Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766

Tokio Marine — Investor Presentation (September 2024)

44 slides from Tokio Marine's investor presentation, September 2024

  1. Slide 1: 東京海上グループの経営戦略

    個人投資家の皆様へ 東京海上グループの経営戦略（証券コード︓8766） 2024年9月 取締役社⻑グループCEO 小宮 暁

  2. Slide 2: 目次

    目次 1. 東京海上グループのパーパスと現状 ...................................... P. 2 2. いま保険業界が、当社が対峙しなければならない課題.................. P. 5 3. 中期経営計画におけるグループの「基本戦略」と「重点戦略」 .......... P. 10 4. 株主還元 .................................................................... P. 26 5. おわりに ..........................................

  3. Slide 3: 1. 東京海上グループのパーパスと現状

    1. 東京海上グループのパーパスと現状 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 2

  4. Slide 4: 当社グループのパーパスと社会課題解決の軌跡

    1.東京海上グループの パーパスと現状 当社グループのパーパスと社会課題解決の軌跡  当社のパーパスは、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」  創業以来、このパーパスを起点に、保険本業を通じて時代ごとに変化する社会課題を解決してきた ★2023 日本 ソリューション事業を担う新会社を  元受正味保険料*の推移 「防災・減災」および「モビリティ」領域で設⽴ ★1999 欧州（キルン） 保険料 サイバー保険 ★2020 世界各国 再生可能エネルギー普及の後押し ・洋上風⼒発電向けパッケージ保険 約 5.5兆円 日本初の保険会社 ★1998 日本 ・GCube社買収 自動⾞保険の⼈⾝傷害

  5. Slide 5: 社会課題解決に向けた直近の貢献事例（グローバル）

    1.東京海上グループの パーパスと現状 社会課題解決に向けた直近の貢献事例（グローバル）  今や当社は、日本だけでなく世界中で、各国・地域の社会課題解決に繋がる取組みを進めている 世界各国 東京海上日動 Tokio Marine HCC 自然災害時の迅速な対応態勢 保証保険による中小企業⽀援 再生可能エネルギーの普及を促進 大規模災害発生時に、バックアップオフィス、 中小企業庁（SBA*）が運営する保証保険 GCubeの知⾒を活用して、再生可能 各地災害対策室・サテライトオフィス*等を迅 プログラムに参画し、⽶国の幅広い エネルギー業界の世界トップ10社の 速に設置。現地での⽴会に 中小企業

  6. Slide 6: 2. いま保険業界が、当社が対峙しなければならない課題

    2. いま保険業界が、当社が対峙しなければならない課題 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 5

  7. Slide 7: 事業環境認識

    2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 事業環境認識  世の中は社会課題に溢れており、当社を取り巻く事業環境も加速度的に変化している  この中で、当社がパーパスを果たし続けるためにも、お役に⽴つべきフィールド、収益の源泉をこれまで以上に多角 化するなど、当社自⾝も今までの延⻑にない成⻑を実現する必要があり、今、当社はその打ち⼿を講じている 地球温暖化 自然災害の激甚化 脱炭素 少子高齢化 サイバーリスク 地政学リスクの拡大 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 6

  8. Slide 8: グローバル保険グループへの成長

    2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 グローバル保険グループへの成⻑  社会課題解決に貢献することで、当社はお客様から選ばれ、その結果として、国内外で利益を大きく伸ばしてきた。 今では利益構成は海外で約75%と、まさにグローバル保険グループへと成⻑を遂げた （ご参考） 利益構成⽐*1 収⼊保険料*2 海外3% 国内 25% 海外49% 2023年度 2002年度 2023年度 5.8兆円 1,070億円 7,116億円 国内51% 国内97% 海外 75% 従業員数 世界の保険市場*3 海外44% 先進EMEA 26% 北⽶ 46% 2024年3月末 （約250兆円） 日本

  9. Slide 9: 2023年度の業績

    2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 2023年度の業績  収⼊保険料は、前年度対⽐＋6％。自然災害やコロナ等、「一過性の影響」を除いた修正純利益は、 前年度対⽐＋11％と、当社の実⼒は確実に引き上がっている  収⼊保険料*1  修正純利益（平準化ベース*2） ＋11% （億円） ＋6% （兆円） 6,855 5.8 6,171 5.5 2022 2023 2022 2023 *1: 正味収⼊保険料＋⽣命保険料 *2: ⾃然災害の影響を平年並みとし、 2022は、北⽶キャピタル、コロナ、戦争、南アフリカ洪⽔、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）、 外貨

  10. Slide 10: 事業活動を通じた社会課題の解決

    2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 事業活動を通じた社会課題の解決  事業活動を通じて社会課題を解決することで、社会的な価値を生み出し、それを背景に当社の経済的価値も 同時に高めていく。この「価値創造アプローチ」により、世の中の期待に応え、100年先も成⻑し続ける めざす会社（⻑期ビジョン） めざす社会 世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続けるグローバル保険グループ 誰もが安心・安全に生活し、 「2035年にめざす姿」 100年先 果敢に挑戦できるサステナブルな社会 お客様や社会の課題/リスクに対して“イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー” リスク

  11. Slide 11: 3. 中期経営計画におけるグループの「基本戦略」と「重点戦略」

    3. 中期経営計画における グループの「基本戦略」と「重点戦略」 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 10

  12. Slide 12: 新中期経営計画〜次の一歩の力になる。〜

    3.中期経営計画 「基本戦略」「重点戦略」 新中期経営計画〜次の⼀歩の⼒になる｡〜  新中期経営計画では、「グループ基本戦略」である「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」 を引き続き実⾏していくと共に、「グループ重点戦略」として「成⻑」と「規律」を柱に取り組んでいく 引き続き推進する 新中期経営計画（2024-2026年度）における 「グループ基本戦略」 「グループ重点戦略」 「成⻑」の3本柱 1 価値提供領域の⾶躍的な拡⼤ グローバルなリスク分散 2 ディストリビューション*の多様化・複線化 3 ⽣産性の徹底的な向上 「規律」の2本柱 グローバルな 1 内部統制/ガバ

  13. Slide 13: グローバルなリスク分散

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 グローバルなリスク分散  リスクをお引き受けする保険事業では、リスクを地理的、事業的、商品的に分散していくことが重要となる 損失が同時に発生する 損失が同時に発生しにくい 日本の⾃然災害 関東地方の （台風） 分散効果 台風リスク 北⽶の⾃然災害 東海地方の 備えるべき （ハリケーン） 台風リスク 最大損失額 （単純合算） 備えるべき 最大損失額 (分散後) ⽣保の疾病リスク 近畿地方の 台風リスク 「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けていくことで、分散効果を享受 Copy

  14. Slide 14: 「手段」としての海外M&A

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 「⼿段」としての海外M&A  当社は、これまで20年程の歳月をかけM&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた 2000 2007 2012 2015 2018 2020 地域・事業分散の追求 地域分散の追求 2020年2月 2022年6月 新興国市場での事業展開の 買収 営業開始 布石確保 ⽶国での成⻑と 事業分散の推進 2018年8月 2018年12月 2021年2月 買収 出資 営業開始 2012年5月 2015年10月 欧⽶での本格展開 買収 買収 非

  15. Slide 15: （ご参考）規律を持ったM&A戦略

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 （ご参考）規律を持ったM＆A戦略  成功の秘訣は、当社とカルチャーフィットし、今も成⻑を続ける”良い会社”を買収してきたこと  実際に、大型M&Aで獲得した北⽶4社はマーケットを上回る成⻑を実現 厳格な買収基準 当社グループ⼊り後の成⻑* 2008年12月 2012年5月 買収 買収 ＜売上＞ ＜利益＞ ＜売上＞ ＜利益＞ DFG 17.4% マーケット PHLY 12.8% カルチャーフィット PHLY DFG マーケット マーケット 6.4% 7.3% 4.2% マーケット

  16. Slide 16: 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制  グローバルなリスク分散の成果として、当社は、大規模自然災害やコロナに⾒舞われた年においても、 利益へのインパクトを3割以下に抑えることができた 自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト* 2019 2011 （大規模自然災害） 2020 （大規模自然災害） （大規模自然災害・コロナ） 約▲ 80％ 2022 （大規模自然災害・コロナ） 約▲ 20-30 ％ * ⾃然災害に係る正味発⽣保険⾦の年初予算超過部分およびコロナが、修正純利

  17. Slide 17: 9年目のグループ一体経営

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 9年目のグループ⼀体経営  当社は、高い専門性と知⾒をもったタレント達を、M&Aも通じてグローバルに獲得。適材適所に配置することで、 経営判断の質と確度、スピードを高めている Donald Christopher Brad Susan Sherman Williams 順調なサクセッション （継承） Irick Rivera 副社⻑執⾏役員 常務執⾏役員 常務執⾏役員 Co-Head of Int’l Business Co-Head of 共同グループCRSO 共同グループCIO

  18. Slide 18: グループシナジーの拡大

    3.中期経営計画 グローバルな グローバルな 「基本戦略」「重点戦略」 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 グループシナジーの拡大  当社のユニークな強みとも言えるグループシナジーは足元876億円と、グループ一体経営の成果として 順調に拡大 グループシナジー グループシナジーの具体例 共同アプローチ ⼤型イベントや⼤企業への共同アプローチ 成⻑ 資産運用 グローバルネット Delphiの資産 ワークの活⽤ 運⽤⼒を活⽤ クロスセル 他のグループ会社顧客への保険商品販売 グループシナジー 年間利益貢献額: 876 販売地域の拡大 スペシャルティ商品*の横展開 億円 (2023年12月末)

  19. Slide 19: 2035年にめざす姿

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 2035年にめざす姿  最適な「保険」で“いざ”を支えているだけでなく、「保険の事前・事後領域」や「ウェルビーイング*」に貢献する 「ソリューション」を提供し、“いつも”を支えるパートナーになる 新たな課題/リスク ●●● 成⻑機会 防災・減災 モビリティ ヘルスケア 脱炭素 サイバー 中小企業⽀援 資産形成 お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー” 「保険事業」の進化 従来の “ウェルビーイング*“に “事前・事後”

  20. Slide 20: 防災・減災事業

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 防災・減災事業  1月に発生した能登半島地震にて、気象情報、警報・注意報発令情報や危険度情報等をワンストップで伝える 「レジリエント情報配信サービス」等を通じて、被災地域の方々の安全な避難や、復興支援に携わる方々の活動を サポートしてきた HP上に特設ページを開設 ⾛⾏道路情報・地割れ地点マップ作成 気象情報、警報・注意報発令情報や 危険度情報等を無償で提供 東京海上日動のドライブレコーダー（地割れの衝撃等）に より『⾛⾏できるものの、状態が悪くなっている道路』を特定

  21. Slide 21: モビリティ事業

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 モビリティ事業  運送業者向けに提供する「フリートマネジメントサービス」を、被災地における損害確認⽴会⾞両のリアルタイムな 位置情報把握にも活用。ソリューションを当社の保険・サービスの進化にも繋げている ⽴会⾞両のリアルタイム位置把握 ⽴会者の安全確保 移動時間把握による、効率的な⽴会体制を構築 余震発⽣時における⽴会者（現地従業員）の 安全確認や、帰社状況の把握 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 20

  22. Slide 22: 規律ある資本政策

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 規律ある資本政策  内部成⻑とポートフォリオの⾒直し（政策株式の売却等）により資本を創出し、ROE向上に資する事業投資・ リスクテイクに充てる  良質な案件に恵まれなければ、株主還元を実⾏する 資本の調整 株主還元 資本の創出 配当の引上げ 機動的な資本水準調整 内部成⻑ 事業投資 規律ある戦略的M&A 国内の安定収益の持続 規律あるリスクテイク 先進国スペシャルティ会社の強化 新興国の成⻑取り込み ＋ ポートフォリオの⾒直し 戦略的資本リリース 政策株式の削減 適

  23. Slide 23: 政策株式の削減

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 政策株式の削減  政策株式（24.3末時価約3.5兆円、簿価約0.4兆円）は、6年間で「ゼロ」*にする。 その中で、向こう3年間では半減とする。なお、純投資への単なるラベル替えは⾏わない （2024年度の売却予定額は、24.3末時価で6,000億円、簿価で530億円） 政策株式の売却額と時間軸 株⾼による 2023年度末 保有額 （兆円） 時価増加 時価 約 3.5兆円 売却時価額 3.0 （億円） 5,000 2.0 3年で半減 2,500 1.0 2029年度末

  24. Slide 24: 成長のKPI（中期経営計画のKPI）

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 成⻑のKPI（中期経営計画のKPI）  向こう3年間の利益計画は年平均成⻑率＋15%以上（除く政策株式の売却益＋7%以上）と、引き続き 世界トップクラス。修正ROEも20%（除く政策株式の売却益で14%以上）にまで引き上げていく  その中で、2024年度は、対前年+46% （除く政策株式の売却益＋2%）の成⻑を計画  修正純利益  修正ROE*2 （カッコ内の数値は「除く政策株式の売却益」） （カッコ内の数値は「除く政策株式の売却益」） 年平均成⻑率 ＋ 15

  25. Slide 25: ガバナンス関連事案への対応

    3.中期経営計画 【成⻑】 【規律】 「基本戦略」「重点戦略」 重点戦略 成⻑のKPI ガバナンス 事業領域の拡大 資本政策 ガバナンス関連事案への対応  東京海上日動において発生したインシデントについて、真因分析に基づく再発防止策を確実に実⾏することは 元より、同社を「本当に信頼されるお客様起点の会社」に創りかえる 事案の概要 真因・背景 主な再発防止策 保険料調整⾏為 （2023年）  他の損保会社との“保険料調整⾏為”が発覚  外部弁護士を起⽤した特別調査委員会を設置、 業界特有の慣⾏ 再発防⽌策を着実に実⾏中 （政策保有株式・過度な本業協⼒・ 業界慣⾏の抜本的な⾒直し 代理店との

  26. Slide 26: （Blank Page）

    （Blank Page） Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 25

  27. Slide 27: 4. 株主還元

    4. 株主還元 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 26

  28. Slide 28: 配当方針（持続的な利益成長と連動した累進的配当）

    4.株主還元 グループ⼀体経営 配当方針（持続的な利益成⻑と連動した累進的配当）  当社の株主還元の基本は「配当」。原則として減配せず、利益成⻑と連動した安定的な増配を実施する （累進的配当）  2024年度は高い利益成⻑に加えて、配当性向50％を維持し、1株あたり159円（+36円）を⾒込む  2024年度予想 159円（対前年+36円）  13期連続の増配を⾒込む +36 （+29%） 11,000 +23 159 （+23%） 450 1株当たり 123 10,000 9,000 配当⾦* （円） 8000 300 100 350 7,000 7000 85 250 7,116

  29. Slide 29: 株主リターンの増大（これまでの実績）

    4.株主還元 グループ⼀体経営 株主リターンの増大（これまでの実績）  当社のトータル・シェアホルダー・リターン*は大きく上昇 2024年8月30日時点 900 10年 5年 800 パフォーマンス 2014/9/1の株価を 2019/9/1の株価を 100とした指数 100とした指数 東京海上 744 367 744 700 TOPIX 265 202 TOPIX (銀⾏業) 258 295 600 500 5年で約3.7倍 400 10年で約7.4倍 TOPIX 300 265 200 TOPIX（銀⾏業） 100 258 0 2014/9/1 2017/9/1 2020/9/1 202

  30. Slide 30: 5. おわりに

    5. おわりに Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 29

  31. Slide 31: 次の一歩の力になる。

    5.おわりに グループ⼀体経営 次の一歩の⼒になる。 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 30

  32. Slide 32: 参考資料

    参考資料 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 31

  33. Slide 33: 時価総額TOP20の日本企業 株主総利回り（TSR）

    株主総利回り (トータル・シェアホルダー・リターン) ▼時価総額TOP20の日本企業（2024年8月30日時点） 株主総利回り（TSR）*1*2 時価総額*1 配当 過去10年 過去５年 順位 社名 （億円） 利回り*3 （倍） （倍） 1 トヨタ⾃動⾞ 435,863 2.0% 3.1 2.3 2 三菱UFJフィナンシャル・グループ 188,520 2.6% 3.6 3.7 3 ソニーグループ 177,304 0.7% 7.5 2.4 4 キーエンス 169,297 0.4% 6.5 2.3 5 ⽇⽴製作所 165,618 1.3% 5.6 5.5 6 リクルートホールディングス*4 149

  34. Slide 34: ESG（持続的な企業価値の向上）〜環境①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜  事業を通じて地球環境保護や⽣物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献 グループ全体の事業活動において ■気候変動への対応 （万トン） 11年連続で「カーボン・ニュートラル*」を達成 サ ステナブ ルな地球環境 への貢献 20  再⽣可能エネルギー発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献  マングローブによるCO2固定効果等により、⾃社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量について、 10 2023年度まで11年連続でカーボン・ニュートラル*を達成 0  気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言に沿っ

  35. Slide 35: ESG（持続的な企業価値の向上）〜環境②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜  脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策の取組みを継続中 2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する 温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐ 60％削減する *1 温室効果ガス排出量の削減目標 2050年度までに、温室効果ガス（CO2） 排出量実質ゼロをめざす （含む保険引受先・投融資先*2 ） 東京海上日動において、保険引受に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める大口顧客 お客様とのエンゲージメント 200社との対話を⾏い、160社以上との深度ある対話*3を⾏う 電⼒消費量に占める 2030年度までに、東京海上グルー

  36. Slide 36: ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜  事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ■災害レジリエンス 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献  リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星、ドローンやAI等も活⽤し、迅速な保険⾦のお⽀払いを実現  保険本業でお客様の“いざ”を⽀えることに加え、防災・減災や早期復旧、再発防⽌等、保険の「事前と事後」の領域にビジネスを拡⼤ ■⼈権の尊重 社会 への取組事例  「東京海上グループ人権基本⽅針」を定め、社員教育を⾏うと共に、「責任ある調達ガイドライン」を策定し関係者へ周知  人権リスクの特定と

  37. Slide 37: ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献 ■お客様の視点に⽴った品質向上  「お客様本位の業務運営⽅針」の策定・公表、本⽅針に基づいた取組み推進  「お客様の声」を商品・サービスの改善に活かすための仕組みづくり  スマートフォンやタブレット端末を利⽤した「⾼品質な保険募集」を⾏うための仕組みづくり （タブレット端末での⼿続きイメージ画面） 社会 への取組事例 ■⼈的資本経営の推進  グループ人事戦略を踏まえ、「世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続けるグローバル保険グループ」の実現のための人材基盤を構築  Human Capital

  38. Slide 38: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜  機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループの経営課題を解決  CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進 グループ一体経営の強化 グループ総合⼒の発揮 グループCEO・CCO（カルチャー総括） グループCEOがグループ経営へフォーカス 国内損保 国内生保 海外保険 ⾦融・ 事業 事業 事業 その他 グループチーフオフィサー 海外トップマネジメントも含むC-Suite 国内外のトップマネジメントが グループの様々な経営課題を論議 CFO CLCO

  39. Slide 39: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜  社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の⾼い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を 確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計  当社グループの内部統制やグループ会社に対するガバナンスを強化すべく、グループ監査委員会*を新たに設置 ＜ガバナンス体制＞ 取締役会 監査役会 役割 重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督 取締役の職務執⾏の監査 多様性を活かした質の高い意思決定 多面的な視点からの助言 社外取締役の割合 47%（7/15人） 社外監査役の割合 60%（3/5人） 構成 ⼥性取締役の割

  40. Slide 40: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス③〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜  持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計  今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役の報酬体系 ＜業績連動報酬＞  取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成  取締役の企業価値向上に対するインセンティブを⾼める  原則として、役位の⾼さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が  「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動 ⼤きくなる設計 個⼈目標 各取締役の分掌範囲を踏まえて設定 ＜報酬の基準額の構成割合＞ （ESGや中

  41. Slide 41: 当社ホームページのご案内

    当社ホームページのご案内 東京海上HD 検 索 www.tokiomarinehd.com/ Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 40

  42. Slide 42: MEMO

    MEMO Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 41

  43. Slide 43: MEMO

    MEMO Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 42

  44. Slide 44: ご注意・お問い合わせ先

    ＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が⼊⼿している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等 を基に記載されています。 これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知 おきください。 お問い合わせ先 東京海上ホールディングス株式会社 グローバルコミュニケーション部 IR・SRグループ URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holding

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