Ms&ad Insurance Group Holdings, Inc. · TSE:8725
Ms&ad Insurance — Investor Day (May 2022)
29 slides from Ms&ad Insurance's investor day presentation, May 16, 2022
Slide 1: MS&ADグループ 中期経営計画（2022-2025）
MS&ADグループ 中期経営計画（2022-2025） ～リスクソリューションのプラットフォーマーとして、社会と共に成長する～
Slide 2: I. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り
I. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り 1
Slide 3: Vision 2021の振り返り ①定量面
Ⅰ. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り ①定量面 • 世界の損害保険会社グループトップ10圏内の事業規模を維持しつつ、目標としたグループ修正利益3,000億円を達成 • ESRは228％となり、目標レンジ（180～220％）を超過 • グループ修正ROEは9.5％まで上昇したが目標値（10％）を下回り課題を残した グループ修正利益とグループ修正ROE （億円） グループ修正利益 グループ修正ROE 9.5% 4,000 10.0% 9.0% 3,500 7.4% 8.0% 3,000 6.7% 6.4% 3,471 7.0% 6.1% 2,500 6.0% 2,331 2,0
Slide 4: Vision 2021の振り返り ②定性面
Ⅰ. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り ②定性面 • デジタル化の加速、次世代モビリティ社会の到来、新しいリスクの発現、サステナビリティ課題への取組み等、 環境の変化を見据え、迅速に対応できる態勢を構築しつつ、３つの重点課題に取り組んだ グループ総合力の発揮 「いかす・のばす・ふやす」 「やめる・なくす・へらす」 商品・事務共通化 プロジェクト プロジェクト SDGsへの貢献に向けた 生損保商品の 新損害サービスシステムの MSA生命の販売網を活用した インパクト投資を 併売率拡大 稼働開始 MSP生命商品の販売 グループ共同で実行 17.6％ 2021年7月以降順次 202
Slide 5: Vision 2021の振り返り ②定性面 デジタライゼーションの推進
Ⅰ. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り ②定性面 デジタライゼーションの推進 3つの取組み（DX,DI,DG)の進捗 CSV×DX戦略の展開 主要サービス・業務を 社会課題を解決する新たなビジネスを展開 デジタル化 • AI搭載代理店システム（MS1 Brain）導入 MS&ADの強み • 新損害サービスシステム（BRIDGE） 、AI事故状況説明シス テム、AI不正請求検知システム稼働 多様な • プロセス自動化ツールを活用した社内業務の自動化 等 商品・サービスの ニーズ・データ・ 変革 デジタル活用による 展開力 新たなビジネスを開始 販売チャネル・ • データを活用し
Slide 6: Vision 2021の振り返り ②定性面 ポートフォリオ変革
Ⅰ. 前中期経営計画「Vision 2021」の振り返り ②定性面 ポートフォリオ変革 事業ポートフォリオの変革 リスクポートフォリオの変革 国内損保事業が順調に拡大した一方、海外の大規模自然災 政策株式の売却を着実に進め、削減目標（2017年度からの 害や新型コロナ感染拡大による影響等により海外事業が伸 累計で5,000億円）を達成 び悩んだ 株価上昇の影響もあり、グループのリスク量に占める割合は 32.5%、連結総資産に占める割合は11.3%と目標未達 グループ修正利益に占める各事業の割合 目標：国内損保事業以外で50% 政策株式売却状況 （単位：億円） 目標 1,181 20
Slide 7: II. 中期経営計画（2022-2025）
II. 中期経営計画（2022-2025） ～リスクソリューションのプラットフォーマーとして、社会と共に成長する～ 6
Slide 8: 1. 環境認識
1. 環境認識 Politics（ビジネスに影響を与える規制動向） Economy（経済水準・為替・金利等） 全世界 全世界 • 気候変動対応、脱炭素社会へ向けた規制強化 • 新型コロナウイルス(COVID-19)影響からの回復 • 資本規制（国際資本基準／ICS）強化の動き • 貿易摩擦と貿易協定 • 分極化の増大やポピュリズム、ナショナリズムの台頭 • 物価、金利の上昇、金融緩和策の段階的終了 • 人権保護への関心の高まり、法制化の動き、個人情報保護規制の強化 • ESG投資の拡大、気候・自然関連開示要請の高まり（TCFD、TNFD） • 米中、米ロ緊張の高まり、経済安全保障の重要性の高ま
Slide 9: 2. めざす姿（1）定性目標
2. めざす姿（1）定性目標 レジリエントでサステナブルな社会を支える企業グループ リスクソリューションのプラットフォーマーとして 気候変動をはじめとした社会課題の解決に貢献し、社会と共に成長していく 経済的な損失の補てんに加えて、補償・保障前後における商品・サービスを シームレスに提供する デジタルを活用したマーケティング、アンダーライティング、損害サービス、 リスクコンサルティングにより、最適なソリューションを提供する 価値創造ストーリー 当社グループのミッション実現に向けて、社会課題に向き合い、当社のビジネスモデルを通じた商品・サービスを 提供することで、お客さまが安心して生活や
Slide 10: 2. めざす姿（2）定量目標
2. めざす姿（2）定量目標 • 2025年度にIFRS純利益で4,700～5,000億円、修正ROEで安定的に10％以上を実現 目 標 参考 • グループ修正利益 2021年度 IFRS純利益 3,471億円 2025年度 2025年度 4,400～4,700億円 グループ修正利益内訳 4,700～5,000億円 国内損保事業 2,700億円程度 国内生保事業 550億円程度 海外事業 1,250億円程度 金サ・リスク関連事業 100億円程度 修正ROE※1 • グループ修正ROE※2 10％以上を安定的に達成 2021年度 9.5％ ※1：ＩＦＲＳ純利益÷（ＩＦＲＳ純資産－政策株式の含み損
Slide 11: 3. 基本戦略と基本戦略を支える基盤
3. 基本戦略と基本戦略を支える基盤 • 「レジリエントでサステナブルな社会を支える企業グループ」を実現するため、 「Value（価値の創造）」 「Transformation（事業の変革）」 「Synergy（グループシナジーの発揮）」 を基本戦略とする • 「サステナビリティ」「品質」「人財」「ERM」を基本戦略を支える基盤とする • CSV×DXをグローバルに展開することで、 Value すべてのステークホルダーに価値を提供し、 企業価値を向上する MS&AD Value戦略の推進 （価値の創造） • ビジネス・商品・サービスの収益性を高め、 収益基盤の強化 収益基盤を強化する
Slide 12: 4-1. 基本戦略 ～ Value（価値の創造）
4-1. 基本戦略 ～ Value（価値の創造） 外部環境 当社グループの強み • 気候変動、自然災害の甚大化・頻発化、感染症、 • いち早くCSVに取り組んできたことによる社員の 地方創生、少子高齢化等、多様な社会課題 高い意識 （社員意識調査「CSVにつながっていると実感」93％） • サイバー等の新たなリスクやそれに伴う新たな • Vision 2021で構築した、価値創造につながる 保険ニーズ グローバルなネットワーク （シリコンバレーのコーポレートベンチャーキャピタル、世界各地のオープン • 自然災害の甚大化・頻発化による、火災保険の イノベーション拠点“GDH”＜グローバル・ デジ
Slide 13: 4-2. 基本戦略 ～ Transformation（事業の変革）
4-2. 基本戦略 ～ Transformation（事業の変革） 外部環境 当社グループの強み • 大規模システム開発プロジェクトによる、お客さ • 人口減少や少子高齢化の進展による国内損 まの満足度・利便性および代理店・当社の生産 保市場の中長期的な成長鈍化 性を高めたシステム • デジタル化の進展、データの蓄積、ライフスタ • Vision 2021で構築した、価値創造につながる イルの変化 グローバルなネットワーク （シリコンバレーのコーポレートベンチャーキャピタル、世界各地のオープン イノベーション拠点“GDH”＜グローバル・ デジタルハブ＞等） 事業ポートフォリオの変革と デジタル
Slide 14: 4-2. 基本戦略 ～ Transformation Digital Transformation
4-2. 基本戦略 ～ Transformation（事業の変革） Digital Transformation 「ステークホルダーの価値創造」と「収益力の強化」の実現に向けて、DXの基盤となる「デジタル人財育成」「システム」「事業投資」 「データマネジメント」を強化し、デジタル・データを活用して事業の変革を進める 事業・リスクポートフォリオの変革（新規事業創造） 企業・自治体等とのアライアンスやデジタル技術・データ等の活用による、社会・企業・地域の 課題解決に資するサービス・ソリューションの創造 グループ内外のデータを各社が迅速かつ安全に共有するグループデータ連携基盤の構築と 活用
Slide 15: 4-3. 基本戦略 ～ Synergy（グループシナジーの発揮）
4-3. 基本戦略 ～ Synergy（グループシナジーの発揮） 外部環境 当社グループの強み • 特徴の異なる５つの保険会社※を持つ • 人口減少や少子高齢化の進展による 多様性 ※ 三井住友海上、あいおいニッセイ同和損保、三井ダイレクト損保、 国内損保市場の中長期的な成長鈍化 三井住友海上あいおい生命、三井住友海上プライマリー生命 • 国内最大の顧客基盤 グループの多様性を成長につなげるとともに、 規模を活かして生産性を向上する １プラットフォーム戦略 生損保事業のシナジー グローバルシナジー の推進 ミドル・バック部門の共通化・共同化・ 当社グループの強みである顧客基盤を 国
Slide 16: 4-3. 1プラットフォーム戦略
4-3. 基本戦略 ～ Synergy（グループシナジーの発揮） 1プラットフォーム戦略（ミドル･バック部門の共通化・共同化・一体化） 国内損保最大シェアのスケールメリットを最大活用するため、三井住友海上（以下「MS」）／あいおいニッセイ同和損保（以下「AD」） のミドル・バック部門を中心に、グループで共通化・共同化・一体化をさらに進める。業務効率化・業務品質向上を図り、創出された リソースを戦略的成長領域に投下し、グループの競争力強化と持続的な成長につなげる 事務 MS／ADで共通化・共同化を進め、MS&AD事務サービス（事務Ｓ）に業務を集約し、事務の一体運営 体制の構築とデジタル先進技術の
Slide 17: 5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～
5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～ • ステークホルダーと当社、双方にとって重要度が高い社会課題の解決を目指し、３つの重点課題に取り組む 重点課題 社会課題 主な取組内容 • 地球温暖化の進行 • 気候変動への対応 地球環境との共生 • 自然資本のき損 －2050年ネットゼロに向けて （Planetary Health） • 環境汚染 • 非循環型経済 • 自然資本の持続可能性向上 • 新しいリスクの発現 • 新たなリスクへの対応 安心・安全な社会 • 大規模地震 • 防災・減災 （Resilience） • 感染症の拡大 • 地方創生 • 地域産業の衰退 －レジリエントで包摂的な地域社
Slide 18: 5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～ 地球環境との共生
5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～ • 2050年ネットゼロに向けて、ステークホルダーと共に取組みを進める 地球環境との共生（Planetary Health） 気候変動への対応 2050年ネットゼロに向けて 自然資本の持続可能性向上 • 当社グループやサプライチェーンを通じて排出する • 自然を活用した防災・減災（グリーンレジリエンス）など、 温室効果ガスの削減 気候変動対応と同時に自然資本の持続可能性向上に • 脱炭素社会・環境汚染対策につながる循環型経済への つながる取組みの推進 移行に向けた技術革新と社会実装を支える商品・サービ • 生物多様性の回復・保全、持続可能な資源の利用を
Slide 19: 5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～ 安心・安全、幸福
5-1. 基盤取組 ～サステナビリティ～ 安心・安全な社会（Resilience） 多様な人々の幸福（Well-Being） 社会の変革に伴い発現する新たなリスクへの対応 健康・長寿社会への対応 • イノベーションの進展や産業構造の変化に伴う、サイバーリスク • 企業の健康経営の支援 など新たなリスクに対応する商品・サービスの提供 • 健康増進、未病・重症化予防に資する商品・サービスの提供 • 人生１００年時代における資産寿命の延伸を支援する商品・ データやAIを活用した防災・減災 サービスの提供 • データ分析によるリスクの可視化や課題解決手段の提供など、 事故・自然災害・大規模震災への備え
Slide 20: 5-2. 基盤取組 ～品質～
5-2. 基盤取組 ～品質～ • 戦略実行の基盤となる、社会の信頼とお客さまの満足を確保する お客さまの声を基に進化し続ける企業グループ お客さまの声を起点とした業務改善とデジタル技術を活用した お客さまの声 お客さま体験価値の向上への取組み グループ各社の取組みを通じて得たお客さま満足度向上に向 けた知見やノウハウをグループで共有することによる、グループ 全体の進化 • デジタル技術の活用 KPI • 知見やノウハウの共有 お客さま満足度 お客さま満足度 （契約時） （保険金支払時） 業務改善 理解・分析 前年同水準以上 前年同水準以上 透明性と実効性の高いコーポレートガバナンスの実
Slide 21: 5-3. 基盤取組 ～人財～
5-3. 基盤取組 ～人財～ • 戦略実行を支える人財を確保するとともに、活躍できる環境を整備する エンゲージメント向上 生産性向上 最適な人財ポートフォリオ構築 社員の能力・スキル・意欲の最大限発揮 • 自律的なキャリア形成機会 魅力ある • 柔軟で多様な働き方 リスキリング • 自律的な学習メニューの拡充 職場環境の整備 • 新たなチャレンジを後押しする • ビジネス・デジタル両スキルの リカレント 底上げ マネジメント • 意思決定層の多様化 ダイバーシティ＆ • 多様な意見やアイデアを引き出し インクルージョン 活かすマネジメント • グループ社員の人財交流 専門人財の • 専門人財の
Slide 22: 5-4. 基盤取組 ～ERM～
5-4. 基盤取組 ～ERM～ • ERMサイクルにより、リスク・リターン・資本のバランスを取った経営資源配分を行う リスク、リターン、資本の一体的活用による 政策株式の削減 収益力と資本効率向上 事業管理の強化による企業価値向上 削減額 ROEの向上に向け、グループ各社の事業ごとのモニタリングを 年間1,000億円の削減を継続し、財務基盤を強化 通じて課題を明確化し、課題解決に向けた取組みを進めること で企業価値を向上 連結総資産に占めるウェイト グループにおける資本の有効活用 10％未満を目指す 成長事業への投資など、より資本効率の高い事業機会へ資本 配賦するため、グループ
Slide 23: 6-1. 国内損保事業
6-1. 国内損保事業 • 特色ある３社の損害保険会社、国内最大の販売網、日本有数の企業グループとの緊密な関係という強みを活かし、トップラインを 拡大し安定的な利益を創出 • 自動車保険の収益維持・拡大、火災保険の収益改善、新種保険の収益拡大により成長を実現 • 「１プラットフォーム戦略」を大胆に進め、事業費を削減し生産性向上を図る 自動車保険の収益維持・拡大 新種保険の収益拡大 自動車保険は引き続き収益の柱であることは変わりなく、トップラ ＳＤＧｓや気候変動対策への関心の高まり、産業構造の変化と インを拡大し、収益を維持・拡大 いった社会環境変化に伴い新たに出現するリスク・ニーズに対応 •
Slide 24: 6-2. 国内生保事業
6-2. 国内生保事業 • 三井住友海上あいおい生命（以下「ＭＳＡ生命」）、三井住友海上プライマリー生命（以下「ＭＳＰ生命」）の強みであるチャネルを活かした顧客 アプローチを強化し、収益を拡大 • 資産運用収益の拡大、事業効率化、生産性向上等により、収益力を向上 • 人生100年時代の社会課題である「健康寿命の延伸」「資産寿命の延伸」を解決する商品・サービスを提供し、ステークホルダーに価値を提供 チャネルを活かした顧客アプローチ強化 MSA生命 IFRS純利益目標： 800億円 （2025年度） MSA生命の強み • 損保代理店による生損併売の強化 MS、ADの国内最大の販売網、日本 プロ
Slide 25: 6-3. 海外事業
6-3. 海外事業 • MS Amlin における収益拡大、強固な事業基盤を有するアジアにおける市場成長の捕捉による収益拡大 • 開拓余地の大きい米国や成長が見込めるアジア・新興国を中心とした事業投資により、リスク分散を図り、資本効率を向上 • 海外事業におけるグループシナジーの発揮 MS Amlin の収益拡大 アジア市場の成長捕捉 自然災害のボラティリティ低減 販売チャネルの強化 正味リスク量の一層の削減、引受条件・料率の見直し、ならび 増大する中間所得層市場の捕捉に向け、顧客基盤を有する に計画値設定方法の見直し等、自然災害リスクの管理手法の ＪＶパートナー、金融機関、プラットフ
Slide 26: 6-4. リスク関連サービス事業
6-4. リスク関連サービス事業 • 「リスクソリューションのプラットフォーマー」として、MS&ADインターリスク総研（以下「インタ総研」）をグループの中核に、 補償・保障前後にデジタル・データを活用した新たなサービスと事業機会を創造する デジタル・データを活用した リスクマネジメント事業の リスクマネジメントビジネス推進態勢 拡大イメージ 補償・保障前後のサービス開発をインタ総研を中核とした コンサルティングメニューのソフトウェアによる汎用化、デジタル・ グループ一体型運営で強化し、グループとしてシームレスな データを活用したリスク・損失予測による予知保全サービス リスクマネジメントサービス
Slide 27: 6-5. 金融サービス事業
6-5. 金融サービス事業 • 社会課題や環境変化、お客さまニーズを踏まえ、国内営業や海外拠点といったグループの総合力を使ってビジネスを 展開することで、保険にとらわれない多様な商品・サービスを提供し、安定的に収益に貢献することを目指す フォーカスする領域 市場の成長が期待でき、当社のブランド価値向上にもつながる以下の3領域にフォーカスする 1 2 3 資産形成関連ビジネス ESGに貢献する 社会環境変化への対応 リスクへのソリューション提供 （個人向け金融サービス事業、アセット （ART事業※１、保険リンク証券関連事業※２） （スタートアップ企業への投資等） マネジメント事業、変額年金再保険
Slide 28: 6-6. 資産運用
6-6. 資産運用 • グループ各社が持つ情報･知見･リソースを相互活用し、外国資産等への投資を拡大 収益力の向上 ESG投融資の高度化 • 収益期待資産（外債、外国株式、オルタナティブ等） • 2050年ネットゼロに向けたグループ共同の取組み への投資規模拡大。その中でもプライベート･エクイ • 保有資産の温室効果ガス排出量計測 ティ等のより収益性が高い資産への投資を強化 • インパクト投資の実行･ノウハウ蓄積 • ALM対応資産（債券等）においては、信用リスク等 財務健全性の維持 への投資を拡大･多様化して収益性を追求 • 政策株式の年間1,000億円（4年間で4,000億円） の削減継続
Slide 29: 7. 資本政策
7. 資本政策 株主還元方針 本中期経営計画の第１ステージ（2022-2023年度）ではグループ修正利益の50％、第２ステージ（2024-2025年度） では還元ベース利益※の50％を基本とし、配当および自己株式の取得による還元を実施 ※ 前中期経営計画におけるグループ修正利益からの継続性を踏まえ、還元ベース利益が大きく変わることのないよう、 会計上の利益（IFRS純利益） を修正するもの 市場動向、事業環境、資本の状況などを踏まえ、機動的・弾力的に追加的還元を実施 還元ベース 還元ベース利益＝IFRS純利益－IFRS純利益からの調整項目※＋政策株式売却損益 利益の計算式 ※市況変動影
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