Mitsubishi Ufj Financial Group, Inc. · TSE:8306
Mitsubishi Ufj Financial — Investor Day (July 2025)
52 slides from Mitsubishi Ufj Financial's investor day presentation, July 2025
Slide 1: MUFG Investors Day 2025
MUFG Investors Day 2025 2025年7月
Slide 2: 目次
目次 リテール・デジタル事業本部 3 法人・ウェルスマネジメント事業本部 13 コーポレートバンキング事業本部 19 グローバルコマーシャルバンキング事業本部 25 受託財産事業本部 34 グローバルCIB事業本部 39 市場事業本部 45 2
Slide 3: リテール・デジタル事業本部
YF—)b- FDA) BRASS SEABR WA Bal MUFG ,
Slide 4: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE増減要因 成果と課題、今後の方向性 ：経費率 強み 当期純利益▲230億円 94 75% 65 国内随一の顧客基盤 49 個人円預金残高（25年3月末/兆円） 12 11 一過性要因込 金利ある世界で預金の 71% 価値が向上し、大きな強みに 6.５% MUFG A社 B社 C社 D社 ５% 24年度の成果 一過性のシステム減損 4% • 戦略出資によりMUFGグループ一体での金融機能を強化 20年度 23年度 CF*1 カード 預金等 その他 経費 与信費用 23年度 24年度
Slide 5: リテール・デジタル事業本部のめざす姿
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 リテール・デジタル事業本部のめざす姿 －顧客基盤×LTVをグループベースで向上させ、中長期的にROE二桁をめざす LTV*1（生涯提供価値）経営の考え方 目指す姿 • より多くのお客さまに、生涯にわたる長い時間軸で複数の取引を • 銀行口座を軸にグループベースで顧客基盤を拡大して、 利用いただき、粘着性を高めることで、中長期の収益力を向上 シェアを引き上げつつ、複数取引利用率を高めてLTVを最大化 20代口座開設者の生涯LTVイメージ 最重要KPI 全体平均*2 複数取引利用顧客の平均 顧客基盤（人数） LTV（平均単価） MUN
Slide 6: お客さまの一生涯に“つながる”サービス提供
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 お客さまの一生涯に“つながる”サービス提供 －サービスブランド「エムット」をリリース。MUFGと“つながる”ほど「便利」で「おトク」を提供 若年層 中年層 高齢層 「たまる」 「つかう」 おトクに NEW 進化 「つなぐ」 Visaプリペイド QR決済 クレジットカード ポイント決済アプリ 相続サービス カードアプリ 25年6月リリース 「ふやす」 NEW デジタル相続プラットフォーム ネット証券 全自動資産運用サービス 26年度リリース NEW NEW NEW ロイヤリティプログラム 共通ID グループ共通の「エムットポイント」
Slide 7: フェーズ0 戦略出資を通じたカバレッジの強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 フェーズ0 戦略出資を通じたカバレッジの強化 －コアとなる金融機能をグループ内に保有し、マネタイズポイントの多様化と迅速な意思決定を可能に （MUFG グループ出資比率 ） BaaS 遺言・相続 預金・運用 不動産 ローン ローン・信販 （100％） （100％） （40.1％） クレカ・ 26年度後半開業予定 （100％） 持分 QR決済 拡大予定 クラウド・AI デジタルバンク （22.5％） 圧倒的な顧客基盤 資産運用 MUFGグループ カード・QR決済 （対面・ネット） 延べ約 6,000 万人 *1 （100％） （60
Slide 8: フェーズ0 資産運用ビジネスの強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 フェーズ0 資産運用ビジネスの強化 －戦略出資により資産運用ビジネス領域を強化、商品力向上に加え外部との協業によりシェア拡大 ロボアドバイザー市場を席巻するウェルスナビ グループ連携によるeスマート証券の商品力強化 • 預かり資産、運用者数はともに順調に拡大 • 25年1月に完全子会社化。グループ一体での商品力強化や • 提携パートナーも通じて、幅広いお客さまの投資を後押し キャンペーン等により、銀行の仲介口座開設数が大幅に増加 銀行仲介の口座開設数 預かり資産の推移（億円） 25/3 銀行口座との自動入出金 16,000 14,
Slide 9: フェーズ1＜第1弾＞ 「エムット」による“つながる”サービス
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 フェーズ1＜第1弾＞ 「エムット」による“つながる”サービス －口座アプリやカード機能を刷新。“便利”で“おトク”なエムットの世界観を体現するサービスに進化 各サービスへ“つながる“資産総合管理アプリ 日常利用を促進する新しいポイントアッププログラム • 「三菱UFJ銀行アプリ」を他サービスへのワンストップアクセスが可能な • 日常の中で自然とポイントが貯まり、よりおトク感を感じられる新しい 仕様へリニューアル。あらゆる取引の入口として進化 ポイントアッププログラムに加え、アプリをリニューアルし利便性も向上 おトクなポイントアップ
Slide 10: フェーズ1＜第2弾＞ 「エムット」による“つながる”サービス
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 フェーズ1＜第2弾＞ 「エムット」による“つながる”サービス －日常使いから人生の節目、あらゆるお客さまの人生に寄り添い“ずっとつながる”MUFGへ 共通ID化によるGrベースのロイヤリティプログラム エクセレント倶楽部全面リニューアル • 共通IDにより1IDでエムットサービスへつながるように。 • 準富裕層以上向けの会員プラットフォームによるリテンション強化 また、共通ポイントによりグループベースでのリワード提供が可能 • ロイヤリティプログラムに上乗せの優遇を受けられる“特別感”を設計 特別感 • 恒常的な金利優遇 • 提携
Slide 11: フェーズ2 今後の展開：デジタルバンク設立
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 フェーズ2 今後の展開：デジタルバンク設立 －お客さまニーズの変化にスピーディに応えられるプラットフォームでMUFGの総合力をさらに強化 設立背景 サービスの特徴とグループ内の位置付け • エムットサービス群における銀行機能を、取引の利得性や 世の中の変化の加速に追いつき、先を行くための デジタルの利便性の魅力を引き上げる形で強化する 外部環境の変化 サービス開発スピードを持つ必要 • 資産運用ニーズの急増 銀行 お客さまニーズ • コロナ禍以降消費趣向が多様化 デジタルバンク 三菱UFJ銀行 • 金利上昇による預金競争の激化 競
Slide 12: 店舗・リモート戦略の転換・顧客接点の強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 店舗・リモート戦略の転換・顧客接点の強化 －店舗を「MUFGならではの付加価値提供の場」と位置付け、店舗ネットワークの再構築へ 店舗戦略の転換 先端技術を活用したリモート業務の効率化 • 店舗ネットワークの整理・統廃合フェーズは一巡 • コブラウズ・AI活用導入による「顧客利便性向上」・「業務効率化」の両立 • 費用対効果を考慮しつつ、店舗ネットワークを再編 店舗数（銀行）*1 コブラウズ*2の導入 次世代コンタクトセンター 515 500 465 機能別 再編 領域別AI 427 お客さま 画面を見せる 385 329 327
Slide 13: 法人・ウェルスマネジメント事業本部
法人・ウェルスマネジメント 事業本部 事業本部長 宮下 裕 13
Slide 14: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE増減要因 外部環境を踏まえた成果・課題 ：経費率 当期純利益＋740億円 • 金利のある世界を追い風とした預金収益向上 成果 • リスクテイク力の強化による貸出採算性の改善 13% 66% • 大口案件捕捉による承継関連融資の伸長 主要KPI 60% 円預金収益 貸出利ざや 事業承継関連融資 8.5% （億円） （兆円） 法人×WMビジネス 0.59% 1.0 1.0 法人ビジネス WMビジネス 0.7 1,100 0.55% 23年度 ベース ソリューション・ 信託 資産 経費
Slide 15: 法人ビジネス（預貸・セグメント戦略）
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 法人ビジネス（預貸・セグメント戦略） － 貸出はポートフォリオの採算性改善に注力。預金は、決済起点や取引地位向上等で増強 － セグメント別では、大企業の資本課題等に対して重点的にアプローチ。スタートアップ支援は、 バリューアップ支援、裾野拡大、プレゼンス向上を推進 貸出ポートフォリオの改善 24年度：法人貸出利鞘+2bp 大企業ビジネス • リスクテイク力の強化により、採算性の改善を実現 • 企業の経営課題や取引深度等に基づいてターゲティングの上、チーム • 25年度は、低採算貸出を抑制しながら、高採算案件への取り組み アップして
Slide 16: 法人×WMビジネス（オーナーアプローチ）
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 法人×WMビジネス（オーナーアプローチ） － 事業経営･ファミリー･オーナーシップの3つの視点で経営者が抱える様々なニーズ･課題に 対して、これまで培ってきた多数のプラクティスを活かしながら、専門的なソリューションを提供 － 専門人材拡充等による社内体制強化やアカデミア知見の活用で対象先へのアプローチを加速 スリーサークルモデル 社内体制強化･顧客接点拡大 株主構成を再構築したい 専門人材の拡大 （非公開化等） 社内体制強化 MUFG MUFG （名） 2,200～ MUFG 経営を任せたい 家族に株を渡したい • 現場では、承継
Slide 17: WMビジネス（アドバイザリー型モデル）
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 WMビジネス（アドバイザリー型モデル） － アドバイザリー型モデルによるゴールベースアプローチで着実な成長を実現 － 対面領域における人的資本増強やプロダクト･サービスの拡充等に加え、非対面･デジタル アプローチの強化で、中長期的な「WMビジネスのスケール化」に取り組む アドバイザリー型モデル WMビジネス拡大に向けた取り組み • ポートフォリオ提案 • プロダクト戦略 WM人材の • キャリア採用･WMコース新卒採用強化 資産運用 増強 • 銀証一体運営によるジョブローテーション促進 対面 • オーダーメイド型の投資一任サービス
Slide 18: 経営基盤
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 経営基盤 － 顧客基盤は、各ビジネス戦略で取引深度の向上･裾野拡大に注力 － 人的資本の増強と新CRMの活用浸透･AI実装の本格化で、営業活動の量･質を高める 顧客基盤 人的資本・システム（IT） • 本邦随一の顧客基盤に対して、法人ビジネスにおける中長期的な 人的資本 シェアアップ活動やWMビジネスにおけるデジタル営業モデルの強化等 により、取引深度の向上に注力 量 • 新卒・キャリア採用による量確保 • 人材の受入体制強化 法人 20万社 個人 30万人 • プロ人材育成プラットフォームの活用によるWM人材強化 • 戦略理解促
Slide 19: コーポレートバンキング事業本部
コーポレートバンキング事業本部 事業本部長 大澤 正和 19
Slide 20: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度振り返り・25年度活動方針 24年度のROE増減要因 24年度 振り返り ：経費率 営業純益・ROE共に 当期純利益＋700億円 過去最高を記録 • 金利変動を捉えたB/S運営と、リスクテイク力強化を通じた 1.6% 14.5% 成果 大口案件の取り込みで過去最高のROE（14.5%）を達成 • 全事業本部で最大の営業純益（5,597億円）を積み上げ 40% 0.7% 0.9% ▲0.4% ▲0.2% 課題 • 外部環境に左右されない強靭なビジネスモデルの構築 12% 39% 与信費用の
Slide 21: B/S強靭化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 B/S強靭化 貸出 政策保有株式削減*4 利ざやを高位安定させつつ、高採算案件・イベント案件を取り込み 売却目標7,000億円、純資産対比20%未満をめざす （24年度売却実績：2,760億円） ∎ 貸出利ざや（円外合算）*1,2 ∎ 国内貸出平残（円外合算） *1 （兆円） コーポレート プロダクト*3 （兆円） 残高（取得原価） 0.54% 0.55% 35 1.86 *5 *6 残高（時価）／連結純資産 25 0.32% 中計売却目標 7,000億円 1.34 （年度） 15 20 23 24 ・・・ 25 26 （年度）
Slide 22: リスクテイク強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 リスクテイク強化 不動産バリューチェーン 高付加価値なソリューションへの取り組み ∎ 不動産ノンリコースローン残高 ∎ 不動産仲介手数料 ∎ 資本性ファイナンス残高*4∎ LBOシニア残高 ∎ ソリューション収益 (24年度＝100) (24年度＝100) (24年度＝100) (24年度＝100) (24年度＝100) 119 100 100 106 100 100 100 79 96 76 67 87 33 79 76 （年度）20 23 24 ・・・ 25 26 20 23 24 26 （年度）20 23 24 ・・・ 25
Slide 23: 価値共創アプローチ
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 価値共創アプローチ 価値共創に係る具体的な活動事例 お客さまのビジネスドメインの広がりを捉え、新しい産業・事業の育成を後押し。MUFGの新たなビジネス機会を創出する リサーチ・ 事業共創・事業開発 オリジネーション エンゲージメント ビジネス機会獲得 アドボカシー （含む投資） （バリューチェーン軸） 宇宙 GX*1 半導体 モビリティ ©Astroscale アストロスケールHDのIPO支援 トランジション白書3.0発刊 九州半導体フォーラム開催 自動運転の社会実装支援 グロース市場最大規模となるIPOを GX推進の共通課題を整
Slide 24: 営業基盤強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 営業基盤強化 人的資本 AI活用 お客さまの期待に応えるプロ度の追求とカルチャー醸成 AI活用により、提案活動の質と量の双方を最大化 プロ度追求 めざす姿 人材登用 タレントマネジメントシステム構築 2 Xx Xx Xx Xx 20年度比 人事 経験・実績 Xx Xx キャリア採用者 データ スキル AIエージェント ナレッジ検索 7倍 ユーザー 3 連動 提案書 MUFG 対話 適用者 人材運用 資格Ex データ連携 グラフ整形 約100名 配置 育成 登用 ドラフト生成 ※2024年度新設 Xx Xx 大企業領域における人材運
Slide 25: グローバルコマーシャルバンキング事業本部
グローバルコマーシャルバンキング 事業本部 事業本部長 板垣 靖士 25
Slide 26: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE増減要因 外部環境 ：経費率 当期純利益+203億円*1 マクロ • 高成長を維持するも、景況感悪化に伴う個人消費・貸出 11%*1 環境 需要の影響や各国金利政策を注視 通商 • 対米輸出依存度が高く、相対的に影響の大きいタイ・ベト ９% 政策 ナムを注視 56% 55% 24年度振り返り 6.5% • GCB事業本部の営業純益は過去最高益を達成 • VTB・SBCは過去最高益を達成 23年度 VTB・ KS BDI その他 24年度 GCB営業純益 VTB・SBC持分法収益*
Slide 27: クルンシィ（アユタヤ銀行）
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 クルンシィ（アユタヤ銀行） 直近実績*1 国内コーポレートの貸出減少トレンドは底打ち 24年 25年 前年 国内コーポレート貸出末残 地場財閥との取引深化 （億円） 前年比 1–12月 1–3月 同期比 （兆円） • Ascend Money出資を梃子に 粗利益 6,744 +631 1,631 ▲64 3.11 +5% CPグループとの協働案件を創出 3.04 3.03 経費 2,998 +277 745 +16 3.00 MUFG CP Gr 2.90 営業純益 3,747 +354 886 ▲80 与信費用 2,014 +4
Slide 28: ダナモン銀行
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 ダナモン銀行 直近実績*1 オートビジネスにおける、攻め・守り両面でのビジネス推進 24年 Adira単体の与信費用は24年3月末をピークに縮小 （億円） 前年比 1–12月 （億円） 与信費用 与信費用比率 7.3% 粗利益 1,853 +69 6.7% • 与信基準の厳格化 経費 1,035 +60 104 82 • 回収人員の強化 • 債権の質を重視した 営業純益 817 +9 KPI設定 与信費用 432 +70 23/12 24/3 24/6 24/9 24/12 Adira・Mandala統合を経て基盤強化、市場の成長
Slide 29: MUFG経済圏拡大を通じた今後の展望
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 MUFG経済圏拡大を通じた今後の展望 GCB事業本部の戦略変遷 2010年代 2020年代 PB*1出資を通じた商業銀行プラットフォームの構築 PB×デジタル戦略を通じたMUFG経済圏の構築 GCB当期純利益*2 （億円） 936 953 806 365 358 428 186 225 262 27 101 ▲11 13年度 14年度 15年度 16年度 17年度 18年度 19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 PB×デジタルを通じ、国全体の成長を取り込み 中長期的にめざす事業ポートフォリオ • PBでカバー
Slide 30: 国別戦略① インドネシア
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 国別戦略① インドネシア － 伝統・デジタル金融プラットフォームの融合 インドネシアにおけるMUFG経済圏の拡大 伝統金融 デジタル金融 ローン ローン コーポレートローン 住宅ローン 消費者ローン オート （オフライン） （オンライン） グローバル 個人富裕層 大企業 マス・中間層 個人 法人 地場大企業 アンダーバンクト層*1 中堅中小 アンバンクト層*2 8万5千社 600万人 6,000万人 インドネシアにおけるデジタル金融との融合による金融サービス拡大・成長取込 業界プレゼンス コーポレート マス・中間層 アンバンクト層
Slide 31: 国別戦略② フィリピン
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 国別戦略② フィリピン － トップペイメント事業者への出資を通じたサービス提供拡大 フィリピンにおけるMUFG経済圏の拡大 伝統金融 デジタル金融 ローン ローン コーポレートローン 住宅ローン 消費者ローン （オフライン） （オンライン） ペイメント グローバル 個人富裕層 大企業 マス・中間層 個人 法人 地場大企業 アンダーバンクト層 中堅中小 アンバンクト層 8万2千社 成人人口10人に8人の利用実績*1 Mynt社 (通称：GCash) について 出資概要と狙い 2015年設立、フィリピン最大のデジタル決済事業者 202
Slide 32: 国別中長期戦略
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 国別中長期戦略 各国戦略及びプラットフォームの概要 プラットフォーム 国 戦略の方向性 商業銀行／オート ノンバンク／デジタル • 稼ぐ力の再構築（国内事業効率化、 タイ 海外事業経営管理高度化） • Ascend出資を梃子とした取引拡大 • Mandala、デジタル出資先含む インドネシア グループ協働強化 • HCPH、Mynt等との協働による フィリピン シナジー拡大 • 国営銀行の特性を生かした成長 ベトナム 取込極大化 インド • 商銀・NBFC双方の機会追求継続 32
Slide 33: 持続可能な成長に向けて
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 持続可能な成長に向けて 出資先をつなぐデジタルエコシステムの確立（MODE*1） 金融包摂の取り組みへの貢献 第2回 MUFG Fintech Festival（シンガポール） 個人の生活水準向上とアジアの経済成長加速への貢献 • 参加企業50社より200名超が出席。50件以上のビジネスマッチング デジタル金融ユーザー数*3 （百万人） を実施、出資先同士のシナジー創出を支援 100+ 67 10年後に ASEAN成人人口の 4人に1人*4が MUFGとつながる 24年度 34年度 人的資本経営 • GCB・PB・デジタル出資先間
Slide 34: 受託財産事業本部
Sach ze SANG SEABR fF bE MUFG
Slide 35: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE増減要因 外部環境をふまえた成果・課題 ：経費率 当期純利益＋81億円 • 時価／為替影響除きでも、粗利は着実に成長 16%*1 事業本部粗利推移 24年度の主な実績 13.5% （億円）※時価/為替影響除き 12%*1 5,700 AM 程度 9.5% 5,208 公募株式投信残高*3 4,596 74% 3,856 1,668 業界No.1 1,523 71% 1,587 23年度 AM IS 年金 のれん等 買収影響・ 24年度 成果 IS 実績 減損 経済資本等 実績 2
Slide 36: 資産運用立国実現への貢献
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 資産運用立国実現への貢献 各領域の主な進捗 AM：MUFGグループ協働 お客さまの期待を上回る運用サービスの提供 KPI ① 1 • 三菱UFJ信託銀行と三菱UFJ銀行（市場事業本部）で長年培ってきた • 新興運用事業者向け出資枠の設定に加え、報酬制度 クレジット投資機能の一部を三菱UFJアセットマネジメント（受託財産事業 AM 本部）へ移転 見直しや事業本部間協働等、運用力強化の取り組みを 着実に実行 市場事業本部 受託財産事業本部 （トレジャリー等） 資産運用業界の効率性改善に貢献 KPI ② 2 *1 • 資産運用BPO サ
Slide 37: グローバルAM/IS
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 グローバルAM/IS グローバルAM グローバルIS 基本戦略 基本戦略 • プライベート運用力強化 • ワンストップサービスの強化・地域拡大により強靭な収益・顧客基盤を構築 - お客さまのニーズに応える商品拡充で収益基盤を強化 プロダクト 地域 FSI傘下プライベート商品の新規設定状況 シンガポール・ ファンドアドミ 香港 （欧州プライベートデット） （非上場インフラ） ファンド バンドル ファンド為替 ファイナンス 営業 中東SWF*1 三菱UFJ信託銀行 お客さま 三菱UFJ信託銀行 サービス 欧州 米州 コミット アンカー
Slide 38: 将来の成長に向けた検討・取り組み
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 将来の成長に向けた検討・取り組み 人的資本重視の経営 インオーガニック戦略（AM） ジョブ型人事 • 資産運用専門人材の採用やリテンションを目的とした、 • お客さまの多様なニーズに応えるため、シームレスに商品・サービスを提供可 制度の拡充 ジョブ型人事制度の拡充 能な体制を構築すべく、プライベート資産の運用ケイパビリティ獲得に加えて、 グローバルAMの買収を検討 MUFG版 • 資産運用ビジネスの基盤強化・カルチャー改革を目的とし グローバル た人材育成プログラム「MUFG版グローバルEMP」を開始 領域 日本 豪・欧 その他地
Slide 39: グローバルCIB事業本部
FO—-NVCIBBARB SeABR FA MA MUFG
Slide 40: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE*1増減要因 成果・課題および外部・競合環境 ：経費率 1.2% • BSO*5によるポートフォリオリバランスの進展を通じて、 56% ▲0.2% 0.1% 7.5% 貸出利ざやを継続改善、金利収益が伸長 0.6% ▲0.6% • 同時に、プロジェクトファイナンス（PF）・航空機など、 6.5% 成果 世界水準で“強み”のある領域での手数料収益も増強 52% • インフレに伴う海外人件費や規制対応コスト増の トレンドの中、経費率の前同改善を実現 当期純利益（個別要因調整後*1）
Slide 41: 事業本部設立来の歩みと今後の展望
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 事業本部設立来の歩みと今後の展望 ROEとRWAの推移*1 1 18年度中期経営計画 ROE（左軸）*2 RWA（右軸） *2 （兆円） • コロナ禍でRWA増加、ROEを押し下げ 10.0% DVBバンクの航空機 28.0 低採算アセットの売却、利ざや改善始動。 ファイナンス関連事業の買収 安定的な 成果 外貨流動性が安定水準に 8.0% ユニオンバンク 2桁ROEの実現 売却 7.5% 26.0 6.0% 課題 アセットコントロールと収益性向上の両立 4.0% 24.0 コロナ禍の 2 21年度中期経営計画 2.0% 与信 •
Slide 42: 中期経営計画の進捗
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 中期経営計画の進捗 コア事業の強化 重点施策 PJ Evolution 協働を通じた稼ぐ力の向上 GCIB 市場 高採算案件の組成・販売、 GCIB 審査 双方の活動量の飛躍的拡大 Global Structured Solutions 安定的な2桁ROEの実現 （GSS） グローバル証券化ビジネスの刷新 デジタルインフラ トランジション 世界の“大きな潮流”を 重点施策 重点施策 リーディングポジションで捕捉 共管組織を活かした高ROE案件積み上げ 3本目の柱として証券化ビジネスを強化 “Leading Global Debt
Slide 43: コア事業の強化（強みのあるデット領域への資源投下）
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 コア事業の強化（強みのあるデット領域への資源投下） ソリューション機能の強化 PJ Evolution ～収益成長と2桁ROEの安定実現 グローバル証券化ビジネスの刷新 高採算案件の組成・販売、双方の活動量の飛躍的拡大 取り組みの狙い ～PF×証券化のシナジーの創出 従来型のO&Dモデルからの進化 機関投資家 テナント 1 インフラ投資PJに （収益性） ROE （アセマネ・スポンサー） ABS投資家 リードレフトで参画 ポイント 1 安定的に リース 2 ABS発行（リース債 2桁 金利収益に依存せず、 リース 債権 権を裏付と
Slide 44: グローバル運営プラットフォームの強化
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 グローバル運営プラットフォームの強化 Centralization／グローバル業務の効率化・標準化 グローバル運営を支える人的資本基盤の強化 • ビジネスモデル進化による業容拡大を支えるプラットフォームの強靭化 • 国籍を問わない人材のベストミックスの追求 グローバルに業務が点在 • 女性MD育成制度 先行事例 アジア・オセアニア 米州 欧州 • 事業本部独自の 現地採用スタッフを 海外派遣研修 機能軸ヘッドに登用 幹部候補 ファイナンス 育成 各国・地域ごとに点在する与信業務を集約することでタスクを軽減 データマネジメント •
Slide 45: 市場事業本部
higsS Ss Ach SEAR BS MUFG ..
Slide 46: 24年度の振り返りと今後の組み立て
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 24年度の振り返りと今後の組み立て 24年度のROE増減要因 外部環境及び成果・課題 外 本邦利上げ・米政策金利の高止まり傾向・その他中銀の利下げ +3.0% ▲0.3% 部 3.0% 環 財政拡張等による中長期金利の上昇懸念 境 地政学リスク等 0.5% *3 ▲0.2% 競 本邦 外為・デリバティブ: / 円債: S&T 合 海外 外為・ Fixed Income: 23年度 セールス＆ トレジャリー・ 経費・ 24年度 環 実績 トレーディング 新機軸投資 経済資本等 実績*1 境 トレジャリー 「有価証券」ポートの評価損益
Slide 47: 主要戦略の進捗・今後の計画
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 主要戦略の進捗・今後の計画 24年度の進捗状況 各主要戦略の収益貢献（営純ベース、億円）*1 MUFGの更なる成長に向けて「変化の先頭に立つ」 24年度は円(金利)ビジネスで苦戦するも、他の主要戦略は着実に進展 １.お客さまと市場をつなぎ、お客さまへ最適なソリューションを提供する 引き続き26年度に向けて、収益拡大を図る １ MUFG最適 ：既存の組織・業態に囚われない運営 3,300程度 めざす姿 2 脱自前主義 ：自前主義からの脱却 主要戦略の好調な滑り出しを基に 更にビジネスを拡大 3 選択と集中 ：勝てる領域への資源投入
Slide 48: セールス＆トレーディング領域
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 セールス＆トレーディング領域 *1 24年度: 5,122億円 (24⇒26年度: +400億円) *２ *1 A MUFG全体最適の追求 *1 C 円ビジネス強化 24年度: 762億円 24年度: 1,419億円 (24⇒26年度:+200億円) *2 (GCIBとの一体運営等) (24⇒26年度:+200億円) *２ 3 選択と集中 態勢整備は着実に進展 １ MUFG最適 JGB以外のビジネスの多様化は道半ば 態勢強化・商品拡充を通じて再び成長軌道へ 更なるビジネス拡大のフェーズへ 主な取り組み 24年度 25年度以降 主な
Slide 49: トレジャリー領域
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 トレジャリー領域 *1 (計画比: +9億円、前同比: +1,269億円) 24年度: 781億円 (24⇒26年度: +2,100億円) *２ 事業環境と運営方針 市場リスク運営の強化 (2/2) • 各国金融政策の方向性等に応じた資産配分 国内外で金融政策の方向性が異なる局面へ 適時適切なリスクテイク • 機動的なポジション伸縮 事業環境 （億円/BPV） [2行合算] 円金利 財政拡張 地政学 流動性 資本運営 リスク量(円外合算) 10年JGB金利 ▲50~▲100 上昇 リスク リスク リスク リスク （イメージ） ロン
Slide 50: 新領域への取り組み
RD 法人ウェルス JCIB GCB 受託財産 GCIB 市場 新領域への取り組み E 新ビジネス・新領域への挑戦 G DX推進・システムアーキ再構築 本邦の電力ビジネス基盤を構築 4 社会課題解決 市場テクノロジープラットフォームの構造変革を進め 5 競争力強化 市場の発展と電力供給安定化に資する貢献へ テクノロジー・データ起点によるビジネスの創造・変革へ 主な取り組み 24年度 25年度以降 DX推進による創造・変革 TOCOM*1の先物市場参入 ビジネス支援 生産性向上 スピードUP 電力先物 国内外の顧客数拡大・ 取引・清算受託業務の開始 取引 (24/10月) 商品性の拡充 テクノロ
Slide 51: ディスクレーマー
ディスクレーマー 本資料には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）およびそのグループ会社（以下「当グループ」という）に関連する予想、見 通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本資料の作成時点における予測等を基 礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なもので あり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、 これらに関する
Slide 52: fH FA Eo
fH FA Eo GOFEE
Mitsubishi UFJ Financial Group — Investor Day (July 2025) on 6ix