Mitsubishi Estate Company, Limited · TSE:8802

Mitsubishi Estate — Investor Presentation (January 2020)

51 slides from Mitsubishi Estate's investor presentation, January 2020

  1. Slide 1: 長期経営計画 2030

    = Zip-T Fe RA eS aT Bl 2030

  2. Slide 2: 目次

    目次 長期経営計画 2030（全体概要） 2 長期経営計画 2030（事業戦略） 個別戦略①：国内アセット事業 15 個別戦略②：海外アセット事業 23 個別戦略③：ノンアセット事業 30 長期経営計画 2030（ESGの取り組み） 37 長期経営計画 2030（補足資料） 46 MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 1

  3. Slide 3: 長期経営計画 2030（全体概要）

    長期経営計画 2030（全体概要） MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 2

  4. Slide 4: 本経営計画の概要：目指す姿

    本経営計画の概要 1. 本経営計画において目指す姿 【当社グループの基本使命】まちづくりを通じた真に価値ある社会の実現 2030年目標 (P40) 2030年目標 (P5) 戦略の両輪 サステナブルな社会の実現に 向けた、4つの重要テーマ※に ROA ROE EPS 関する取り組みの実行 ※「Environment」「Diversity & Inclusion」 5% 10% 200円 「Innovation」「Resilience」 社会価値 株主価値 向上戦略 向上戦略 基本方針 基本方針 まちの利用者や従業員を含む 全てのステークホルダーへの “高効率”で“市況変化に強い” より高い価値

  5. Slide 5: 当社グループの強みと成長戦略

    本経営計画の概要 2. 当社グループの強みと成長戦略 当社G “超長期視点でのまちづくり”と“時代を先取りするDNA” の強み “膨大なエンドユーザーとの接点”と“膨大な不動産への関与” 強みに磨きをかけ 成長する 環境変化や次の時代を 更に強固なものへ 海外マーケットへの展開 見据えた新たなチャレンジ ①国内アセット事業 ②海外アセット事業 ③ノンアセット事業  丸の内NEXTステージの推進  アジアにおける開発事業の拡大  外部資金の積極活用による フィービジネスの拡大  長期開発プロジェクトの推進  欧州における開発事業の強化 によるNOIの増加 と収益基盤の拡充  AI・ロ

  6. Slide 6: 計数目標（2030年目標）

    計数目標 3. 計数目標（2030年目標） 2030年目標 ROA※1 ROE EPS 5％ 10％ 200円 ※1 ROA＝事業利益※2／総資産（期首期末平均） 目標達成に向けた前提・指標 利益成長 株主還元 財務健全性 【現状における基本的な枠組み】 配当性向：30％程度 現状の格付水準が維持可能な 事業利益※2 ＋ 資本政策の一環としての 財務健全性の確保 3,500～4,000億円程度 自己株式の取得 【参考】現状格付 ただし、不動産市況・投資環境・株価・ R＆I ：AA- ROE/EPSの状況等に応じて、株主還元の S＆P ：A＋ 手法や規模感については柔軟に検討 Moody‘s ：

  7. Slide 7: ROE向上に向けた基本方針

    計数目標の達成に向けて 4. ROE向上に向けた基本方針 ROAの向上を通じたROEの向上に主眼を置き、レバレッジについては現状の格付水準が維持可能な 範囲で適切にコントロール ROE ≒ ROA × レバレッジ ROA向上に向けた 格付水準の維持が可能な範囲で 施策の実行 コントロール 本経営計画における主な施策 有利子負債 市況や投資環境等に応じて増減 開発PJの推進による 不動産市況に応じた 自己資本 ROAの向上を通じた NOIの増加 (P13,17～20) 回転型事業の推進 (P21) 自己株式の取得を含めたコントロール ROEの向上 住宅事業における 海外利益の拡大によるキャピ 利

  8. Slide 8: 2030年目標の実現イメージ（ROA・ROE・EPS）

    計数目標の達成に向けて 5. 2030年目標の実現イメージ（ROA・ROE・EPS） 現状 (20/3期予想) 2030年目標 ＋1,200～1,700億円 国内アセット、海外アセット、ノンアセットの 事 3つの事業で各500億円程度の成長を目指す 業 3,500～4,000億円 利 （EPS：200円） 益 2,305億円 （EPS：100.2円） ＜総資産の増減の想定＞ 【柔軟な資本政策】 不動産市況に応じ、成長投資、資産売却、 株主還元、資金調達の最適な組み合わせを検討 総 5.9兆円 資 7～8兆円程度 産 1～2兆円の総資産増加を想定 ネット投資額：2～3兆円程度 事業利益 増加 （

  9. Slide 9: 不動産市況を踏まえた柔軟な資本政策

    柔軟な資本政策 6. 不動産市況を踏まえた柔軟な資本政策 ※19/3期決算資料の再掲 不動産市況を踏まえた柔軟な資本政策 （BSのコントロールによる企業価値向上） 不動産市況に応じた、成長投資・資産売却・株主還元・資金調達の 最適な組み合わせによる企業価値向上 売り時市況 資産売却： 利益 ： 株主還元： 買い時市況 成長投資： 長期開発・保有案件による安定的なCFと 不動産市況を活かした回転型事業を組合わせ 利益 ： 中長期的な企業価値の最大化を図る 株主還元： MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 8

  10. Slide 10: BSコントロールによる企業価値向上

    柔軟な資本政策 ※19/3期本決算資料の再掲 7. BSコントロールによる企業価値向上 （下線部分は今回追記） 不動産市況を踏まえた柔軟な資本政策 （BSのコントロールによる企業価値向上） ＜資産のコントロール＞ ＜自己資本と負債のコントロール＞ 不動産市況を活かした回転型事業 財務健全性の維持  売り時市況では資産売却による資金回収を加速  優良投資案件や不動産の買い場を逃さない財務余力  企業価値向上に資する優良投資案件には、将来の成長に向け て積極投資  高格付を活かした長期かつ低コストでの資金調達 丸の内再開発を中心とした長期開発・保有事業  売り時市況では、物件売却により回

  11. Slide 11: キャピタルアロケーションの方針

    柔軟な資本政策 8. キャピタルアロケーションの方針 キャッシュイン キャッシュアウト 中長期の効率性向上に寄与する使途に戦略的にアロケーション 戦略的 →株主価値向上に資する案件への厳選投資を基本に、 資金調達余力 アロケーション 不動産市況に応じた柔軟なアロケーションを実践 成長投資 or 回転型事業のエリア別期待リターン目線（税前IRR） 追加還元 or 国内 ：6～8％ 負債抑制 海外（先進国）：8～10％ 海外（新興国）：10％以上 ※各エリアにおける投資事業全体の期待リターン ベース 投資決定済み※案件への投資 － 物件売却による回収 営業CF 投資・回収 （ベース投資） (ベース

  12. Slide 12: 事業利益の成長に向けた戦略

    計数目標の達成に向けて 9. 事業利益の成長に向けた戦略（2030年目標に向けて） 事業利益の増減内訳（20/3期比※） 成長戦略 ①丸の内NEXTステージの推進 P17～19 ①国内アセット事業 ②開発プロジェクトの推進によるNOIの増加 P13 ＋500億円程度 P20 （20/3期予想※：2,010億円程度） ③不動産市況に応じた回転型事業の推進 P21 ④住宅事業における利益構成の最適化 P22 ①アジアにおける開発事業の拡大 ②海外アセット事業 P24～28 ＋500億円程度 ②欧州における開発事業の強化と収益基盤の拡充 P24～27 P29 （20/3期予想※ ：360億円程度）

  13. Slide 13: 事業利益の成長に向けたロードマップ

    計数目標の達成に向けて 10. 事業利益の成長に向けたロードマップ 前 半 中 盤 後 半 再開発事業の推進 再開発事業の利益寄与 国内 ・常盤橋A棟竣工、アウトレット増床・新設 ・常盤橋B棟他、長期開発案件の利益寄与 ・物件売却や既存ビル建替に伴う賃貸利益の減少 ・住宅事業の再開発案件の利益寄与 アセット事業 ・分譲住宅の売上計上戸数の一時的な落ち込み 資産積上げを伴う利益の拡大 資産回転による利益の巡航化 ・1271AoA（リニューアル）、8 Bishopsgate 竣工 ・資産積上期から資産回転期への移行 海外 ・アジア分譲住宅事業の巡航化 ・アジア回転型事業の巡航化 アセット事業 ・ア

  14. Slide 14: 主要パイプライン

    計数目標の達成に向けて 11. 主要パイプライン 名称※1 21/3期 22/3期 23/3期 2024 ～ 2030 (仮称)丸の内1-3計画 竣工 東京駅前常盤橋プロジェクトA棟 竣工 丸の内 (仮称)内神田一丁目計画 着工 竣工 有楽町再開発プロジェクト 東京駅前常盤橋プロジェクトB棟 着工 竣工 御殿場プレミアム・アウトレット(第4期増床) 竣工 りんくうプレミアム・アウトレット(第5期増床) 竣工 アウトレット 国 (仮称)ふかや花園プレミアム・アウトレット 竣工 内 (仮称)京都城陽プレミアム・アウトレット 竣工 リンクスクエア新宿※2 CO・MO・RE YOTSUYA※2 (仮称

  15. Slide 15: 直近3か年の投資回収計画

    投資回収計画 12. 直近3か年の投資回収計画（2021/3期～2023/3期） (単位:億円) 3か年累計 内訳 ベース投資・回収 ポートフォリオ 戦略的 戦略に基づく回収 アロケーション 中長期的な効率性改善に 効率性改善に向けた 寄与する使途に柔軟に 国内アセット 海外アセット 低効率資産の売却 アロケーション 戦略的アロケーション 6,000 6,000 （新規投資or追加還元or負債抑制） 欧米 アウトレット・ アジア 2,000 回転型資産ほか 1,000 投資 海外利益の拡大に向けた 5,500 投資機会の獲得を目指す ベース投資 分譲住宅 15,000 5,000 丸の内 1,

  16. Slide 16: 個別戦略①：国内アセット事業

    長期経営計画 2030（事業戦略） 個別戦略①：国内アセット事業 MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 15

  17. Slide 17: 国内アセット事業の成長戦略

    国内アセット事業 1. 国内アセット事業の成長戦略 事業利益の成長（20/3期比） 直近3か年のベース投資・回収の想定（21/3期～23/3期） （億円） ベース投資 ベース回収 ネット投資 <2030年目標> 丸の内 1,500 0 1,500 ＋500億円程度 アウトレット等 1,000 0 1,000 （20/3期予想：2,010億円程度） 分譲住宅 5,000 5,000 0 上記以外 4,500 3,000 1,500 合計 12,000 8,000 4,000 事業利益の成長に向けたロードマップ 前 半 中 盤 後 半 丸の内をはじめとする 常盤橋B棟をはじめとする大型プロジェクト

  18. Slide 18: 丸の内の今後（丸の内NEXTステージ 概要）

    国内アセット事業 2. 丸の内の今後（丸の内NEXTステージ 概要） 現在までの丸の内再構築の実績 丸の内NEXTステージ 概要 テーマ テーマ 世界でもっともインタラクションが活発な街 丸の内Reデザイン 重点更新エリア 営業延床面積※1の増加 再開発PJ数（02年～19年竣工） 常盤橋・有楽町 （単位：千㎡） 3,500 既存ビル 新ビル（再開発ビル） 13PJ 2030年に 再開発PJ※4 向けて 3,000 2,915 「丸の内1-3計画」「東京駅前常盤橋PJ」 事業所数の増加 ＋ 1,238千㎡ 「内神田一丁目計画」「有楽町再開発」 2,500 1,079 現在 4,300所 ※2

  19. Slide 19: 丸の内の今後（丸の内NEXTステージ 施策）

    国内アセット事業 3. 丸の内の今後（丸の内NEXTステージ 施策） 「丸の内Reデザイン」により目指す姿 人・企業が集まり交わることで新たな「価値」を生み出す舞台 施策① 丸の内型イノベーション・エコシステムの進化 重点テーマの設定 協創の拠点づくり 企業・人材の集積を活かした事業化支援 街全体が実証実験の舞台 施策② エコシステムを支える5つの基盤強化 デジタル基盤のUPDATE ①交流空間 ②ネットワーク ③快適性・利便性 ④環境共生 ⑤安心・安全 広場空間 地下道整備 データ分析による CO2排出量をゼロに BCP強化 緑の立体活用 船着場の整備 新たなサービス提供 （将来的な目標）

  20. Slide 20: 丸の内の今後（重点エリア・パイプライン・交流施設）

    国内アセット事業 4. 丸の内の今後（丸の内NEXTステージ 重点エリア・パイプライン・交流施設） 常盤橋・有楽町にて再開発を推進し、交流空間を設けるなど、新たな「価値」を生み出す舞台を目指す。 ＜主な交流空間＞ ＜丸の内マップ＞ ＜パイプライン＞ サービス機能付 (仮称)丸の内1-3計画 常盤橋A棟 常盤橋B棟 小規模オフィス 神田 シリーズ Fintechによる 日本橋 イノベーション を生み出す拠点 常盤橋 社会課題を解決 延床⾯積：181,000㎡ 延床⾯積：146,000㎡ 延床⾯積：490,000㎡ するビジネス創 竣⼯ ：2020年9⽉ 竣⼯ ：2021年6月 竣⼯ ：2028年

  21. Slide 21: 新規プロジェクトのNOI寄与予想

    国内アセット事業 5. 本経営計画期間における新規プロジェクトのNOI寄与予想 国内アセット事業全体で、NOIベースで約600億円規模の新規開発や増床プロジェクトを推進。 ＜各期に寄与する代表的な物件＞ +800 （仮称） +700程度 ふかや花園 プレミアム・ アウトレット +600 御殿場 プレミアム・ +400 東京駅前常盤橋 アウトレット 第4期増床 東京駅前常盤橋 NOI（ネット） +600億円程度 内神田一丁目計画 プロジェクトA棟 プロジェクトB棟 +200 +0 -200 -100程度 21/3～23/3期 24/3～26/3期 27/3期～ 全プロジェクト合計 寄与案件合計

  22. Slide 22: 回転型事業の推進

    国内アセット事業 6. 回転型事業の推進 キャピタルゲイン等の実績推移（海外事業を含む） 回転型事業に関する基本方針 （億円） 500 460 国内 海外  不動産市況や投資環境に応じ、新規投資と物件売却による 400 313 160 回収の最適なバランスを検討 300 110 200 市況に応じた  共同事業化を通じた投資効率の向上（下図） 300 物件売却 100 203  国内回転型事業の期待リターン目線※：6～8％ 0 ※事業全体の期待リターンの目線（税前IRR） 15/3～17/3期平均 18/3～20/3期平均 国内資産※の状況 共同事業概念図 開発段階から共同事業化を図るこ

  23. Slide 23: 住宅事業における利益構成の変化と再開発事業の推進

    国内アセット事業 7. 住宅事業における利益構成の変化と再開発事業の推進 本経営計画期間における住宅事業戦略 • 短期的には厳選投資により分譲マンションの売上計上戸数が減少傾向 2020年代前半～中盤 • 賃貸マンションの開発/売却、及び分譲マンションの再開発案件獲得に注力 • 再開発案件の竣工により、分譲マンションの売上計上戸数が回復 2020年代中盤～後半 • 賃貸マンションは不動産市況に応じたキャピタルゲインの最大化を図る 賃貸マンション事業 分譲マンション事業 賃貸マンションの資産残高：800億円程度 • 今後数年は売上計上戸数が減少傾向。 （2019年3月末時点） • 利益率の改善を

  24. Slide 24: 個別戦略②：海外アセット事業

    長期経営計画 2030（事業戦略） 個別戦略②：海外アセット事業 MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 23

  25. Slide 25: 海外アセット事業の成長戦略

    海外アセット事業 1. 海外アセット事業の成長戦略 事業利益の成長（20/3期比） 直近3か年の投資・回収の想定（21/3期～23/3期） （億円） 投資 回収 ネット投資 <2030年目標> アジア（ベース） 1,000 1,000 0 ＋500億円程度 欧米（ベース） 2,000 2,000 0 （20/3期予想：360億円程度） 戦略投資※ 3,000～4,500 0 3,000～4,500 合計 6,000～7,500 3,000 3,000～4,500 ※ 海外利益の拡大に向け、ベース投資に加えて、直近3か年では 1,000～1,500億円／年程度の投資機会獲得を企図 事業利益の成長

  26. Slide 26: 海外事業の資産／利益構成の変化

    海外アセット事業 2. 海外事業の資産／利益構成の変化 現状 アジア 欧州 米国 2030年目標 2030年目標に向けて 5% 28%  アジアを中心とした開発事業の拡大 事業利益 事業利益 35% 28%  2,000～2,500億円／年程度の 304億円 投資機会獲得 45% 900億円程度 40% (18/3～20/3期平均) (2030年目標) 50% 45% 総資産  2020年代前半は資産の積上を 総資産 7,130億円 伴う利益の拡大を想定 1.5兆円程度 (19/3期期末) 67% (2030年見通し)  2020年代後半には回収規模が 22% 投資と同程度となることを

  27. Slide 27: 海外資産および進行中プロジェクト

    海外アセット事業 3. 海外資産および進行中プロジェクト 賃貸資産、分譲マンションともに、比較的早期に利益寄与が見込まれる案件が多数進行中 海外アセットの状況 (19/3期末) 主な進行中プロジェクト 期末残高：6,434億円 物件名 所在地 主用途 竣工 規模※1 Singapore-Hangzhou Science & 中国 (杭州市) オフィス 2020年 52,500㎡ Technology Park 第3期 CapitaSpring シンガポール オフィス 2021年 59,000㎡ 20% 奥体万科中心 中国 (杭州市) オフィス 2021年 51,750㎡ 27% アジア Das

  28. Slide 28: 海外事業の利益水準の変化

    海外アセット事業 4. 海外事業の利益水準の変化 2030年目標に向け、各エリアの開発案件、事業ポートフォリオを順調に構築 2030年目標 900億円程度 キャピタルゲイン インカムゲイン 18/3～20/3平均 進行中事業の利益寄与 ⑤ 600～700億円程度 ③ 08/3～17/3平均 304億円 ④ ① 173億円 160億円 67億円 107億円 ② 144億円 ①回転型事業の本格寄与 ③アジアのパイプラインの利益化 進行中のプロジェクト (賃貸アセット) アジアにおける継続的な ⑤ 年間 100 億円程度を 16 プロジェクト 投資機会の獲得 アジアにおける開発 ランドバンク (分譲

  29. Slide 29: アジア・オセアニアにおける事業戦略／開発事例

    海外アセット事業 5. アジア・オセアニアにおける事業戦略／開発事例 期待リターン目線 事業戦略 IRR 先進国 8～10 %  投資残高の積み増し、回転型事業ポートフォリオの構築 新興国 10 %以上 ※各エリアにおける投資事業全体の期待リターン（税前IRR）  メジャーシェアによる開発主導型事業と 現地優良パートナーとの共同事業の両輪で事業を推進 エリア戦略 開発プロジェクトの事例 ベトナム・インドネシア ⇒ メジャーシェアによる開発事業と 現地優良パートナーとの共同事業の両輪 タイ・マレーシア・フィリピン・シンガポール 中国・台湾・オーストラリア ⇒ 現地優良パートナーとの共同事業が

  30. Slide 30: 欧米における事業戦略／開発事例

    海外アセット事業 6. 欧米における事業戦略／開発事例 期待リターン目線 注力プロジェクト IRR 8～10 % ※各エリアにおける投資事業全体の期待リターン（税前IRR） ①8 Bishopsgate (ロンドン) ②60-72 Upper Ground 事業戦略 (ロンドン) 【欧州】  収益の安定性と資本効率向上のバランスを意識した ③米国における回転型事業 投資・回収の実行 【米国】  現地リソースを活用した回転型事業の強化、 現地パートナーとのJV型開発の推進 （仮称）8 Bishopsgate 投資リターンの実績 8 Finsbury Circus 建替PJ Tri City

  31. Slide 31: 個別戦略③：ノンアセット事業

    長期経営計画 2030（事業戦略） 個別戦略③：ノンアセット事業 MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 30

  32. Slide 32: ノンアセット事業の成長戦略

    ノンアセット事業 1. ノンアセット事業の成長戦略 事業利益の成長（20/3期比） 投資に関する方針 <2030年目標> BSの拡大を伴わない利益成長が基本方針 ＋500億円程度 ただし、スピーディな事業展開や外部ノウハウの （20/3期予想：160億円程度） 活用などを目的とした資本提携・M＆A等は随時検討 事業利益の成長に向けたロードマップ 前 半 中 盤 後 半 既存 投資マネジメント事業における継続的なAUM拡大（2020年代中盤に5兆円の達成を目指す） 領域 ホテル運営客室数の拡大（年3～4件の新規出店）など ノンアセット事業 事業領域の選定 新規 事業トライアル 事業のスケール

  33. Slide 33: 既存領域における着実な成長の実現

    ノンアセット事業 2. 既存領域における着実な成長の実現 既存領域における着実な成長の実現 (＋200～250億円程度) 投資マネジメント事業・ホテル運営事業を中心とする既存領域の成長により利益を安定的に拡大 利益成長のイメージ 2030年目標 ＋200～250億円程度 安定的な成長 現状 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 投資マネジメント事業 ホテル運営事業 運営管理 設計監理 住宅バリューチェーン事業 ＜成長戦略＞ ＜成長戦略＞ （管理・仲介・リフォーム等） • AuM拡大を図り、20年代中盤に5兆円 •

  34. Slide 34: 2030年代に向けた新たな取り組み：基本的な考え方

    ノンアセット事業 3. 2030年代に向けた新たな取り組み：基本的な考え方 2030年代に向けた新たな取り組み（＋250～300億円程度） テクノロジーを活用することで業務の効率化・高度化とともに新たな事業を展開 社会課題を背景とした潜在ニーズに対し、B to C／B to B to C に着⽬した新たな事業を展開し収益機会を拡大 外部環境の急速な変化及び不動産ニーズの多様化 社会課題や潜在的ニーズを踏まえた価値提供の視点 Sustainability Quality Of Life 環境 イノベーション 便利さ 楽しさ レジリエンス ダイバーシティ＆インクルージョン 健康（Well-Bein

  35. Slide 35: 膨大な接点を活用したビジネス領域の拡大

    ノンアセット事業 4. 2030年代に向けた新たな取り組み：膨大な接点を活用したビジネス領域の拡大 当社Gの膨大なエンドユーザー／不動産接点を起点に、テクノロジーの活用や外部パートナーとの連携 によりビジネス領域を拡大。新たなサービス・コンテンツの提供を通じて収益機会を獲得 当社Gの膨大な ①テクノロジーの活用による業務の 外部パートナーとの連携・データ活 エンドユーザー／不動産接点 効率化・高度化及び新たな事業展開 用によるサービスの拡がり・深まり 業務の効率化・高度化による利益向上 新たな事業による利益獲得 外部パートナー 当社Gオフィス 丸の内就業者数 管理面積 約 28万人 約260万

  36. Slide 36: 2030年代に向けた新たな取り組み：テクノロジーの活用

    ノンアセット事業 5. 2030年代に向けた新たな取り組み：テクノロジーの活用 ①テクノロジーを活用した新たな取り組み テクノロジーを活用し不動産関連業務の効率化・高度化を推進 テクノロジーを通じて不動産に新たな価値・機能を創出 課題・ニーズ 解決手段 目指す姿 人口減少・生産人口 AIやロボットを活用し街のサービ 当社Gオフィス管理面積  蓄積した知見・技術を同様の 減による深刻な人手 ス及び運営業務等を効率化・高度化 約 260 万坪 課題を抱える外部へ展開、 不足 デジタル化を通じて不動産にメディア 新たな事業機会を創出 三菱地所単体 煩雑化する業務 等の新機能を持たせ収益機会を創出

  37. Slide 37: サービス・コンテンツの提供

    ノンアセット事業 6. 2030年代に向けた新たな取り組み：サービス・コンテンツの提供 ②B to C／B to B to C に着⽬したサービス・コンテンツの提供 多様化する個人・社会の課題・ニーズに対しサービス・コンテンツを提供 データ活用により新たなニーズを発見することで、新たな事業機会を獲得 課題・ニーズ 解決手段 目指す姿 ライフスタイルの多 消費者毎の課題・ニーズに対応  当社Gのサービスや外部パート 様化 した自由度の高いサービスを提供 ナーを通じて得た行動データや 体験価値の向上 各種サービスにおける手間を最小化し 来街者データを集約・解析する 消費性向の変化 快適なサービス

  38. Slide 38: 長期経営計画 2030（ESGの取り組み）

    長期経営計画 2030（ESGの取り組み） MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 37

  39. Slide 39: ESGへの取り組み（全体像）

    ESGへの取り組み 1. ESGへの取り組み（全体像） 当社グループ の基本使命 まちづくりを通じた真に価値ある社会の実現 当社グループを取り巻く環境の変化を見据えた 7項目の重要課題を特定 当社グループの マテリアリティ (P39) 2030年に向けた重要テーマやKPIの設定 三菱地所グループのSustainable Development Goals 2030 重要テーマ 1. Environment 2. Diversity & Inclusion 3. Innovation 4. Resilience (P40) Environment (P41) Social (P42) Gover

  40. Slide 40: マテリアリティ（サステナビリティ経営上の重要課題）

    ESGの取り組み 2. マテリアリティ（サステナビリティ経営上の重要課題） 7つのマテリアリティ及び、それに伴う機会とリスクを特定 マテリアリティ 主な機会 主なリスク 環境負荷が小さく、自然災害に強い 環境規制の厳格化による開発機会の減少 不動産開発・運営ニーズの増加 外国人利用に対応した サプライチェーンマネジメントをはじめとしたカン 施設開発・運営ニーズの増加 トリーリスク、コンプライアンスリスクの増加 テロや犯罪に対するセキュリティが強い 建物老朽化・空き家増加による治安悪化 不動産開発・運営ニーズの増加 多様な生活スタイルや就業・消費スタイル等に テレワーク等多様な働き方拡大に伴う

  41. Slide 41: マテリアリティを踏まえた2030年目標

    ESGの取り組み 3. マテリアリティを踏まえた2030年目標 三菱地所グループのSustainable Development Goals 2030 サステナブルな社会の実現に向けた4つの重要テーマを設定。 1. Environment 気候変動や環境課題に積極的に取り組む 持続可能なまちづくり 2. Diversity & Inclusion 暮らし方の変化と人材の変化に対応し あらゆる方々が活躍できるまちづくり 3. Innovation 新たな世界を生み出し続ける 革新的なまちづくり 4. Resilience 安全安心に配慮し災害に対応する 強靭でしなやかなまちづくり MITSUBI

  42. Slide 42: 環境への取り組み（E）

    ESGの取り組み 4. 環境への取り組み（E） KPI（重要指標）と目標を設定 ＜主なKPI＞ ■CO₂排出量 ■1㎡あたりの廃棄物排出量 ■再生可能電力比率 ■廃棄物再利用率 ■中水利用率 ■リノベーションビル、マンション件数 ■国産材採用率 CO₂排出量 廃棄物再利用率 CO₂排出量削減に向けた 蓄電設備の増強や地域内熱融通やデマンド 廃棄物分別の徹底に向け、テナントや来街 取組み事例 レスポンスの活用を検討。 者・来館者への意識啓発・情報発信を強化 2019年3月、丸ビルにおいて、三菱日立 2030年目標 すると共に、分別がしやすくなる仕組み・ パワーシステムズの「業務・産業用燃料 35

  43. Slide 43: 人財・防災への取り組み（S）

    ESGの取り組み 5. 人財・防災への取り組み（S） ＜人財＞KPI（重要指標）と目標を設定 ＜防災＞KPI（重要指標）と目標を設定 ＜主なKPI＞ ＜主なKPI＞ ■有給休暇取得率 ■男性の育児休業取得率 ■帰宅困難者受け入れ施設割合 ■救命講習資格保有率 ■産休・育休後の復職率 有給休暇取得率 帰宅困難者受け入れ施設割合 2021年3月期目標 実績（2019年3月期） 5％改善 (2018年3月期比) 施設割合※3 92％ 【実績※1：66.0％ (2018年3月期)】 男性の育児休業取得率 救命講習資格保有率 新ビルの耐震性能 (丸の内エリア) 2030年目標 1.5倍 2030年目標

  44. Slide 44: コーポレートガバナンス（G）

    ESGの取り組み 6. コーポレートガバナンス（G） 長期的な企業価値向上に資するコーポレートガバナンス体制の整備及び実効性の向上を目指す。 ※以下はコーポレートガバナンス体制や、これまでに実施した施策（2020年1月時点） 機関設計 • 2016年6月より指名委員会等設置会社へ移行。 取締役会の概要 委員会の構成 • 社内取締役8名、社外取締役7名の計15名で構成。 • 3委員会全ての委員長が独立社外取締役。 （内、10名は非業務執行取締役） • 報酬委員会及び指名委員会は独立社外取締役のみで構成。 • 社外取締役7名は、6名が男性、1名が女性であり、 指名委員会 7名とも東京証券取引所が定

  45. Slide 45: コーポレートガバナンス（G）-2

    ESGの取り組み 7. コーポレートガバナンス（G）- 2 買収防衛策の非更新 • 2019年6月に有効期間満了となる買収防衛策の非更新を取締役会にて決議。 株主との価値共有を企図した役員報酬制度 【報酬の構成】 短期インセンティブ報酬 中長期インセンティブ報酬 基本報酬 単年度業績連動報酬 RS報酬 PS報酬 50％ 25％ 12.5％ 12.5％ 固定報酬 変動報酬 ＜単年度業績連動報酬＞ ＜譲渡制限付株式報酬（RS報酬）＞ ・報酬：金銭 ・業績評価方法：営業利益・ROE等の前年度実績等により評価 ・報酬：株式 ・ロックアップ期間：3年間 ＜中長期業績連動型株価連動報酬（PS報酬）＞ ・報

  46. Slide 46: 社外からの評価

    ESGの取り組み 8. 社外からの評価 2020年1月現在、下記のIndex等に選定済・評価取得済。 • 「FTSE4Good Global Index」18年連続 • 「FTSE Blossom Japan Index」3年連続（GPIF採用指数） • 「MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数」3年連続（GPIF採用指数） • 「MSCI 日本株女性活躍指数」（GPIF採用指数） • 「S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数」（GPIF採用指数） • 「SNAM Sustainability Index」8年連続 • 「GRESB Public Disclosure」3年連続

  47. Slide 47: 長期経営計画 2030（補足資料）

    長期経営計画 2030（補足資料） MITSUBISHI ESTATE CO., LTD. 46

  48. Slide 48: 前中期経営計画の着地見通しと振り返り

    補足資料 1. 前中期経営計画の着地見通しと振り返り 【総括】計数目標を全て達成し、効率性改善や企業価値向上に向けた施策が進展した中計 ①計数目標に対する着地見通し（カッコ内：中計目標） 営業利益：2,300億円（2,200億円）、ROA：3.9％ （3.5％程度）、ネット有利子負債/EBITDA倍率：7.4倍（8倍台半ば） ②効率性改善に向けた取り組み 効率性の改善に向け、分子（利益）、分母（資産・自己資本）の両面への取り組みが進展 分子の拡大に ・長期再開発事業の進展 ・既存アセットの賃貸利益の拡大 向けた取り組み ・キャピタルゲインの増加 ・国内・海外における開発事業の獲得 アセットによ

  49. Slide 49: 計数設定の背景

    補足資料 2. 計数設定の背景 算定式 計数設定の背景 引き続き当社の主力事業であるアセット事業において、継続的な資 事業利益※÷総資産（期首期末平均） ROA ※ 事業利益=営業利益＋持分法投資損益 産効率改善を意識するため、及びノンアセット事業の成長をモニタ リングするため設定。 資本効率性改善・株主価値向上に向け本経営計画より目標値を設定。 親会社株主に帰属する当期純利益 ROA向上を通じたROE向上を基本的な考え方とし、レバレッジにつ ROE ÷自己資本（期首期末平均） いては現状の格付水準が維持可能な範囲で自己株式の取得を含め適 切にコントロールしていく。 効率性改善・株主価値向上に

  50. Slide 50: 2020年4月1日からのセグメント変更

    補足資料 3. 2020年4月1日からのセグメント変更 従来のセグメント 2021年3月期～ ①：3つの事業を統合 ビル事業 コマーシャル不動産事業 コマーシャル不動産事業グループ 生活産業不動産事業 住宅事業 ビル事業 アウトレット事業 ②：海外住宅事業を海外事業に一元化 商業施設事業 物流施設事業 住宅事業 海外事業 ホテル事業 空港事業 海外事業 投資マネジメント事業 ③：開示セグメントの統合 投資マネジメント事業 設計監理・不動産 サービス事業 海外事業グループ ホテル・空港事業 その他の事業 海外コマーシャル不動産事業 設計監理事業 海外住宅事業 不動産サービス事業 その他の事業 ＜

  51. Slide 51: Contact Information

    Contact Information 三菱地所株式会社 広報部 IR室 03-3287-5200 https://www.mec.co.jp/ ＜免責事項＞ 本資料の物件の情報に関しましては、本資料の発表日現在において入手可能な情報から得られた判断に基づいております。 実際の情報は、様々な要素により異なる結果となり得る事を、ご承知おき下さい。 MITSUBISHI ESTATE CO., LTD.

Mitsubishi Estate — Investor Presentation (January 2020) on 6ix