Mitsubishi Ufj Financial Group, Inc. · TSE:8306
Mitsubishi Ufj Financial — Investor Day (September 2026)
54 slides from Mitsubishi Ufj Financial's investor day presentation, September 2026
Slide 1: MUFG Investors Day 2026
MUFG Investors Day 2026 2026年9月
Slide 2: 事業本部長の紹介
事業本部長の紹介 リテール・デジタル事業本部 - 山本 忠司 P.3 法人・ウェルスマネジメント事業本部 - 田中 琢哉 P.10 コーポレートバンキング事業本部 - 髙瀬 英明 P.16 受託財産事業本部 - 伊原 隆史 P.22 グローバルCIB事業本部 - 中濱 文貴 P.27 市場事業本部 - 上岡 智之 P.33 グローバルコマーシャルバンキング事業本部 - 小森谷 正敏 P.39 2
Slide 3: リテール・デジタル事業本部
YF—)b- FDA) BRASS SEABR WA Bal MUFG ,
Slide 4: リテール・デジタル事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB リテール・デジタル事業本部の前中計からの振り返り － 前中計の構造改革を土台に今中計で成長基盤を構築。次期中計以降は収益化フェーズへ移行 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 次期中計以降 デジタルシフト起点の構造改革 金利ある世界への対応、LTV*2経営への転換 エムットの進化、収益化フェーズへ移行 収益ポートフォリオ（粗利） その他 その他 ROE 資産運用 資産運用 預貸金 預貸金 収益 2桁へ 収益 ROE 21年度 25年度 6.0% 7,982億円 1兆496億円 ROE コンシューマー カード決済 コンシュー
Slide 5: リテール・デジタル事業本部の基本戦略
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB リテール・デジタル事業本部の基本戦略 － 顧客基盤拡大と取引深化により収益性を高め、上方連携を通じて個人領域のROE向上に貢献 中長期KPI 戦略の全体像 • 銀行口座を軸にグループベースで顧客基盤を拡大し、 • 日常取引を起点に、資産形成、ウェルスマネジメントと提供価値を拡張 Gr全体の複数取引利用率を高めることでLTVを最大化 • 相続・資産承継後も、世代を超えた長期的な関係構築をめざす 最重要KPI 富裕層 顧客基盤（人数） LTV（平均単価） 有人チャネルを通じ、更なる取引拡大へ 顧客数*1 複数取引利用率*1 相続・資産
Slide 6: リテールビジネスの特徴
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB リテールビジネスの特徴 － 豊富な取引データとAIによる顧客体験を通じ、金融ニーズをグループ内で捉えてLTVを最大化 圧倒的な顧客基盤×AI活用 コア金融機能をグループ内に保有 • 圧倒的な顧客基盤と取引接点により、質・量ともに豊富なデータを蓄積 • 多様な金融ニーズをグループ内で捕捉し、収益機会の外部流出を抑制 • AI活用におけるデータ優位性がパーソナライズド提案力を強化 • 金融資産の移転局面にも対応する強固な収益ポートフォリオを構築 預金 運用・ローン 圧倒的な 幅広い 遺言 デジタルバンク 顧客数 取引接点 相続・不動産
Slide 7: エムットの足元の成果とめざす姿
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB エムットの足元の成果とめざす姿 － エムットを進化させ、生活に溶け込む存在として金融機能を必要とする際に必ず想起される存在へ 足元の成果・現在地 めざす姿 • 新規口座・カード会員数の拡大に加え、Gr各社への送客も増加。エムッ • お客さまのお金にまつわるすべてを世代を超えてサポート。日常に浸透し、 トの認知率も着実に向上し、更なる基盤・クロスセル拡大の土台を構築 利用するほど価値を実感できる体験を提供し中長期的な取引深化を実現 新規口座開設数*1 プロパーカード有効会員数 NEW NEW NEW 優遇 エムット ロイヤリティ 新
Slide 8: 新エンティティとデジタルバンクによる新しい資産形成体験
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 新エンティティとデジタルバンクによる新しい資産形成体験 － エムットの資産形成サービスの中核として、銀行・証券一体の新しい顧客体験を創出 証券機能の強化 新エンティティが実現するデジタル資産形成サービス • グループ一体での商品・サービス強化を通じ、仲介口座開設数や • 圧倒的な利得性、スマホネイティブなUI/UX、AI提案を銀証一体で 取引利用、預かり資産残高は着実に拡大 提供し、顧客基盤の拡大と口座の粘着性向上を実現 27年度合併予定 26/5 eスマの国内株式取引手数料無料化 機能強化により 両社の 26/6 ウェルスナビで
Slide 9: 富裕層領域への連携と世代を超えた取引関係の構築
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 富裕層領域への連携と世代を超えた取引関係の構築 －資産が動くタイミングを的確に捉え、顧客基盤の維持・拡大と、WM領域への適切な連携を実現 富裕層への連携実態 富裕層向け会員組織を通じた接点強化・取引拡大 • マスリテール領域での顧客基盤の維持・拡大が、将来のウェルスマネジメン 預かり残高起点 日常取引 コンサルティング ト領域の収益成長を支える基盤として重要に 本邦初 資産価格上昇や世代間の資産移転を背景に、 マクロ環境 準富裕層以上・デジタル利用層が拡大 会員数 預かり残高 銀行預かり残高 銀行・信託・証券一体の 「準富裕層」以
Slide 10: 法人・ウェルスマネジメント事業本部
法人・ウェルスマネジメント 事業本部 事業本部長 田中 琢哉 10
Slide 11: 法人・ウェルスマネジメント事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 法人・ウェルスマネジメント事業本部の前中計からの振り返り － 金利収益の着実な向上に加え、非金利収益拡大とコスト削減も進展し、粗利・ROEともに伸長 収益ポートフォリオの変遷 前中計 今中計 成果 店舗統廃合等のコスト構造改革 環境変化を捉え、金利・非金利ともに収益拡大 収益ポートフォリオ（粗利） • 金利上昇環境下で着実に預金 その他 法人 を積み上げ、預金収益が向上 非金利収益 金利収益 非金利収益 その他 預貸金 金利収益 4,925億円 3,656億円 ビジネス • リスクテイク強化等により貸出 3,841億円 収益 1,
Slide 12: 法人ビジネス
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 法人ビジネス － 信用創造機能を発揮し、経営課題の解決を通じて企業の成長に伴走 信用創造機能の発揮 中堅・中小企業の成長投資支援 • 企業への資金供給を通じ、成長支援とMUFGグループ取引の拡大を両立 大規模設備 • 国内の生産性向上に資する、大規模設備投資を計画する 資金需要の 投資支援 企業を支援 貸出・ソリューション 高まり 資金需要や経営課題に応じた 「100億宣言」 • 売上高100億円をめざす企業の大胆な成長投資を支援 総合的な支援 企業支援 貸出・預金の好循環（信用創造） MUFGの主な支援内容 MUFG 企業 預金
Slide 13: 法人×WMビジネス
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 法人×WMビジネス － さらに高まる承継ニーズに対し、専門知見とグループ総合力を活かした支援を一層強化 スリーサークルモデル 主要KPI 事業承継関連融資*1 専門人材 （兆円） 1.20 （社内資格含む、名） 1.15 2,470 オーナーシップの視点 0.70 1,330 株主構成を再構築したい 23年度 23年度 25年度 25年度 26年度 26年度 23年度 23年度 25年度 25年度 26年度 26年度 目標 未開拓先へのアプローチ強化・ファミリービジネス推進 経営の視点 ファミリーの視点 未開拓先へのアプローチ強化
Slide 14: WMビジネス
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB WMビジネス － 顧客基盤の拡大とアドバイザリー型モデルの徹底でビジネスを拡大 ウェルスマネジメントビジネスの全体像 主要KPI • お客さまのニーズに応じて有人・デジタルチャネル横断でサービスを展開 WM営業純益 WM総預かり残高（預金+運用残高） （億円） （兆円） • 顧客基盤拡大とグループ連携・提案の質向上を通じて成長基盤を構築 1,730 1,470 43 45 アドバイザリー型モデル 37 モルガン・スタンレーの知見も活用し、 預金 グループ一体でソリューションを提供 700 運用 残高 資産 ニーズに 有人チャネル
Slide 15: 経営基盤
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 経営基盤 － AI・システム、人的資本を強化し、本邦随一の顧客基盤とグループ総合力で価値創出を加速 AI・システム 人的資本 • AIエージェントが担当をサポートし、グループで営業活動の量・質を向上 • 【銀】 現場へ戦略的に配置・新卒採用強化 約300名*3 量 訪問準備 訪問中 訪問後 • 【銀・証】 WMビジネス拡大に向けたフロント採用強化 約200名*4 ニーズ仮説立案・ 面談音声データ化・ 行内の各種資料 • 【銀・証】 プロ人材育成プラットフォームの展開 提案内容検討 面談の質向上 作成効率化 質 • 【銀・信】 不動
Slide 16: コーポレートバンキング事業本部
コーポレートバンキング事業本部 事業本部長 髙瀬 英明 16
Slide 17: コーポレートバンキング事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB コーポレートバンキング事業本部の前中計からの振り返り 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 長尺で見た成果 ROE重視のビジネスモデルに転換 全社ROEを牽引する事業本部へ成長 1 BS強靭化 プライシング運営による収益性向上 収益ポートフォリオ（粗利） 金利収益 2 非金利収益 その他 5,144億円 オリジネーション リスクテイク・グループ連携強化 3,679億円 金利収益 強化 2,190億円 プライマリー 価値共創深化、新ビジネスの萌芽 その他 預貸金 収益 預貸金 不動産・ 25年度 3 証券代行 基盤強化 AI
Slide 18: B/S強靭化
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB B/S強靭化 預貸強化とオリジネーション力の向上を両立 政策保有株式削減*3 ※横軸：年度 純資産対比20%未満達成、売却7,000億円をめざす 貸出 プライシング改善の継続に加え、戦略的に貸出増強 （25年度売却実績：1,660億円） （兆円） 円貨平残*1 円貨利ざや*1,2 外貨平残*1 外貨利ざや*1,2 （兆円） 残高（取得原価） *4 0.54% 1.86 残高（時価）／連結純資産 0.41% 0.33% 24.9 28.8 14.6 13.4 中計売却目標 21 24 25 26 32.9% 1.34 7,000億円
Slide 19: リスクテイクの強化
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB リスクテイクの強化 不動産バリューチェーン M&Aビジネス ∎ 不動産NRL残高 ∎ 不動産仲介手数料 ∎ LBOシニア残高 ∎ プライマリー収益 （21年度＝100） （21年度＝100） （21年度＝100） （21年度＝100） CAGR+34% CAGR+1% CAGR+11% CAGR＋10% 318 105 154 147 100 100 100 100 21 22 23 24 25 26 21 22 23 24 25 26 21 22 23 24 25 26 21 22 23 24 25 26 ※横軸：年度 ※横軸：
Slide 20: 価値共創アプローチ
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 価値共創アプローチ 重点領域における活動の深化 「成長戦略17分野」の動きとも整合させ重点領域を探索・見極めながら、事業本部の成長を支える柱を創出 宇宙 GX（系統用蓄電池） GX（BaaS*3） 衛星データ活用による 系統用蓄電池の実装に向け BaaS事業共創を起点に 不動産担保評価のプロセス合理化 関西電力Grとファンド組成 日立Grとの協業本格化 出資先*1 銀行 Phase 0 Phase 1 Phase 2 MUSEC*2 信託 実証実験 不動産 出資 アセット 共創投資 担保 マネジメント 衛星データ BaaS事業拡大
Slide 21: AI活用・中長期成長に向けた戦略
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB AI活用・中長期成長に向けた戦略 AI活用による営業力の強化 中長期成長に向けた戦略 現場の実態に即したAI開発と活用を促進 事業環境の変化を成長の好機と捉え、 営業活動の質と量を向上 『資金提供力の強化』と『基盤整備』を軸に日本の成長を創る JCIB事業本部独自のAI開発 JCIB事業本部のめざすべき姿（パーパス） パートナーたるお客さまと共に、日本経済の成長・発展をリードする 提案書作成 日常業務支援 スライド生成AI AIアシスタント 提案ナレッジポータル 日本の成長を創る コーポレートアクションや JCIB独自のAIツール
Slide 22: 受託財産事業本部
Sach ze SANG SEABR fF bE MUFG
Slide 23: 受託財産事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 受託財産事業本部の前中計からの振り返り － 業界No.1の基盤をもとに、AM・ISの更なる成長を実現 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 長尺で見た成果 AM 公募株式投信残高*2 成長基盤の構築 成長領域への挑戦の加速 公募株式投信残高*2（兆円） 収益ポートフォリオ（粗利） 36 業界No.1 18 14 13 年金 年金 IS MUAM A社 B社 C社 AM 国内資産管理残高 AM 21年度 25年度 国内資産管理残高（兆円） 業界No.1 3,292億円 5,343億円 1,000超 IS IS 見込 年金 8
Slide 24: 資産運用立国実現への貢献
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 資産運用立国実現への貢献 各領域の主な進捗 IS：国内資産管理サービス KPI ① 1 資本市場のインフラとして、この国を支える データマネジメントサービス お客さまの期待を上回る運用サービスの提供 • 不動産セキュリティートークンの発行、上場REIT運用 • 有価証券の保管・決済、ファンド管理機能 国内オルタナ資産管理 AM 等を通じ、多様化する運用ニーズと 資産管理残高 会社への追加出資等のプライベートアセット運用力強化 高度化するマーケットを支え続ける 1,000兆円超 資産運用業界の効率性改善に貢献 KPI ② 2 202
Slide 25: インベストメントチェーンの拡大 – 事業本部間協働
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB インベストメントチェーンの拡大 – 事業本部間協働 RD MUFGのiDeCo 欧州インフラデットファンド GCIB eMAXIS Slimシリーズを取り揃えた「スリムコース」を新設 欧州インフラデットへの持続的な投資機会を提供 申込数 ファンド組成力 加入者の資産形成を • スリムコース リリースにより MFS*3 サポート 倍増*1 運用 管理 約2.5倍 信託 銀行 投資家接点を活かし、欧州プロファイと投資資金をつなぐ MUFG 販売 家計・ 会社 GCIB FSG MUMSS 4社で取扱 個人 eスマート ソーシング 販売
Slide 26: 将来の成長に向けた取り組み – インオーガニック戦略
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 将来の成長に向けた取り組み – インオーガニック戦略 グローバル 国内 AM AM プライベート商品拡充で 成長地域の事業基盤・ • 伝統資産領域では規模拡大・オルタナ領域では機能強化を検討 収益基盤を強化 運用機能の獲得をめざす AuM（十億豪ドル） Fee（百万豪ドル） 伝統 60 400 現在：豪州・欧州 規模拡大 プライベートAuM 資産 Base Fee 300 地域拡大 40 26年3月の「グローバル・ 200 〈非上場インフラ〉 アライアンス・リアルティ」への 20 出資比率の引き上げにより、 オルタナ 既存 100
Slide 27: グローバルCIB事業本部
FO—-NVCIBBARB SeABR FA MA MUFG ,_
Slide 28: グローバルCIB事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB グローバルCIB事業本部の前中計からの振り返り 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 長尺でみた成果 BSO*2でリバランス/O&Dの推進 PJ Evolutionで資産回転型モデルへ転換 • BSOで高採算ポートへリバランス。 収益ポートフォリオ（粗利） 貸出利ざや改善 PJ Evolutionへ • 案件の組成・販売量が増加し、 預貸金 預貸金 プロジェクトファイナンスなど、強みの 収益 ある領域で手数料収益を増強 収益 21年度 約1.8倍 25年度 PJ Evolution 4,470億円 ７,914億円 主幹事と
Slide 29: 中期経営計画の進捗
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 中期経営計画の進捗 － “強み”のオリジネーション力で良質なアセットを組成。国内外の投資家へ販売し資産回転 オリジネーションの強化 非日系大企業 FIスポンサー取引の強化 “Leading 事業法人 多面的な FIスポンサー Global Debt House” プロダクト 取引関係の構築 Global Bank 借入人・発行体 資産販売の LP出資 of the year 2025 パートナーシップ プロジェクトファイナンス*1 GCIB FIスポンサー取引で 航空機ファイナンス*2 銀信連携 PJ Evolution Asia
Slide 30: コア事業の強化① – Let’s Play Where We Can Win
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB コア事業の強化① – Let’s Play Where We Can Win － 強みのある領域を更に“磨き上げる” 資産回転型ビジネスモデルへの変革 – PJ Evolution ソリューション機能の強化 – GSS / ブレンデッドファイナンス 資産回転で収益成長と2桁ROEの安定実現 Global Structured Solutions（GSS）の高度化 中長期的な目標 GCIB 市場 組成・販売額 非金利収益 ROE GSSのソリューション領域 Global Secured Financing Global 約1.5倍
Slide 31: コア事業の強化② – Let’s Build to Win
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB コア事業の強化② – Let’s Build to Win － 強みのある領域を“築き上げる” デジタルインフラのエコシステム 案件事例 MUFGの強みを活かして 2 3 総規模約2.0GW超の MSと協働し、 エコシステム全体を多角的に支援 超大型DC。主幹事で支援 主幹事ロール獲得 機関投資家 デジタルインフラ サービス利用 利用者・テナント 半導体サプライチェーン サプライチェーン （アセマネ・FIスポンサー） リース契約 ファイナンス AI開発企業 部品 電力確保の ３ サプライヤー ２ クラウド事業者 需要増加 ハイパー
Slide 32: グローバル運営プラットフォームの強化
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB グローバル運営プラットフォームの強化 PJ Evolutionを支えるプラットフォーム強化 ～ Centralization × AI MUFG Global Service（MGS）：グローバルの業務集約プラットフォーム PJ Evolution スケールメリット 情報集約・蓄積 人材育成 $ ¥ € 主幹事獲得による オンボーディング 稟議・分析 期中管理 ポートフォリオ分析 資産回転型 KYCのプラットフォーム高度化 稟議プロセス高度化 ビジネスモデルへの 案件・投資家情報 業務プロセスフロー 転換 オペレーション • グロ
Slide 33: 市場事業本部
higsS Ss Ach SEAR Ll Sz MUFG
Slide 34: 市場事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 市場事業本部の前中計からの振り返り 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 長尺でみた成果 収益基盤の再構築 協働・成長領域を軸とした収益ドライバーの多様化 • GCIBとの一体運営やMS協働、 収益ポートフォリオ（粗利） 資産運用立国への取り組みを通じ、 協働を軸とした収益モデルを構築 • 金融環境の構造変化を踏まえ、 持続的成長を支えるALM運営の 21年度 セールス & 25年度*2 セールス & 基盤を整備 トレーディング トレーディング 4,423億円 6,605億円 • 重点領域への資源投入を進め、 トレジャリー
Slide 35: 市場事業本部の戦略
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 市場事業本部の戦略 事業環境の構造変化 中長期的成長を支える戦略 マクロ環境の構造変化を機会と捉え、 市場環境に左右される収益構造から脱却し、 MUFGの持続的な成長に繋げる 顧客起点のソリューション・資産運用・成長領域を軸とした持続的な成長モデルへ転換 環境変化 多様化する顧客ニーズ 金融政策の 財政政策の インフレの 金利・為替・ 貸出・ 本邦プライベート市場 コモディティ・電力 デジタルアセット 正常化 拡張 高まり デリバティブ ストラクチャリング （ローン・エクイティ） ¥ ¥ 地政学リスク 人口動態の 外交・通商の の
Slide 36: セールス＆トレーディング領域
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB セールス＆トレーディング領域 25年度: 5,329 *1 億円 (25⇒26年度: +200億円) グローバルネットワークを活かしたディストリビューション戦略 モルガン・スタンレー（MS）協働 GCIBとの一体運営とディストリビューション機能の強化を通じ、 MUFGの国内外での強固な顧客基盤に、MSのグローバルな 中長期的な収益基盤の強化をめざす (25⇒26年度: +150億円) ソリューション提供力を融合し、更なるシナジー効果を実現 25年度: 1,545億円*2 2023 現在 GCIBとの一体運営 借入人・発行体 「アラ
Slide 37: トレジャリー領域
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB トレジャリー領域 *1 25年度: 3,185億円 (25⇒26年度: ▲200億円) 事業環境変化を踏まえたALM運営の転換 – 中長期の金利環境を捉えたダイナミックなALM運営へ 金利サイクルを見据えた経営への転換を起点に、MUFG全体の資金収益増強を実現し、企業価値向上を加速 金利サイクルの視点でのALM運営 今中計 次期中計 以降 金利水準 2 ② 収益性と資本効率を追求する戦略的投資の強化（収益拡大） 債券保有の 1 金利サイクルを捉えたポジション運営（収益の柱） ① 積み増し 金利先高観・身をかがめる運営 金利水準を見
Slide 38: 成長領域への取組み
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 成長領域への取組み 資産運用立国（受託財産・顧客事業本部との協働） デジタルアセットを活用した新事業 余剰資金を成長分野へ循環させ、本邦プライベート市場の アセット・決済のデジタル化を通じて、資産運用立国の実現と 活性化を通じて成長と分配の好循環を実現 MUFGの持続的成長に貢献 デジタル化が加速 プライベート・オルタナティブ市場の活性化 資産運用の活性化 社会環境の変化 本邦プライベート・クレジット JGBファンド 産業・経済の持続的成長に貢献 ¥ オープンプラットフォーム % グローバルで進む 本邦における 投資家ニーズの 国
Slide 39: グローバルコマーシャルバンキング事業本部
グローバルコマーシャルバンキング 事業本部 事業本部長 小森谷 正敏 39
Slide 40: 高成長が続くアジアで事業基盤を構築
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 高成長が続くアジアで事業基盤を構築 － ユニークな経済圏を通じ、MUFGの成長戦略の柱の一つであるアジアビジネスをけん引 2013年より約USD 20bnを投じ、日本と同程度の経済規模を誇るASEAN、インドに事業基盤を構築 第2のマザーマーケット（アジア） マザーマーケット インド ASEAN 日本 25年名目GDP*1 25年名目GDP*1 25年名目GDP*1 USD USD USD 3,916bn 4,247bn 4,435bn PB所在国でASEAN GDPの 70%超をカバー 25–30年 名目GDP CAGR*1：
Slide 41: グローバルコマーシャルバンキング事業本部の前中計からの振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB グローバルコマーシャルバンキング事業本部の前中計からの振り返り － アジアへの資源シフトと、成長取り込みに向けた事業基盤、ネットワーク網の構築 収益ポートフォリオの変遷*1 前中計 今中計 前中計からの成果 選択と集中 アジアにおける経済圏拡大 収益ポートフォリオ（償却前当期純利益） アジアへの資源集中による SBC 21–25年 事業基盤強化 CAGR +14.2% KS VTB 収益ポートフォリオ拡大 21年度 25年度 814億円 1,386億円 （1,811億円*2） KS アジアにおける MUAH 広範なネットワーク網構
Slide 42: アジア出資開始時からの戦略振り返り
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB アジア出資開始時からの戦略振り返り － アジア各国で法人・個人含めた金融サービス提供の事業基盤構築を進め、収益規模を拡大 戦略の変遷 フェーズ 1 1 アジアを第二のマザーマーケットとして位置付け、パートナーバンク戦略を推進 フェーズ 2 2 アジア×デジタル戦略開始による事業基盤の拡充 GCB償却前当期純利益 *1 フェーズ 3 インド戦略の検討を開始 （億円） MUFG海外ビジネスに占める利益割合*2 12% 12.5% 13.5% 11.5% 10% 11% 償却前ROE 6.5% 7% 7% 5% 6% 4% 2% 1,2
Slide 43: GCB戦略出資モデルを通じたアジア事業の拡大
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB GCB戦略出資モデルを通じたアジア事業の拡大 － ユニークな経済圏構築と出資先バリューアップ、長期的にはMUFGグループのビジネス機会創出へ GCB戦略出資モデル デジタル出資先に対しても経営関与等を通じ企業価値向上に貢献 厳格な買収基準と規律ある出資管理のもと、 デジタル出資先 以下を通じ企業価値を極大化 経済利益 1 MUFGの金融機能・ネットワーク等の 提供 フランチャイズ間のシナジー創出 2 経営・取締役会・ガバナンスへの 積極的な関与 取締役派遣、 経営管理／当局対応支援 3 出資先を起点に地場顧客基盤を拡大、 グループ
Slide 44: アジア×デジタル戦略の進捗
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB アジア×デジタル戦略の進捗 － 開始以降、ポートフォリオは着実に成長。中長期財務貢献に向けた戦略遂行を継続 ポートフォリオ構築の進捗 • 過去5年間で6件、約USD 1.8bnの出資を実行 売上高*2 株式価値推移*3 2022 2023 2024 23–25年 30 上昇率 : 約 % 11月 12月 4月 6月 8月 CAGR：約20% （試算ベース） 比・尼POSローン *1 尼リーディング 印リーディング 泰最大手 比最大手 マーケットシェア デジタルレンダー デジタルレンダー e-wallet e-wallet 当純*2
Slide 45: アジア各国におけるMUFGの成長機会
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB アジア各国におけるMUFGの成長機会 － 各国の特徴と成長領域を踏まえ、国毎で最適な戦略を展開 各国の特徴とMUFGにとっての成長機会 バブルサイズ：名目GDP総額(2025年)*1 成熟安定市場 成熟成長市場 タイ ASEAN最大の人口規模を背景とした高成長を継続、 1人当たり名目GDP(2025年)*1 民間消費を軸にコンシューマーファイナンス・WM・デジタルが デジタル化も踏まえた顧客基盤拡大が重要 成長、コーポレート領域ではインフラ投資やESGが成長機会 直近のGDP成長率は8%と高い成長を実現。 インドネシア コーポレー
Slide 46: 国別戦略 ー タイ
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 国別戦略 ー タイ GCB事業本部 戦略方針 タイ戦略の主要な取り組み タイにおける次期中計の方向性 ①利下げ環境下でも業績はPeer比で底堅く推移 （億円） KS当純 Peer当純 *4 政策金利 26年度/2Q 中核であるKSはレジリエントな国内事業基盤を構築。 500 1.75% （YoY）（QoQ） 1.00% デジタル活用も通じて、強みであるリテールビジネスの ▲0.0% ▲3.8% 250 拡大と並行してInternational Businessを推進 ▲8.8% ▲5.6% 0 25年度/2Q 25年度/3Q 25
Slide 47: 国別戦略 ー インドネシア
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 国別戦略 ー インドネシア GCB事業本部 戦略方針 インドネシア戦略の主要な取り組み インドネシアにおける次期中計の方向性 ①当純は今中計期間で着実に成長 （億円） BDI当純 Peer当純*6 26年度/2Q 支店統合によるスケールアップを通じたプレゼンス向上・ 110 （YoY）（QoQ） シナジー創出。獲得したデジタル金融プラットフォーム網 57.9% 11.2% との接続によるリテール顧客基盤の拡大 55 12.5% 5.7% 国内商銀 POSローン 0 25年度/2Q 25年度/3Q 25年度/4Q 26年度/1Q 2
Slide 48: 国別戦略 ー ベトナム・フィリピン
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 国別戦略 ー ベトナム・フィリピン GCB事業本部 戦略方針（ベトナム） GCB事業本部 戦略方針（フィリピン） ベトナムにおける次期中計の方向性 フィリピンにおける次期中計の方向性 強みのコーポレート領域における協働を通じた成長取込、 SBCのオーガニック成長支援を通じた収益性改善。 Tier1行としての強い資金調達力を軸にした 同国最大のペイメントプレイヤーのMynt・POSローン MUFGエコシステム構築も検討 レンダーのHCPHとの協働強化 VTB出資以来、 国内2位*1 リテール顧客基盤 約50百万人 営純約5倍・当純約
Slide 49: 国別戦略 ー インド
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 国別戦略 ー インド GCB事業本部 戦略方針 インド戦略の主要な取り組み インドにおける次期中計の方向性 ①シナジー創出 SFLの企業価値向上とシナジー創出への貢献を通じて 国際格付機関の投資適格化 インドの成長を取り込み、充実した他エンティティと一体と 格付機関 出資公表前 出資公表後 なり、現地での更なるプレゼンス向上をめざす S&P BB+ BBB- Moody’s Ba1 Baa3 Fitch BB+ BBB- 26年4月出資完了につき、 • MUFGからの出資による信用力向上効果。併せて、地場格付機関からは 26年度決
Slide 50: 国別戦略 ー インド（MUFGのインド戦略）
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB 国別戦略 ー インド MUFGのインド戦略 業態連携・インテリジェンス強化 部門・業態を超えた「All MUFG India」の協働強化取り組み・体制整備 MUFGセミナー 「India Day」の開催 インド総支配人 商業銀行 証券現法 MUFG Bank India 邦銀初・ 国内オフショア記帳拠点 域内最大規模 MUS（INDIA） GIFT支店 ノンバンク 証券*1 • 駐日インド大使を含む政財界要人、 MUFG India CoE構想 Morgan Stanley 日系顧客約80社を招聘 India • 目的：MUFG
Slide 51: ROE向上に向けたロードマップ
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB ROE向上に向けたロードマップ － これまで築き上げたプラットフォームを活用した国毎の成長戦略を通じ、中長期で成長を実現 GCB事業本部中長期成長シナリオ 次期中計 次々期中計以降 レジリエントなポートフォリオ構築 海外事業の成長をけん引 ROE10%台半ばの実現に貢献 償却前ROE 8.5% 成長ドライバー • PBの安定的な収益性と、デジタル出資先の 償却前当純 成長ドライバー 高い成長性による財務貢献 約1,400億円 • PBの基盤構築と顧客基盤拡大を通じ、 • 高成長市場を背景としたインドにおける事業の 各国の経
Slide 52: （ご参考）主要出資先における財務指標
RD 法人ウェルス JCIB 受託財産 GCIB 市場 GCB （ご参考）主要出資先における財務指標*1 KS 23年1-12月 24年1-12月 25年1-12月 CAGR SBC 23年1-12月 24年1-12月 25年1-12月 CAGR 営純（億円） 2,722 3,006 2,999 5.0% 営純（億円） 371 481 607 28.0% 当純（億円） 1,162 1,048 1,120 ▲1.8% 当純（億円） 200 247 256 13.0% ROE 9.3% 7.8% 7.9% ROE 6.9% 8.1% 7.8% 償却前ROE*2,3 14.5% 13.5% 17%
Slide 53: ディスクレーマー
ディスクレーマー 本資料には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）およびそのグループ会社（以下「当グループ」という）に関連する予想、見 通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本資料の作成時点における予測等を基 礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なもので あり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、 これらに関する
Slide 54: FADES
FADES TOAT—IA
Mitsubishi UFJ Financial Group — Investor Day (September 2026) on 6ix