. Slide 84: 基本情報 海外保険事業（TMK）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績  欧州事業の再編  ロス・レシオの改善 • 2019年6月に欧州事業の再編を発表、 TMKはロイズ事業に集中 72.2% • 傷害・医療、海上等の収益性の悪い 62.3% 種目の引受絞り込み 59.5% • 米国・英国・アジア等で、財物・サイバー （億円） 保険といったロイズのスペシャルティ種目の 引受に注⼒ ▲17 ▲14 2017 2018 2019  ロイズ市場における引受商品  コンバインド・レシオ ▲139 その他 11% 115% (9%) 2018 2019 2020予想 航空 5% 110% (4%)

85. Slide 85: 基本情報 海外保険事業（TMSR）

    基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績  取引ブローカー数の拡大  マーケットを上回る成⻑ 2015年を100とした場合のGross Premiumの伸び率 （億円） 約2.7万 160 CAGR 108 約1.5万 TMSR* +10.8% 91 90 130 CAGR +5.8% 2014 2019 ブラジルマーケット平均 100 • ブローカーの営業活動をサポートするシステム 2015 2016 2017 2018 2019 やコールセンターの提供 2018 2019 2020予想  商品・サービス戦略  コンバインド・レシオ 105% 適用為替 (ブラジ

86. Slide 86: 基本情報 海外保険事業（良好なM&A実績）

    基本情報 海外保険事業（良好なM&A実績） 米国3社はグループ⼊り後、マーケットを上回る成⻑を実現 Pureのグループ⼊りにより、更なる成⻑を実現していく （USD bn） トップライン*1 ボトムライン*2 3.4 Philadelphia ＋ 0.5%(※) 6.5% マーケット 2008-2019 CAGR 1.7 3.6% （※）2019年度は過年度リザーブ積増 2008年12月買収 1.0 により一時的に成長率が悪化したもの。 新型コロナウイルスの影響を織り込まない 2008 2020年度利益ベースのCAGRは、5% 2019 2008-2019 CAGR グループ⼊り後 2.5 D

87. Slide 87: 基本情報 海外保険事業（ボルトオンM&A）

    基本情報 海外保険事業（ボルトオンM&A） 海外グループ会社が有する経験と知⾒を活かし、戦略的にボルトオンM&Aを実施 ⾼い成功確率 ︓ ⻑年の取引関係があり、その会社を深く理解 ボルトオンM&A 蓄積されたノウハウ ︓ TMHCCは50件以上のボルトオンM&Aを実施 の特⻑ 規律あるM&A ︓ 将来の環境等を⾒据え、ポートフォリオを⼊替 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 Pro Ag On Call International Ag WNC NAS GCube International (農業保険) (農業保険) （アシスタントサービス） (財物･洪水

88. Slide 88: 基本情報 海外保険事業（地域・拠点別業績）

    基本情報 海外保険事業（地域・拠点別業績） 2019 2020 予想 2020予想 （今回） 2019 2020 正味収⼊保険料 vs 2019実績 (億円) 5月公表 8月公表 今回 適用為替レート 実績 5月・8月公表 今回 実績 （除くコロナ） ① ② ②－① 増減 増減率 *1 19年12月末 20年3月末 20年9月末 北米 11,240 11,470 10,980 ▲ 260 ▲2.3% 米ドル/円 109.5円 108.8円 105.8円 Philadelphia 3,692 3,680 3,400 ▲ 292 ▲7.9% 英ポンド/円 143.4円 133.3円 136.0円

89. Slide 89: 自動運転技術の進展

    自動運転技術の進展 自動運転技術等の進展により、自動⾞保険マーケットは緩やかに縮小するものの、自動⾞の高度化、責任関係の 複雑化を背景に社会インフラとしての保険会社に対する期待は高まる 自動運転技術等は一定進展しているものの、完全普及までは相当な時間を要する（短期的な変化は小さい）  自動運転技術の進展  ASVの新⾞搭載率*2（自動ブレーキの政府目標︓20年までに9割） （%） ＜⾃動⾛⾏レベル＞ ＜主体＞ ＜政府目標（⾃家用⾞の例）＞ 100 77.8 80 60 レベル０（運転⾃動化なし） 40 人 20 47.5 レベル１（運転支援） 0 レベル２（部分運転⾃動化） 2012 20

90. Slide 90: グループ資産運用

    グループ資産運用 資産の分散化を図るとともに、⻑期・安定的な収益確保をめざし、DFGへの委託額を拡大 運用資産構成（2020年９⽉末:22.3兆円） Delphiとの運用シナジー 事業別ポートフォリオ Delphiにおける運用額（自己勘定を除く）の推移 （単位：USD bn） 海外保険 国内損保 28% 29% 国内生保 43% 通貨別ポートフォリオ その他 20% その他通貨建 ■国内拠点：東京海上日動、あんしん生命、日新火災 債券 5% 円建債券 ■海外拠点：Philadelphia、TMHCC、TMAIC、 Tokio Millennium Re （同社売却に伴い、2019年3月末以降委

91. Slide 91: 為替変動のグループへの影響

    為替変動のグループへの影響  1円の円⾼進⾏*1があった場合の概算影響 （修正予想対比） 財務会計上の当期純利益への影響*2 修正純利益への影響*2  海外子会社利益の減少 ︓ +約3億円  海外子会社利益の減少 ︓ ▲約5億円  現地子会社利益の減少 （左記のうち、無形固定資産とのれんの償却費 は修正純利益で⾜し戻されるため影響しない）  無形固定資産とのれんの償却費の減少  東京海上日動における外貨建⽀払備⾦  東京海上日動における外貨建⽀払備⾦や ＋約15億円 為替デリバティブ損益の変動 ︓ ＋約15億円 や為替デリバティブ損益の変動 ︓ 合 計 ︓ ＋約19億円 合 計

92. Slide 92: 主要経営指標

    主要経営指標 2020年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 予想 *1 当期純利益 231億円 1,284億円 719億円 60億円 1,295億円 1,841億円 2,474億円 2,545億円 2,738億円 2,841億円 2,745億円 2,597億円 2,000億円 税引後自己資本 16,278億円 21,690億円 18,865億円 18,396億円 23,407億円 27,127億円 35,787億円 34,847億円 35,421億円 38,0

93. Slide 93: 株主還元の状況

    株主還元の状況 2020年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 （予想） 1株あたり配当⾦ 48円 50円 50円 50円 55円 70円 95円 110円 140円 160円 180円 190円 200円 配当⾦総額 380億円 394億円 386億円 383億円 422億円 537億円 722億円 830億円 1,053億円 1,176億円 1,280億円 1,330億円 1,396億円*3 *1 資本水準調整 500億円 500億円 - 500億円 - -

94. Slide 94: 各種指標の定義

    各種指標の定義 修正純利益・修正純資産・修正ROEの定義 修正 連結 異常危険準備⾦ 危険準備⾦ 価格変動準備⾦ ALM※4債券・⾦利スワップ取引 = + + + - 純利益※1 当期純利益※2 繰入額※3 繰入額※3 繰入額※3 に関する売却・評価損益 のれん 事業投資に係る株式・固定資産 その他特別損益 + その他無形固定資産 - - 償却額 に関する売却損益・評価損 評価性引当等 修正 連結 異常危険 危険 価格変動 のれん = + + + - 純資産※1 純資産 準備⾦ 準備⾦ 準備⾦ その他無形固定資産 修正 修正純資産 = 修正純利益 ÷ ROE （平均残⾼ベース） 事業別利益の定

95. Slide 95: MEMO

    MEMO Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 94

96. Slide 96: ご注意

    ＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が⼊⼿している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った 予測等を基に記載されています。 これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、⼀定のリスクや不確実性を内包しており ます。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点を ご承知おきください。 お問い合わせ先 東京海上ホールディングス株式会社 経営企画部 ＩＲグループ URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html TEL: 03-3285-0350 Copyright (c) 2020 Tokio Marine H

Tokio Marine Holdings — Investor Day (November 2020) on 6ix