Gurunavi Inc. · TSE:2440
Gurunavi — FY2026 Earnings Presentation
62 slides from Gurunavi's earnings presentation, March 2026
Slide 1: 2026年3月期 決算説明会資料 4Q
2026年3月期 決算説明会資料 4Q 株式会社ぐるなび （証券コード / 2440） 1
Slide 2: 決算概要
決算概要 売上高はARPU・店舗数双方の拡大による安定的な成⾧フェーズへ移行 人員体制強化をはじめとする成⾧投資を行いつつ前期比増益 売上高 14,132 百万円 前期比 +5.0 % 営業利益 400 百万円 前期比 +52.7 % 親会社株主に帰属する当期純利益 236 百万円 前期比 +11.9 % ストック型サービスARPU（2026年3月期4Q） 25,164 円 前年同期比 +6.8 % ストック型有料加盟店舗数（2026年3月末） 33,881 店 前期末比 +1.2 % 楽天ID連携会員数（2026年3月末） 1,116 万人 前期末比 +10.8 % 2 はじめに、2
Slide 3: 連結損益計算書
連結損益計算書 対売上高 対売上高 前期比 （単位：百万円） 2025年3月期 2026年3月期 比率 比率 変化率 売上高 13,458 100.0% 14,132 100.0% +5.0% 売上原価 5,140 38.2% 5,770 40.8% +12.3% 売上総利益 8,317 61.8% 8,362 59.2% +0.5% 販売費及び一般管理費 8,055 59.9% 7,961 56.3% -1.2% 営業利益 262 2.0% 400 2.8% +52.7% 経常利益 261 1.9% 368 2.6% +41.2% ※ 税引前当期純利益 226 1.7% 239 1.7% +
Slide 4: 売上高内訳
売上高内訳 前期比 ストック型サービス （単位：百万円） 2025年3月期 2026年3月期 変化率 ARPU・店舗数双方の拡大により着実な増収基調を継続 売上高 スポット型サービス 13,458 14,132 +5.0% 年間を通じた伴走型サポートの観点から、ストック型受注に注力 飲食店販促サービス 10,477 11,119 +6.1% ※ 下期より柔軟なスポット受注を推進し、減収幅は縮小 （ 上期：-14.5% → 下期：-2.8% ） ストック型サービス 9,142 9,898 +8.3% プロモーション スポット型サービス 1,335 1,221 -8.5% 主に、省庁・
Slide 5: ストック型サービスの状況
ストック型サービスの状況 ARPU上昇と顧客基盤拡大の「両輪」による再成⾧フェーズへ移行 加盟店営業の提案力・自社メディア商材に留まらない商品拡充により、有料商品のクロスユースが進む ■ ストック型有料加盟店舗数・ARPUの推移 ■ ストック型有料商品の延べ提供数 （万店） （千円） 5.0 ストック型有料加盟店（左軸） ＋6.8％ 30.0 60,000 ストック型ARPU（右軸） 4.5 25.16 23.55 25.0 50,000 4.0 21.72 3.5 20.0 40,000 インバウンド領域 3.0 3.34 3.34 3.38 2.5 15.0 30,000 DX領域
Slide 6: 原価・費用内訳
原価・費用内訳 前期比 売上原価 （単位：百万円） 2025年3月期 2026年3月期 変化率 飲食店支援事業強化のための積極採用に伴う労務費の増加 総費用 13,195 13,731 +4.1% 固定資産の積み上がりに伴う減価償却費の増加 売 上 原 価 5,140 5,770 +12.3% 売上拡大を主因とした外注費の増加 販売費及び一般管理費 8,055 7,961 -1.2% 人 件 費 4,863 4,855 -0.2% 販売費及び一般管理費 賃 借 料 936 985 +5.2% 内製化の推進による業務委託費の減少 業務委託費 745 643 -13.8% シス
Slide 7: 連結貸借対照表
連結貸借対照表 2025年2月に調達した短期借入金（12億円）を、⾧期借入金へ借換（2025年9月） 2024年9月に設定したコミットメントライン（30億円）を、アンコミットメントラインへ変更（2025年9月） （単位：百万円） 2025年3月末 2026年3月末 前期末比 （単位：百万円） 2025年3月末 2026年3月末 前期末比 流動資産合計 8,644 7,987 -657 流動負債合計 3,647 2,411 -1,235 現金・預金 5,042 3,300 -1,741 未払金 1,450 1,257 -193 受取手形及び売掛金 2,452 2,527 +75 預り金
Slide 8: 施策進捗：楽天ぐるなびの強化
施策進捗：楽天ぐるなびの強化 人員増強、オンボード支援の強化を進めたことで予約対応店舗数は純増トレンドへ ネット予約件数は上期に低迷したものの、下期は前期比プラスで着地 ■ ネット予約対応店舗数の推移 ■ ネット予約件数の推移 YoY （2024.3期1Qを100とする指数） （万店） ＋2.2% 増加幅が拡大 +1,455 YoY 120 3.7 予約対応店舗数（左軸） +1,033 +1,000 ▲1.9% +507 前年同期末比増減数（右軸） +131 100 3.5 +0 ▲109 80 ▲394 3.3 ▲591 ▲579 ▲1,000 60 3.1 ▲2,000 40 2.
Slide 9: 施策進捗：マーケティングエージェント（運用代行系商品）
施策進捗：マーケティングエージェント（運用代行系商品） Google ビジネスプロフィール運用支援を主軸にストック型サービス売上の成⾧をけん引する存在へ ■ 運用代行系商品の延べ利用店舗数 ■ ストック型サービスにおける運用代行系商品売上の状況 （2024.3期1Qを100とする指数） （2024.3期1Qのストック型サービス売上を100とする指数） 250 140 運用代行系商品 120 その他 200 100 150 80 60 100 40 50 20 0 0 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q
Slide 10: 施策進捗：モバイルオーダーサービス（ぐるなびFineOrder）
施策進捗：モバイルオーダーサービス（ぐるなびFineOrder ） 大手チェーン企業での横展開に加えて、中小チェーン・個店への導入にも広がりの兆しがみられる 組織改定（2026年4月）により飲食店支援事業との連携を強化、導入店舗のさらなる拡大を目指す ■ 契約企業数の推移 ■ 受注店舗における稼働状況 大手チェーン企業を中心に 180 179社 5,000 稼働店舗 稼働準備中店舗 稼働率（右軸） 100% 160 4,500 90% 140 4,000 80% 3,500 70% 120 3,000 60% 100 2,500 50% 80 2,000 40% 60 2023年3月期
Slide 11: 中期経営計画 2028 ～ 指数関数的成長への「始動」～
中期経営計画 2028 ～ 指数関数的成⾧への「始動」～ それではここからは、将来の指数関数的成⾧に向けた「始動」と位置づける「中期経営計画 2028」についてご説明します。 11
Slide 12: はじめに ～ 創業からつなぐ想い～
はじめに ～ 創業からつなぐ想い～ － SPIRIT － 日本の食文化を守り育てる 食文化の重要な担い手である飲食店に対する支援を通じ、 消費者にとり、非日常の楽しみである外食をより豊かなものに。 日本の食文化のオリジナリティ 豊富な食材（素材） 多様な進化（歴史） 気候的要因 国民的要因 －明確な四季、6つの気候区分 －繊細な加工技術、敏感な味覚 地理的要因 文化的、社会的要因 －南北に伸びた地形、⾧い海岸線 －外国文化を受入れ、巧みに融合する創造性 2 新たな計画の初年度となる2026年は、『ぐるなびサイト』開設30周年の節目にあたります。そ こで、当社の原点について改めて
Slide 13: はじめに ～ 事業コンセプト ～
はじめに ～ 事業コンセプト ～ １９９６年６月、 “飲食店のサポーター” をコンセプトに事業を開始 飲食店業界の特性 大部分が中小規模事業者 多 一つひとつのお店が個性を発揮しているからこそ、 飲 豊かな食文化が育まれている 食 店 しかし、規模が小さいがゆえに収益力を高めるための 数 経営ノウハウが十分でないケースが多い 少 小 経営規模 大 存続する個性 消滅すべきでない個性 食文化の担い手 淘汰が避けられない個性 「消滅すべきでない個性」を守り、「存続する個性」の成⾧を後押しする伴走者へ 3 そして、その想いを体現すべく「飲食店のサポーター」をコンセプトに、1996年６月に事業
Slide 14: はじめに ～ 存在意義 ～
はじめに ～ 存在意義 ～ － PURPOSE － 食でつなぐ。人を満たす。 私たちぐるなびは食の可能性を信じ、 世界中のヒト･モノ･コトをつなげ、人々が満たされる場を創出します。 環境負荷低減 情報信頼性 働きがい 体験価値向上 フードロス低減 経営力向上 便利・快適 安心・安全 地域振興 次世代食体験 非日常性 4 そして、2020年に発生したコロナ禍により、飲食業界は未曾有の危機に直面し、当社業績も極 めて厳しい状況に陥りました。 この難局を飲食店の皆さまと共に乗り越えるためには、今一度「何のために“ぐるなび”は存在す るのか」を明確にし、全社一丸となることが不可欠と考えました。 そこで
Slide 15: はじめに ～ 中長期ビジョン ～
はじめに ～ 中⾧期ビジョン ～ 新たな成⾧を支える礎を築き、飲食店情報ネットワークNo.1企業へ “真の” 飲食店のサポーター 持続的な成⾧ 情報資産の本格活用フェーズ 「飲食店経営プラットフォーム」の拡張・確立 SPIRIT 顧客基盤の再構築フェーズ 日本の食文化を 守り育てる 「飲食店経営プラットフォーム」の機能拡充 PURPOSE 食でつなぐ。 コロナ禍による業績悪化・停滞 次期中期経営計画 人を満たす。 本中期経営計画 指数関数的な成⾧へ 有料加盟店舗数 総加盟店舗数 1次 2次 中期事業方針 中期事業方針 6万店舗 10万店舗 過去最高益を目指す （＋1.7万店） （＋2.3万店）
Slide 16: 前･中期事業方針（FY2023～FY2025）振り返り
前･中期事業方針（FY2023～FY2025）振り返り 6 それでは、ビジョン実現のための具体的な取り組みの説明に先立ち、前・中期事業方針を振り返 りながら、当社の現状と課題、そして今後の方向性についてご説明します。 16
Slide 17: 前･中期事業方針 振り返り ～ 概要 ～
前･中期事業方針 振り返り ～ 概要 ～ 概 要 飲食店支援事業の進化を通じた２年目での黒字転換 最終年度以降、売上成長による利益拡大フェーズへの転換を目指す 7 当社は前・中期事業方針において、2024年度での「黒字転換」、そして最終年度となる2025年 度からの「売上成⾧による利益拡大フェーズへの転換」を目標に掲げ、取り組んでまいりました。 17
Slide 18: 前･中期事業方針 振り返り ～ 業績動向 ～
前･中期事業方針 振り返り ～ 業績動向 ～ 目標 実績 ・着実な売上回復と徹底した費用効率化により黒字化 2年目での黒字転換 ◎ ・全社的なコストコントロール力は向上、筋肉質な収益体質を構築 売上成⾧による ・安定した売上拡大基調を維持するも、加速に至らず 利益拡大フェーズへの転換 △ ・成⾧投資の実施等の影響もあり、利益は微増に留まる ■ 売上高推移（単位：百万円） ■ 営業利益推移（単位：百万円） その他 △ 2,000 ◎ △ 飲食店支援事業 加速に至らず 黒字転換 微増益 16,000 1,500 14,132 14,000 12,982 13,458 12,296 1,000 ＋4
Slide 19: 振り返り ～ 飲食店支援事業における課題・方向性 ①
前･中期事業方針 振り返り ～ 飲食店支援事業における課題・方向性 ① ～ 1次中期事業方針（2019年10月30日公表）にて「経営サポート企業への進化」を掲げるも、2020年コロナ禍発生により業績悪化 背景 財務の安定化が急務であったことから、既存メディア事業による業績回復を優先 既存メディア事業へのリソース配分による業績回復を 競争が激化するネット予約市場での新規集客支援を 優先せざるを得なかった 引き続き、販促支援の中核にしていた ＜ 飲食店支援売上の構成推移 ＞ FY2023 FY2024 FY2025 CRM領域 課 飲食店売上 ファン 題 新規 への貢献度 圧倒的な存在はいない リ
Slide 20: 振り返り ～ 飲食店支援事業における課題・方向性 ②
前･中期事業方針 振り返り ～ 飲食店支援事業における課題・方向性 ② ～ 1次中期事業方針（2019年10月30日公表）にて「経営サポート企業への進化」を掲げるも、2020年コロナ禍発生により業績悪化 背景 財務の安定化が急務であったことから、既存メディア事業による業績回復を優先 業績回復のためにARPU上昇を軸とする営業戦略を実行 飲食店経営サポートの強化に必要な 結果、店舗数（コンテンツ価値・データ量）が低迷した AI時代に即した情報資産の拡充・構造化が不十分 コモディティ化 店舗数低迷 課 Web上 題 経営サポートに資するデータ AI時代 ネット予約を主とする ネット予約市場における
Slide 21: 飲食店の現状と課題
飲食店の現状と課題 11 加えて、当社顧客である飲食店が直面する課題について、その収益構造の観点から紐解いてまい ります。 21
Slide 22: 飲食店経営の課題 ～ 持続可能な経営モデルへの転換 ～
飲食店経営の課題 ～ 持続可能な経営モデルへの転換 ～ 生産年齢人口の減少※および各種コストの高騰を背景に、従来の経営手法からの転換が必要 飲食店のコスト構造 売上安定・向上のためのリピート集客、インバウンド対策、キャッシュレス対応 モデル転換 人員関連費用 コア業務集中による質向上 一般的な飲食店の収益構造 成行き 売上高 人件費 DXによる省人化・業務負荷軽減 売上高 人件費 ノンコア業務のアウトソーシング活用 各種 コスト増 食材原価 食材原価 データ・AI活用による仕入の最適化 家賃 家賃 水道光熱費 水道光熱費 各種見直しによるコスト低減 その他 その他 確保困難 拡大 利益 利益
Slide 23: 飲食店経営の課題 ～ 当社加盟店アンケート調査 ①
飲食店経営の課題 ～ 当社加盟店アンケート調査 ① ～ 店舗運営における主要コストに次いで、「キャッシュレス決済等の手数料」の負担が増大 Q. 現在、負担が大きくなり課題と感じるコストは？（複数回答） 食材原価 49.7% 人件費 48.7% 主要コスト 水道光熱費 28.0% 家賃 25.0% キャッシュレス決済等の決済手数料 20.7% 採用費・求人費 20.1% 広告宣伝費・販促費 15.8% その他コスト 店舗設備費 11.8% 銀行等からの借入金利息 11.2% 備品・消耗品費 10.2% 特にない 9.2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2026年4月実施 ぐるなび
Slide 24: 飲食店経営の課題 ～ 当社加盟店アンケート調査 ②
飲食店経営の課題 ～ 当社加盟店アンケート調査 ② ～ キャッシュレス決済のさらなる普及により、飲食店は新たな課題への対応が必要となる Q. 来店客の決済手段の状況は？ Q. 2024年と比べた2025年における来店客の決済方法に変化は？ キャッシュレス比率：52％ 増えた 変わらない 減った 現金 13.0% 41.5% 45.4% 現金 46.0% クレジットカード 36.1% 増えた 変わらない 減った クレジットカード 60.0% 37.6% 2.4% 増えた 変わらない 減った QRコード決済 11.7% QRコード決済 57.7% 36.3% 6.0% その他 2.0% 電子マネー
Slide 25: 中期経営計画2028
中期経営計画2028 15 ただいまご説明しました当社の原点と進むべき方向性、さらには飲食店が抱える経営課題を踏ま え策定しました新たな中期経営計画について、その全体像からご説明します。 25
Slide 26: 中期経営計画2028 ～ 全体像 ～
中期経営計画2028 ～ 全体像 ～ － ビジョン － “真の” 飲食店のサポーター － 全社方針 － 「提供価値の変革」と「飲食店ネットワークの拡大」 当社に対する顧客認識を『経営サポーター』へ 『顧客基盤の再構築』『情報資産の拡充』による新たな成⾧の礎構築 － 事業戦略 － B2C B2B領域への「飲食店経営プラットフォーム」の機能拡充 B2B サービス A B C メディア・会員サービスの強化 エージェント事業の確立 加盟価値の拡充 D E 体制 営業体制の強化・活動プロセスの改善 AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 － 経営基盤 － コーポレートガバナンスの強化 人的資本経営の推進
Slide 27: 中期経営計画2028 ～ 価値創造フロー ～
中期経営計画2028 ～ 価値創造フロー ～ “ 飲食店のサポーター ” を軸とした戦略が生み出す『データ駆動型価値提供』 B2B 送客以外の価値創造 d データ活用基盤 d 飲食店のライフライン化 情報を価値に転換 営業に限らない顧客接点 飲食店のサポーター d ビジネスマッチング基盤 d カスタマーサポートの充実 産業全体の最適化 持続可能な経営モデルの構築 ～ B2Bモデル ～ 外食産業 d 飲食店・ぐるなび 伴走型営業体制 データ駆動型価値提供 双方の競争力向上 との共栄 Plan Do d 課題解決に導くパートナー 店内外から集積する Action Check 『情報資産』 エージェ
Slide 28: 中期経営計画2028 ～ プラットフォーム機能の拡充領域 ～
〈 5つの事業戦略 〉 中期経営計画2028 ～ プラットフォーム機能の拡充領域 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 店舗活動・経営基盤領域への拡充による情報資産の「質：リアルな店内情報」「量：飲食店ネットワーク」の向上 D 飲食店ネットワークの拡大 還元 E 情報資産 店舗活動 3 本中期経営計画（2026年～） 前中期事業方針（2023年～） 2 店内情報 C B CRM機能・決済対応 飲食店内より （加盟価値の拡充） エージェント事業 集積する情報 創出
Slide 29: 中期経営計画2028 ～ 市場トレンドへの適合性 ～
中期経営計画2028 ～ 市場トレンドへの適合性 ～ A メディア・会員サービスの強化 BPO市場 国内CRM キャッシュレス インバウンド市場 国内AIシステム市場 （非IT系BPO） アプリケーション市場 決済市場 2025年実績： 2024年度実績：1兆9,566億円 2023年実績：2,497億8千万円 キャッシュレス決済比率 2024年実績：1兆3,412億円 訪日外客数／ 4,200万人超 （国内指標） 飲 食 費 ／ 2兆円超 2024年実績：51.7％ 2029年度予測：2兆0,703億円 2028年予測：3,950億8千万円 2029年予測：4兆1,873億円 2030年目標
Slide 30: 中期経営計画2028 ～ 数値計画 ①-1 ～
中期経営計画2028 ～ 数値計画 ①-1 ～ 現状の延長線から脱却し、次なる成長軌道に向けた『攻め』が重要 売上高 営業利益 （百万円） （百万円） 延⾧線上（金額） 本計画（金額） CAGR 20,000 延⾧線上 本計画 1,500 延⾧線上（OPM） 7% 5％ 18,000 5% 1,000 16,000 14,000 3% 500 12,000 1% 10,000 0 ▲1% 8,000 ▲500 6,000 ▲3% 4,000 ▲1,000 ▲5% 2,000 0 ▲1,500 ▲7% FY2025 FY2026 FY2027 FY2028 FY2025 FY2026 FY202
Slide 31: 中期経営計画2028 ～ 数値計画 ①-2 ～
中期経営計画2028 ～ 数値計画 ①-2 ～ FY２０２６での戦略投資を通じ、売上・利益の成長力を高める 売上高 189億円 CAGR(25-28) 10％ 営業利益 13億円 OPM 7％ （百万円） （百万円） 延⾧線上（金額） 本計画（金額） 20,000 延⾧線上 本計画 CAGR 1,500 延⾧線上（OPM） 本計画（OPM） 7% 10％ 18,000 5% 1,000 16,000 14,000 CAGR 3% 500 5％ 12,000 1% 10,000 0 ▲1% 8,000 ▲500 6,000 ▲3% 4,000 ▲1,000 ▲5% 2,000 0 ▲1,500
Slide 32: 中期経営計画2028 ～ 数値計画 ② ～
中期経営計画2028 ～ 数値計画 ② ～ 飲食店情報ネットワークNo.１企業に向けて「顧客基盤」を再構築 総有料 加盟店舗数 60,000店舗 CAGR(25-28) 12％ 総加盟店舗数 100,000店舗 CAGR(25-28) 9％ （万店） 有料加盟店舗数：左軸 （万円） （万店） 10.0 ARPU（飲食店支援サービス全体）：右軸 3.0 10.0 9.0 9.0 2.5 8.0 8.0 7.0 7.0 2.0 6.0 6.0 5.0 1.5 5.0 4.0 4.0 1.0 3.0 3.0 2.0 2.0 0.5 1.0 1.0 0.0 0.0 0.0 FY2025 4Q FY20
Slide 33: 中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～
中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 23 それでは、ここからは５つの事業戦略についてご説明します。 33
Slide 34: A メディア・会員サービスの強化（1）
A メディア・会員サービスの強化（1） 楽天会員にとって、最も 『利便性・利得性の高いメディア』 を追求 1億超の楽天会員 1. サイト利用促進 2. 予約・来店・会計 楽天エコシステムからの流入強化 楽天IDがつなぐシームレスな外食体験 楽天ポイントで 外食をお得に楽しく 4. 再利用・定着 3. インセンティブの獲得 幹事ランク制度※の推進、CRM機能強化 各種ポイント施策・キャンペーン等 SEO・AIOに依存しない安定送客サイクルの構築 ※ 3か月間に来店した累計人数に応じてランクを判定し、コース金額の最大7%分のポイントを進呈する楽天ID連携会員向けロイヤリティプログラム 24 まず一
Slide 35: A メディア・会員サービスの強化（2）
A メディア・会員サービスの強化（2） 楽天会員によるリピート利用を促進することで、Webサービスの潮流に左右されない安定送客を実現 幹事ランク制度の活性化 アプリの強化 Push型情報発信の精度向上 より使いやすい制度へ進化し 直感的なUI、1to1の提案により アプリ通知・Eメール配信システムを統合し 会員ロイヤリティを向上 会員エンゲージメントを向上 より効果的なコミュニケーションを実現 プロダクト改善 現状 利便性の改善 アプリ起動から予約までの時間短縮 異なる「システム」および「運用体制」 幹事会員の利用動向を踏まえた シームレスな予約体験 配信タイミング・内容の精度低下
Slide 36: 中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～
中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 26 次に、『エージェント事業』についてご説明します。 36
Slide 37: B エージェント事業の確立（1）～ 事業規模ポテンシャル ～
B エージェント事業の確立（1）～ 事業規模ポテンシャル ～ 生産年齢人口の減少 ※ による人手不足の深刻化が進む中、 運用代行系商品売上は、飲食店のニーズを捉えて拡大基調 事業規模ポテンシャル ストック型サービスにおける運用代行系商品売上の状況 ヒト・テクノロジー・データ、 主力売上であるストック型サービスの成⾧を牽引する存在へ 3つの力を融合した伴走型支援の真価発揮領域 外食産業全体の人件費 FY2023 1Qのストック型サービス売上を100とする指数 利益 17兆円×30%＝5.1兆円 140 その他 運用代行系商品 120 人件費 その他経費 今後10年で消失 100 市場規模 5.1
Slide 38: B エージェント事業の確立（2）～ 領域ポテンシャル ～
B エージェント事業の確立（2）～ 領域ポテンシャル ～ 将来的には「経営全般を支えるエージェント」への拡張性を有する 開始 経営資源 店舗設備・食器等の調達 （テンポスぐるなび） ヒト モノ 強化 CRMツール運用 リピート集客 エージェント事業 カネ 新規集客 情報 拡大 開始 外部サービス運用 店舗情報一元管理 （GBP／LINE等） （Webサイト・SNS・ネット予約） マーケティング 運用業務へのAI導入を推進し、サービス価値の向上・対応店舗の拡大を両立 28 具体的には、事業領域をこれまでの「マーケティング活動」のエージェントから、飲食店の「経 営資源に関する領域」へと広げてまいり
Slide 39: 中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～
中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 29 続いて、『加盟価値の拡充』について、飲食店のカスタマージャーニーを用いてご説明します。 39
Slide 40: C 加盟価値の拡充（1）
C 加盟価値の拡充（1） 新規集客に限らない加盟価値を拡充し、“選ばれる理由” を多角化 新規集客領域 “ 独自性・先行優位性 ” を活かし展開 B2B B エージェント事業の確立 自社メディア提案に留まらない、Web販促支援 楽天エコシステム活用による安定送客サイクルの構築 B2C A メディア・会員サービスの強化 ネット予約来店 ネット検索・検討 外食ニーズの 電話予約来店 食事 決済 リピ―ト来店 顕在化 ウォークイン来店 リピ―ト集客領域 “ 選ばれる理由 ” の多角化 B2B C 加盟価値の拡充 CRM強化による「安定収益源」づくりの支援 ・店内における顧客接点を活かしたリピ
Slide 41: C 加盟価値の拡充（2）～ 楽天協業によるオプション機能 ～
C 加盟価値の拡充（2）～ 楽天協業によるオプション機能 ～ 日々の店舗運営に役立つ「CRM機能」「決済機能」を付帯し “加盟ハードル” を低減すると同時に、“解約リスク” を最小化 現行 構想 楽天ぐるなびサイトへのページ掲出プラン（月額1万円） ライフライン価値提供による“選ばれる理由”の多角化 ① 店舗ページ＋ネット予約システム＋管理画面 ① 店舗ページ＋ネット予約システム＋管理画面 基本機能 ② リピ―ト促進ツール（CRM機能） 楽天協業 ③ PL/CFの改善に寄与する決済機能 販売促進費 加盟料（インフラ利用） 顧客認識 加盟継続は、ネット予約数の増減に左右される ②③の利用を目的と
Slide 42: 中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～
中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 32 それでは次に、新たに拡充する加盟価値をより多くの飲食店に届け、成果へつなげるための体制 面での取り組みについてご説明します。 42
Slide 43: D 営業体制の強化・活動プロセスの改善（1）～ 最適化 ～
D 営業体制の強化・活動プロセスの改善（1）～ 最適化 ～ 加盟店ネットワーク拡大に向けた「体制×プロセス」の刷新 － 営業体制の強化 － － 活動プロセスの改善 － 営業スタッフの増員 外部パートナー体制の整備 戦略的リソースの優先投下による実行力向上 効率的な優良見込み客の獲得チャネルづくり 新規獲得チームの組成 オンボーディング変革 新規開拓に特化したチームによる機動力向上 新規契約後のページ制作・予約掲出の早期化 AI武装型営業スタイルの構築 リソース再配置 上記により削減した営業工数を高付加価値な 活動効率化・スキル底上げによる成約率向上 サポ―ト領域へ再配分 FY2027より、加盟
Slide 44: D 営業体制の強化・活動プロセスの改善（2）～ AI活用の推進 ～
D 営業体制の強化・活動プロセスの改善（2）～ AI活用の推進 ～ 「商談件数」と「成約率」の同時最大化による営業生産性の向上へ 営業活動におけるAI活用の概要 AI活用 人の力の発揮 AI活用 事前調査 資料作成 商 談 オンボーディング （目標）最大80％の時間短縮 成約率の向上 契約後の掲出早期化 AI活用 エリア・業態・席数等の動向に 提案すべき商品・ツール ノウハウ蓄積・共有による 契約後の営業工数を削減し 基づく提案糸口の明瞭化 提案シナリオの明確化 商談スキルの底上げ 新規商談へリソース再投下 商談件数の拡大 営業サイクルの円滑化 34 まず、商談前の「事前調査」および「資料作成
Slide 45: 中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～
中期経営計画2028 ～ 事業戦略 ～ A メディア・会員サービスの強化 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 D 営業体制の強化・活動プロセスの改善 E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用 35 ５つの事業戦略の締めくくりとして、『AI時代に即したデータ基盤の構築・活用』についてご説 明します。 45
Slide 46: E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用（1）
E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用（1） ＡＩを軸にあらゆる仕組みを刷新し、独自の強みへと磨き上げる FY2028 強みの確立 FY2027 磨き上げた「AI×データ×人」の力を 加速と融合 独自の強みへ FY2026 顧客との「共創」による ● サービス : 新たな体験価値の創出 構造化と合理化 課題解決提案 市場をリードする「予見力」 ● 情報 : の発揮 ● サービス : 市場変化への迅速な適応 AIによる業務環境の向上を通じた 技術力を 事業参画・顧客対話時間の創出 情報の蓄積による ● 人 : ● 情報 : 当社ブランド価値へ昇華 自律的な成⾧メカニズム ● サービス : 複
Slide 47: E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用（2）
E AI時代に即したデータ基盤の構築・活用（2） 飲食店を確かな “繁盛” へと導く、『経営コンシェルジュ機能』への発展 構築 自律的に成⾧し続ける情報資産 活 用 「AI×データ×人」の力による競争優位性の発揮 AIに最適化されたインフラ環境 予見に基づく先回りの飲食店サポート AIによる高速・柔軟なデータ活用を可能とする 過去の分析に留まらず、課題に対する「次の一手」を予見し、 常に最新状態が保たれたインフラ環境 飲食店をプロアクティブに支援 自律的な情報成⾧サイクル プロデュース型組織への変革 飲食店・ユーザーとの多様な接点から得る「リアル情報」を AIを自在に操り、職能の壁を越え、 A
Slide 48: A ～ E の推進を通じた事業ポートフォリオ構築
A ～ E の推進を通じた事業ポートフォリオ構築 楽天をはじめとする外部連携により、最小コストで最大成果を生み出す High 伸⾧ 創出 B エージェント事業の確立 C 加盟価値の拡充 店内データ活用 による精度向上 飲食店向けBPO市場におけるポジション確立 ライフライン価値提供による“選ばれる理由”の多角化 売 上 成 長 改善 総合集客コンサルティングの実現 コンテンツの拡充 性 CRM機能によるユーザー獲得 A メディア・会員サービスの強化 認識転換 SEO・AIOに依存しない安定送客サイクルの構築 「販売促進費」から、経営サポートを受けるための「加盟料」へ Low 既存領域 新規領域
Slide 49: 中期経営計画2028 ～ 経営基盤 ～
中期経営計画2028 ～ 経営基盤 ～ 39 それでは、最後の項目として、経営基盤の強化についてご説明します。 49
Slide 50: コーポレートガバナンスの強化（1）～ 体制構築の変遷 ～
コーポレートガバナンスの強化（1）～ 体制構築の変遷 ～ 価値を創造し続ける企業として、公正かつ透明性の高いガバナンス体制構築に努める 経営執行会議の設置 ガバナンス委員会の設置 監査等委員会設置会社へ移行 業務執行の意思決定迅速化 指名と報酬決定の ガバナンスの一層の充実と （代表取締役社⾧＋執行役員） プロセスの透明性を確保 経営の公正性・透明性･ 常勤監査役 も出席 ※ （委員3名：内2名社外役員） 効率性の向上 2019 2022 2023 2025 コーポレートガバナンス改革を開始 取締役会の構成 経営の「監督」と「執行」を分離 現在 独立役員 業務執行取締役 業務執行取締役 業務執
Slide 51: コーポレートガバナンスの強化（2）～ スキルマトリックス ～
コーポレートガバナンスの強化（2）～ スキルマトリックス ～ 氏名 滝 久雄 杉原 章郎 藤原 裕久 笠原 和彦 安藤 公二 松村 亮 鈴木 清司 佐藤 英彦 石田 義雄 南木 みお 代表取締役 取締役 取締役 取締役 取締役 取締役会⾧ 取締役 取締役 取締役 取締役 社⾧ 常勤監査等委員 監査等委員 監査等委員 監査等委員 役職 社外 独立 社外 社外 社外 社外 独立 社外 独立 社外 独立 楽天ペイメント 楽天グループ 楽天グループ 南木・北沢 重要な兼職 東急 取締役 エグゼクティブ 顧問 副社⾧執行役員 法律事務所 プランナー 専門性・経験を発揮できる分野 経営管理 ● ● ● ●
Slide 52: 人的資本経営の推進（1）～ フレームワーク ～
人的資本経営の推進（1）～ フレームワーク ～ － 人事ポリシー － 『私たちの成⾧』がつなぐ「食の未来」 育成 活躍 自律心を育みつつ キャリア形成・ 専門性・マネジメン 主体性発揮等 ト力を高める施策 の支援 採用 定着 ポテンシャルを 人・組織の “ありたい姿” 理念共感の浸透 有する多様な 結束力の向上 人材の確保 働きがいの向上 自律型人材の「力の結集」により 価値を生み出し続ける組織 従業員の健康、安心・安全の確保 労働安全衛生の徹底、コンプライアンス強化、働き方進化プロジェクトの推進等 42 次に、『人的資本経営の推進』についてご説明します。 まず、こちらのスライドは、当社におけ
Slide 53: 人的資本経営の推進（2）～ 本中計期間における主要施策 ～
人的資本経営の推進（2）～ 本中計期間における主要施策 ～ 中期経営計画の推進力・実効性の最大化に向け、『自律型人材の輩出』を推進 FY2026での約70名の集中採用に向けた、採用チャネルの多角化 （スカウトツールの拡充・リファラル採用の推進等） 採用 事業部連携による「採用実行体制」の強化 飲食店ネットワークの拡大 母集団形成は計画を上回る進捗、採用活動は順調な滑り出し 事業部内における「育成担当チーム」の組成 対 新規採用者 営業向け「ナレッジレベル制度」の強化・推進 全社方針 育成 組織力向上のためのマネジメント層の育成強化 対 既存社員 専門チームによる「生成A
Slide 54: 財務戦略の強化（1）～ 骨子 ～
財務戦略の強化（1）～ 骨 子 ～ FY2028 計画 FY2028 計画 ROE（自己資本利益率） 21％ ROIC（投下資本利益率） 16％ 3つの視点による「資本コスト経営」を推進 ROICマネジメントの実践による 戦略的財務基盤の構築 収益力と資本生産性の向上 FY2028 計画 マイルストーン 営業利益 ROIC CCC D/Eレシオ 自己資本比率 手元流動性 13億円 16% 0.3か月短縮 資本コストを 0.5倍程度 45%以上 2か月分以上 意識した経営 収益力の向上（PL側） 財務レバレッジの活用 投下資本マネジメントの強化（BS側） 財務の健全性・安全性の維持 株主還元の強
Slide 55: 財務戦略の強化（2）～ フレームワーク ～
財務戦略の強化（2）～ フレームワーク ～ 中⾧期的な株主還元 企業価値・ROEの向上 強化 市場との継続的な対話 売上の最大化 収益力の向上（PL側） 変動費の低減と付加価値の向上 固定費のコントロール ROICの拡大 重点分野への戦略投資 投下資本マネジメントの強化（BS側） CCCの改善 BSマネジメント管理基盤の強化 資本コストの低減 財務レバレッジの活用 規律あるレバレッジ活用 ROE向上と成⾧投資への配分 戦略的財務基盤の構築 財務健全性の維持 財務の健全性・安全性の維持 リスク対応資金の確保 機動的な投資実行体制の構築 45 これら目標の達成に向けた具体的なフレームワークをまとめ
Slide 56: 財務戦略の強化（3）～ エクイティスプレッド・ROICスプレッド ～
財務戦略の強化（3）～ エクイティスプレッド・ROICスプレッド ～ 「株主資本コスト」「加重平均資本コスト（WACC）」を上回る資本生産性を追求 FY2027 それぞれの資本コストレンジへの到達（ROE：9～11％、ROIC：7～9％） FY2028 エクイティスプレッド10～12％、ROICスプレッド7～9％を創出し、中⾧期的な株主価値の向上へ ■ ROE（目標）・株主資本コストレンジ ■ ROIC（目標）・WACCレンジ 30% 30% エクイティスプレッド 21% 10～12% ROICスプレッド 20% 20% 16% 7～9% 9% 株主資本コスト 10% 10% 7% WACC
Slide 57: 財務戦略の強化（4）～ キャッシュアロケーション ～
財務戦略の強化（4）～ キャッシュアロケーション ～ 「資本コスト低減」と「財務健全性」を両立するバランスシートマネジメントの実現 営業キャッシュフローを 原資とした戦略的投資 × D／Eレシオ0.5倍、自己資本比率45％以上を 目線とした適正なレバレッジ活用 × 手元流動性2か月分以上を 基準とした現預金 ■ 本中計期間におけるキャッシュアロケーション方針 DER：0.6倍 DER：0.5倍 ECR：48% ECR：50% その他 その他 24億円 30億円 FY2026 ～ FY2028 有利子負債 有利子負債 投資 27億円 33億円 営業CF 30億円 40億円 借入返済 6億円 株主
Slide 58: 2027年3月期 通期業績予想
2027年3月期 通期業績予想 11 それでは最後に、新・中期経営計画の初年度となる2027年３月期の通期業績予想についてご説 明します。 58
Slide 59: 2027年3月期 方針・通期業績予想
2027年3月期 方針・通期業績予想 方針 「メディア」から「飲食店経営プラットフォーム」への進化を始動 中⾧期的な企業価値最大化に向けた「戦略投資」を実行し、Jカーブ成⾧の礎を築く 戦略投資 飲食店ネットワークの拡大に向けた営業体制の増強等に約10億円を投下 飲食店支援領域を中心に約70名の採用、トスアップパートナーの拡充 収益改善 全社利益の最大化に向けたその他事業領域における収益改善施策の実行 店舗開発事業の事業内容の見直し等に着手 「ぐるなびFineOrder」の導入拡大に向けた運営体制の強化 AI活用 将来的な情報資産の本格活用に備えた、「AIフレンドリー」化の推進
Slide 60: 中期経営計画2028 中期経営計画より抜粋
中期経営計画2028 中期経営計画より抜粋 FY２０２６での戦略投資を通じ、売上・利益の成長力を高める 売上高 189億円 CAGR(25-28) 10％ 営業 利益 13億円 OPM 7％ （百万円） （百万円） 延⾧線上（金額） 本計画（金額） 20,000 延⾧線上 本計画 CAGR 1,500 延⾧線上（OPM） 本計画（OPM） 7% 10％ 18,000 5% 1,000 16,000 14,000 CAGR 3% 500 5％ 12,000 1% 10,000 0 ▲1% 8,000 ▲500 6,000 ▲3% 4,000 ▲1,000 ▲5% 2,000 0 ▲1,500 ▲
Slide 61: 最後に ～ 中長期ビジョン ～
最後に ～ 中⾧期ビジョン ～ 中期経営計画より抜粋 新たな成⾧を支える礎を築き、飲食店情報ネットワークNo.1企業へ “真の” 飲食店のサポーター 持続的な成⾧ 情報資産の本格活用フェーズ 「飲食店経営プラットフォーム」の拡張・確立 SPIRIT 顧客基盤の再構築フェーズ 日本の食文化を 守り育てる 「飲食店経営プラットフォーム」の機能拡充 PURPOSE 食でつなぐ。 コロナ禍による業績悪化・停滞 人を満たす。 次期中期経営計画 本中期経営計画 指数関数的な成⾧へ 有料加盟店舗数 総加盟店舗数 1次 2次 中期事業方針 中期事業方針 6万店舗 10万店舗 過去最高益を目指す （＋1.7万店
Slide 62: 企業情報・IRに関するお問い合わせ
企業情報 IRに関するお問い合わせ https://corporate.gnavi.co.jp/ https://ssl.gnavi.co.jp/company/contact/?page=ir 本資料は、当社が発行する有価証券の投資を勧誘することを目的としたものではありません。 また、本資料に記載されている Disclaimer 業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、 その達成を当社として約束する主旨のものではありません。実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。 62