Mitsubishi Ufj Financial Group, Inc. · TSE:8306

Mitsubishi Ufj Financial — Investor Day (July 2024)

57 slides from Mitsubishi Ufj Financial's investor day presentation, July 2024

  1. Slide 1: MUFG Investors Day 2024

    MUFG Investors Day 2024 2024年7月

  2. Slide 2: 目次

    目次 リテール・デジタル事業本部 3 法人・ウェルスマネジメント事業本部 11 コーポレートバンキング事業本部 18 グローバルコマーシャルバンキング事業本部 26 グローバルCIB事業本部 34 市場事業本部 40 受託財産事業本部 46 Appendix 51 2

  3. Slide 3: リテール・デジタル事業本部

    YF—)b- FDA) BRASS SEABR WA Bal MUFG ,

  4. Slide 4: 前中期経営計画の振り返り（旧デジタルサービス事業本部）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り（旧デジタルサービス事業本部） 前中計の実績 成果 23年度 • オンラインシフトが進展し、ダイレクトユーザー*31,000万人突破 計画比 20年度比 実績 • 銀行店舗統廃合を完遂し経費削減、チャネルの筋肉質化を達成 営業純益 2,360 +202 +454 ダイレクトユーザー数 銀行店舗数 （億円） （百万人） （店舗） 10.2 515 9.3 経費率 69% ▲2ppt ▲5ppt 8.2 425 325 ROE 8% +0.5ppt +5ppt RWA 9.8 +0.0 +0.2 （兆円） 22

  5. Slide 5: 今中期経営計画の概要（リテール・デジタル事業本部）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要（リテール・デジタル事業本部） 基本方針 財務目標 【主要戦略】 26年度 23年度比 目標 Purpose 「お客さまの人生を支えるチカラになる」 営業純益 2,300 +300 1 効果的な 2 （億円） 顧客タッチポイント 5 プロモーション・ の拡大 商品・ 経費率 76% +1ppt インセンティブ サービス力 営業力の 強化 顧客体験 ROE 5.5% ▲1ppt 4 強化 （CX）の進化 3 RWA 9.3 +0.2 （兆円） 【主要KPI】 めざす姿 「LTV (Life Time Value)

  6. Slide 6: リアル・リモート・デジタルでの顧客体験の進化

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 リアル・リモート・デジタルでの顧客体験の進化 成長戦略 国内リテール Phase１ （24年度中に実現） Phase 2 （26年度までに実現） ダイレクトを中心につながる顧客体験 つながった商品・サービスで 得られたデータを基に 同時にセット 同時申込オプション スマート 口座開設 同時セットメニュー追加 一人別のご提案 デフォルトセット MAP (Money Advisory Platform) ダイレクト 商品・サービス バンドルカード COIN+ 新規申込・ 資産運用 新規申込 QR・残高表示 運用残高表示 生命保険 ＞

  7. Slide 7: カード・基盤強化戦略

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 カード・基盤強化戦略 成長戦略 国内リテール Phase１ （24年度中に実現） Phase 2 （26年度までに実現） 口座・カード・円定期 MUFGを使うほどお得に グループ共通 セット開設 ポイントUPプログラム ロイヤリティプログラム セット利用の促進 キャンペーン(CP)  MUFGにつながるほどに「より便利」  金利正常化後にキャッシュ  グループ共通のポイントや特典の付与などを中核 「よりお得」となる新プログラムを バックキャンペーンを実施 としたプログラムをリリース予定 ＞ 開始予定 ＞  スマート口座開設

  8. Slide 8: ネット証券戦略

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 ネット証券戦略 成長戦略 国内リテール Phase１ Phase 2 auカブコム証券の社名変更 業態間の取組 MAP ニコス 「三菱UFJ」 を冠し、Gr各社との連携強化 クレカ投信積立開始 により業容を拡大すべく､ 社名変更を検討中  カブコムにおいて、三菱UFJカードによる投信積立を リリース予定。Gr内でのクロスセルを向上 相互連携推進 グループ力で あらゆるニーズをカバー オートスイープ等のシステム連携 銀行  オートスイープ（銀行からの自動入出金サービス）  銀行の対面営業からネット証券への連携 とダイレクトへの

  9. Slide 9: 新たな基盤開拓に向けた取組

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 新たな基盤開拓に向けた取組 成長戦略 国内リテール BaaS*1によるMUFG外の顧客接点獲得 職域先の個人獲得の取組「MUFG@Work」 &BANK 圧倒的な大企業取引基盤を活用した 汎用的な金融機能 職域先従業員との取引基盤拡大 を外部企業に提供する MUFG@Work メガバンク初のBaaSアプリケーション モルガン・スタンレーの先進的な職域の取組をMUFGに活用  日本でも広がりつつある株式報酬制度をフックに証券口座を獲得、  導入企業のニーズに合わせた柔軟なカスタマイズ性 ナーチャリングを行うことで資産運用等の取引

  10. Slide 10: 計数・成果

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 計数・成果 成長戦略 国内リテール LTVのイメージ 足許の成果 LTVの変遷（20代口座開設者の平均） ダイレクト6MAU/MAU 金融預かり資産残高 （百万人） 10.2 （兆円） 96 LTVへの寄与が大きい商品は年代ごとに異なるが、MUFGで様々な 9.3 94 8.2 お取引をまとめていただくことが重要 91 8.2 7.4 ニコス 6.5 カード決済 内外為 22/3 23/3 24/3 21年度 22年度 23年度 CF（銀行・アコム） CF残高 カード取扱高–ニコス 住宅ローン 運用（含むカブコム） （兆円） 1.

  11. Slide 11: 法人・ウェルスマネジメント事業本部

    法人・ウェルスマネジメント 事業本部 事業本部長 宮下 裕 11

  12. Slide 12: 前中期経営計画の振り返り（旧R&C事業本部）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り（旧R&C事業本部） 前中計の実績 成果 23年度 • 金利上昇を捉えたベース収益伸長 計画比 20年度比 実績 • ウェルスマネジメント関連収益計画の達成 • コスト構造改革の完遂 営業純益 2,246 +423 +1,708 主要KPI （億円） ベース収益 WM営業純益 経費（経費率） 経費率 67% ▲4ppt ▲23ppt （億円） （億円） （億円） 90% 3,100 1,140 67% ROE 8.5% +2ppt +7ppt 4,950 2,540 510 4,640 RWA 17.0 +

  13. Slide 13: 今中期経営計画の概要（法人･ウェルスマネジメント事業本部）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要（法人･ウェルスマネジメント事業本部） 基本方針 財務目標 26年度 環境変化を好機と捉え、日本の社会的発展・経済的 23年度比 今中計の 目標 成長を支えると共に、お客さまの幸せに寄り添い、 めざす姿 豊かな生活を支えるパートナー 営業純益 2,500 +450 （億円） 主要戦略 経費率 64% ▲2ppt 1 法人ビジネス 金利のある世界におけるBS収益性向上等 ソリューション提供力拡充によるビジネス深化･裾野 ROE 9% +0ppt 2 WMビジネス 拡大 RWA 法人･個人双方を起点に承継関連の課題

  14. Slide 14: 法人ビジネス

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 法人ビジネス 社会課題 BS収益性の向上 産業・イノベーション 粗利 BS収益性向上 大企業戦略 +150億円 預金 法人預金粗利 •1 主力先の顕在化課題に対し、「テーマ別」のチームアップでアプローチ +500億円 •2 「将来の主力先獲得」に向け、MUFGの総力をあげた活動を強化 仕入れ 販売 • 担い手への意識改革･知見拡充を実施 大企業 1 テーマ別アプローチ ¥ $ お客さま ¥ $ （預貸ビジネス強化研修等） 3,000社 資本戦略（PBR1倍割れ対応など） 支払 入金 • 新ツール導入による実態把握強化 取引深耕 金

  15. Slide 15: WMビジネスの深化･裾野拡大

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 WMビジネスの深化･裾野拡大 成長戦略 企業変革 資産運用立国 人的資本 資産運用ストック残高 資産運用 ＋3兆円 人材の更なるプロフェッショナル化 • ゴールベースアプローチ徹底やプロダクト拡充を通じたアドバイザリー型 • WM分野における知識と実践力を兼ね備えたプロ人材を拡充 モデルの深化による運用ストック収益の更なる積上げを実現 MS知見 • Morgan StanleyのトップFA*4等を招いた座談会 運用ストック収益 取引状況（銀行） 吸収 を定期開催 （億円） 380 • プロフェッショナル人材の定義を明確化し、プロへ

  16. Slide 16: 法人×WMアプローチの拡大

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 法人×WMアプローチの拡大 成長戦略 成長戦略 社会課題 法人×WM 資産運用立国 少子高齢化 事業承継関連融資1兆円 法人×WMアプローチモデル 承継ビジネスの体制強化 （23年度比+0.3兆円） • 「オーナーシップ」「経営」「ファミリー」の3視点で、法人・個人の双方を •1 事業･資産承継の専門人材を量･質両面で体制強化 起点に、グループ一体で各種ソリューションを提供 •2 アカデミア活用による場の形成で顧客接点･アクセスルートを拡充 法人起点 WM個人起点 •3 お客さまの多様な課題等に応じたソリューションを拡充 → 事業

  17. Slide 17: 経営基盤強化

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 経営基盤強化 企業変革 企業変革 企業変革 基盤強化 人的資本 スピード改革 AI・データ基盤 人的資本 カルチャー改革 フロント領域への人的リソースアロケーション 自律的拠点経営 本部 • 本部の機能再編等により人的資源を捻出し、主要戦略領域に投下 • 各地域･マーケット特性に応じた拠点経営方針書 （＋100名超） を策定し、同方針に基づき目標を自己申告 目標自己申告 • スピード感を持って自律的に戦略実行する体制へ 主要戦略 基盤 A支店 B支店 C支店 法人ビジネス 社会貢献活動／MUFG SOUL 現場の • 各支店でお客

  18. Slide 18: コーポレートバンキング事業本部

    コーポレートバンキング事業本部 事業本部長 秋田 誠一郎 18

  19. Slide 19: はじめに

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 はじめに 社会課題解決に向けて、お客さまと共に産業・事業を育て、新たな事業機会を創出  JCIB事業本部は、普遍的なビジョンとして「パートナーたるお客さまと共に、日本経済の成長 をリードする存在」を掲げ、複雑化する社会課題や経営課題に対応し、ビジネスドメインの 拡大、産業構造の変革に取り組むお客さまの動きに伴走します。  MUFGの総合力を発揮し、多種多様なソリューションを提供することで、お客さまと共に新しい 産業・事業を育て、社会課題の解決に貢献するとともに、新たな事業機会を創出します。 外貨預金収益下落の影響を打ち返し、引

  20. Slide 20: 前中期経営計画の振り返り

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り 前中計の実績 成果 23年度 • 採算改善活動が大きく進捗 計画比 20年度比 実績 ROE重視の • 当初目標を上回る政策保有株式5,000億円の ビジネスモデル 営業純益 削減 5,448 +851 +3,076 確立 （億円） • 高採算アセットでのリスクテイク拡大 経費率 36% ▲4ppt ▲21ppt • グリーントランジションに向けた顧客エンゲージメント 持続的な 成長に向けた に本格着手(「MUFGトランジション白書」等) ROE 12.5% +1.5ppt +7.5ppt 新たな挑戦 •

  21. Slide 21: 今中期経営計画の概要

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要 基本方針 財務目標 26年度 普遍的な パートナーたるお客さまと共に 23年度比 目標 ビジョン 日本経済の成長・発展をリードする 営業純益 5,150 +0 （億円） • 社会課題に対応して事業ドメインの拡大に取り組む 経費率 41% +1ppt お客さまに寄り添い、共に新しい産業・事業を育成 今中計で めざす姿 • B/Sの強靭化とオリジネーション強化を通じて、 ROE 10.5% ▲1.5ppt 安定的に二桁ROEを稼ぐ事業本部としてMUFGを牽引 RWA 33.0 +0.9 （兆円） 戦略的プライシン

  22. Slide 22: B/S強靭化

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 B/S強靭化 BS収益性の向上 戦略的プライシング・B/S運営 政策保有株式削減*4  今中計では売却目標3,500億円を最低ラインとし、 次期中計期間中に純資産対比20%未満をめざす  売却の進捗状況に応じて売却目標の引き上げも検討する 適正リターン確保を基軸 金利環境変化に即した とする戦略的プライシング 最適なB/S運営へ転換 （兆円） *5 残高（取得原価） 1.86 残高（時価）/ 連結純資産 売却目標 3,500億円 (最低ライン) (24/3末 売却合意残高2,520億円) B/S強靭化を通じて、ROEの最大化へ

  23. Slide 23: オリジネーション強化（リスクテイク強化）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 オリジネーション強化（リスクテイク強化） 不動産バリューチェーン推進 ソリューションビジネスの強化 ∎ 不動産バリューチェーンの強化 ∎ 資本性ファイナンス*3残高推移 ∎ ソリューション収益推移 市況循環に左右されないビジネスモデル構築に向けて (23年度実績＝100) (23年度実績＝100) 市況下降局面でのリスクテイク力を強化 ストック フロー NRL*1 仲介 100 運用 売買 68 100 メザニン FA／私募取 85 Equity 開発 AM*2 20年度 23年度 26年度 20年度 23年度 26年度 M&A

  24. Slide 24: オリジネーション強化（価値共創アプローチ）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 オリジネーション強化（価値共創アプローチ） 成長戦略 成長戦略 新たな事業ポート GXバリューチェーン 価値共創アプローチ お客さまのビジネスドメインの広がりを捉え、共に新しい産業・事業を育成。新たなMUFGのビジネス機会を創出する セクター 資源 素材 エネルギー 商社 自動車 運輸/物流 電機 テレコム メディア 建設 不動産 医薬 食品 小売流通 サービス 価値共創アプローチ リサーチ・ 事業共創・事業開発 オリジネーション エンゲージメント ビジネス機会獲得 アドボカシー （含む投資） （バリューチェーン軸） 宇宙産業バリ

  25. Slide 25: 企業変革

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 企業変革 企業変革 企業変革 人的資本 AI・データ基盤 人材育成の強化 AI・データ基盤の活用  情報・資料のデータレイク化を通じて効率的な利活用を促進 パートナーたるお客さまと共に 日本経済の成長・発展をリードする存在 データレイクシステム 生成AI DB・検索システム 提案書 お客さまへの深い理解と 情熱とオーナーシップ、 産業に対する世界観 プロフェッショナルとしての規範 格納 タグ・ワード検索 マスキング ランキング タグ付け 検索トレンド  教導エキスパートプログラム レコメンド・お知らせ 実践的なブレストを通し、

  26. Slide 26: グローバルコマーシャルバンキング事業本部

    グローバルコマーシャルバンキング 事業本部 事業本部長 板垣 靖士 26

  27. Slide 27: 前中期経営計画の振り返り

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り 前中計の実績 成果 23年度 計画比 20年度比 実績 全体 • 営業純益+17%、ROE+4pptの伸長 営業純益 2,422 +119 +345 （億円） • 各国の成長を捉えた安定的なオーガニック成長 経費率 56% ▲1ppt +1ppt PB*3戦略 • インオーガニック戦略の加速*4 ROE 7.5% +0.5ppt +4.0ppt • アジア×デジタル戦略の立上げ RWA デジタル戦略 10.6 ▲0.4 +1.3 • デジタル金融事業者2社への出資*5 （兆円） ROEの増減要因*1 課題

  28. Slide 28: 今中期経営計画の概要

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要 基本方針 財務目標 26年度 • 既存ポートフォリオの成長による全社利益への貢献 23年度比 めざす姿 目標 • デジタル金融プラットフォームの構築 営業純益 3,500 +950 主要戦略 （億円） 各PBの戦略支援 • 伝統的金融プラットフォームの強化 経費率 55% ▲0ppt アジア×デジタル戦略 • デジタル金融プラットフォームの構築 インド戦略 • 成長国インドでの事業基盤の更なる強化 ROE 9.0% +0.5ppt • シナジー創出・経営管理強化による RWA PMI戦略 8.5 +1.1 企

  29. Slide 29: クルンシィ（アユタヤ銀行）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 クルンシィ（アユタヤ銀行） 成長戦略 アジアプラットフォーム 直近実績*1 与信費用の増加が見られるも、NPL比率は低水準 （億円） 24年度 前年 • 海外子会社連子化等により与信費用が増加も、NPL比率は引き 23年度 前年度比*2 （1THB=4.13円） 1Q 同期比 続き低位で推移 NPLカバレッジ比率(%) NPL比率(%) 粗利益 5,738 +930 1,591 +350 23年度に連子化した海外子会社 他行NPL比率(%) *3 167% 経費 2,553 +446 684 +134 23年6月 | ノンバンク

  30. Slide 30: ダナモン銀行

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 ダナモン銀行 成長戦略 アジアプラットフォーム 直近実績*1 オートビジネスに注力し残高伸長、NPL比率も低水準 （億円） 24年度 前年 オートファイナンスの取り組み 23年度 前年度比 （1IDR=0.0092円） 1Q 同期比 NPLカバレッジ比率(%) 粗利益 1,674 +116 435 +31 コロナから • オートの牽引によりPeer比 NPL比率(%) の回復 貸出残高トップの伸び 他行NPL比率(%) *2 経費 916 +68 227 +5 266% 262% 231% 営業純益 758 +48 208 +26

  31. Slide 31: アジア×デジタル(1)

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 アジア×デジタル(1) 成長戦略 アジアプラットフォーム －急速に拡大するアジアのデジタル領域への戦略出資を加速 －出資先を「つなぐ」ことにより新たなデジタル金融プラットフォームを構築 新たなデジタルプラットフォームの構築 10年後に「ASEAN No.1のデジタル金融グループ」へ 1 「目利き力」の発揮（戦略出資） • これまでの戦略出資を通じた良質なパートナー発掘・デジタル領域に 関する経験値の蓄積 • アジアにおける戦略的投資家としてのブランド認知度向上 これまでの代表的な戦略出資 実商流に紐ついたレンディング • DMI

  32. Slide 32: アジア×デジタル(2)

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 アジア×デジタル(2) 成長戦略 社会課題 1 「目利き力」の発揮（戦略出資） アジアプラットフォーム 金融サービスアクセス Ascend Money社について 今後の取り組み 2013年設立、タイ最大のデジタル決済事業者 広がりをもった事業協働機会の創出 • タイ最大財閥CPグループの中核金融子会社 • Ascend Money社、CPグループとのリレーション強化を通じ、広がりのある • True Moneyブランドで消費者に広く浸透、同国シェアトップ 事業協働機会を創出 • 年間アクティブユーザー数30百万人 ペイメント・デジ

  33. Slide 33: アジア×デジタル(3)／インド戦略

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 アジア×デジタル(3)／インド戦略 成長戦略 アジアプラットフォーム 2 「つなぐ」場の提供（”MODE”） インド戦略 MUFGの価値提供– 「4つのアクセス」 伝統金融とデジタル金融の2軸 • MUFGグループの付加価値を提供、出資先の成長を多面的に支援 • デジタルに加え、引き続き伝統的なSME・リテール向け貸出も高成長 が期待される領域。伝統・デジタルの2軸で出資検討 A B MUFGグループ企業への MUFG顧客基盤への 伝統金融 デジタル金融 アクセス アクセス 伝統的貸出の実行額 デジタルレンディング実行額 （十億米

  34. Slide 34: グローバルCIB事業本部

    FO—-NVCIBBARB SeABR FA MA MUFG

  35. Slide 35: 前中期経営計画の振り返り

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り 前中計の実績 成果・課題 23年度 • BSO*3の着実な進展と機関投資家向けファイナンスの伸長 計画比 20年度比 実績 成果 • プロジェクトファイナンスのローン引受・販売手数料の増加 営業純益 • 外国為替／デリバティブ等のクロスセルの伸長 3,045 +528 +1,584 （億円） • デット・ビジネスにおける競争力／ステータスの更なる向上 課題 経費率 48% ▲4ppt ▲17ppt • ポートフォリオのリスク・リターン多様化に伴うリスク管理強化 GCIB・市場一体ROE シンジケーション・

  36. Slide 36: 今中期経営計画の概要

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要 基本方針 財務目標 中長期的にめざす姿 26年度 23年度比 目標 安定的に2桁ROEを達成するための体制を構築し、 めざす姿 “Leading Global Debt House”の地位を確立する 営業純益 3,800 +950 （億円） 今中計の主要戦略 コア事業強化 グローバル運営 中長期的なROEターゲット 経費率 49% ▲6ppt 10%+ 8% ROE 8% +6.5ppt RWA 1 26.4 +1.6 （兆円） デットビジネスの プラットフォームの FY26 中長期 グローバル 競争力向上

  37. Slide 37: デットビジネスの強化（バランスシートの収益性向上）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 デットビジネスの強化（バランスシートの収益性向上） BS収益性の向上 成長戦略 バランスシートの収益性改善（BSO） 高収益性アセットへの入れ替え GCIB・GM 四象限分析*1によるポートフォリオ管理 プロジェクト・ファイナンス 顧客当たり収益の中央値 ROE中央値 ケイパビリティ*3 官民GX投資予想額*4 アセット領域の拡大 800,000 7.9% 9.0% 0.8–1.2兆ドル 新領域 6.7% 半導体・ 6.2% 8.0% グローバル 蓄電池 No.1 7.0% 6.0% 5.0% 750,000 プロジェクト・ファイ

  38. Slide 38: デットビジネスの強化（協働を通じた収益機会の拡大）

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 デットビジネスの強化（協働を通じた収益機会の拡大） 社会課題 モルガン・スタンレー（MS）との協働 ブレンデッド・ファイナンス（官民協働） カーボンニュートラル 米国を中心に確立したプライマリー領域における協働モデル MUFG MS 気候変動対応のための 民間資本 Global Global Leader in ブレンデッド・ファイナンス Debt House Investment Banking ディール件数*2 M&A ブレンデッド・ No.1 資金動員 ファイナンス 双方の強みを活かしたソーシング Joint 公的資本 IP

  39. Slide 39: グローバルプラットフォームの収益力強化

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 グローバルプラットフォームの収益力強化 欧米一体運営（シングルリーダーシップ） 成長戦略 成長戦略 米州 欧州 資産運用立国 アジア アジアプラットフォーム 競争優位性が発揮できる領域 インフラデット領域でファンド等を 強固な顧客基盤の深掘りと （顧客・商品）への事業拡大と 活用したO&Dの多様化 バランスシートの収益力強化 リスク管理の高度化 （受託財産事業本部との協働） マーケット・地域特性に 応じた収益力強化 スポンサー／ミドルマーケット 事業変革によりプラットフォームの収益力を底上げ 高収益且つ分散された ビジネスの拡大

  40. Slide 40: 市場事業本部

    higsS Ss Ach SEAR BS MUFG

  41. Slide 41: 前中期経営計画の振り返り

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り 前中計の実績 成果・課題 23年度 セールス＆トレーディング トレジャリー等 計画比 20年度比 実績  22年度は過去最高益を  ヘッジツールの活用や 営業純益 達成し、事業本部の 満保債券*2への入替で、 275 ▲981 ▲3,066 成果 （億円） 全体収益を牽引 評損悪化の抑制と財務  MS「アライアンス2.0」*1始動 収益の積み上げを両立 経費率 90% +23ppt +48ppt  事業本部・業態ニュートラル  ポートフォリオの更なる健全化 ROE 0.5% ▲1.5ppt ▲5

  42. Slide 42: 今中期経営計画の概要

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要 基本方針 財務目標*1 26年度 MUFGの更なる成長に向けて「変化の先頭に立つ」 目標 23年度比 １.お客さまと市場をつなぎ、お客さまへ最適なソリューションを提供する 営業純益 １ MUFG最適 ：既存の組織・業態に囚われない運営 3,000 +2,750 （億円） めざす姿 2 脱自前主義 ：自前主義からの脱却 経費率 49% ▲41ppt 3 選択と集中 ：勝てる領域への資源投入 ２.自らの変革を通じて新しい価値を創造し、社会課題解決に貢献する ROE 6.5% +6.5ppt 4 社会課題解決 ：社

  43. Slide 43: セールス＆トレーディング領域

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 セールス＆トレーディング領域 *1 5,510億円 *２ (23年度比 : +345億円) A MUFG全体最適の追求 成長戦略 C 円ビジネス強化 1,065億円 *1 1,644億円 *1 (23年度比:+198億円) GCIB・GM (GCIBとの一体運営等) (23年度比:+275億円) 3 選択と集中 海外の機関投資家・事業法人の多様な課題・ １ MUFG最適 「金利のある世界」に対応した ニーズに対応すべく事業本部・業態ニュートラルな態勢整備を進化 各種ソリューション提供や社内態勢を強化 主な取り組み お客さまの課題・

  44. Slide 44: トレジャリー領域

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 トレジャリー領域 環境認識と運営方針 市場リスク運営の強化 (2/2) ポートフォリオ健全化促進 （評損悪化コントロール） 高インフレ 高金利 資本の制約 流動性リスク 評価損益の • 機動的なポジション運営等により、「その他有価証券」 事業環境 国内外の金融・財政政策の転換 現状 全体のプラス幅拡大（前年比+1兆円超） 評価損益の • ヘッジツールの積極活用（ベア型ファンド等） コントロール手法 • 「満期保有目的債券」勘定の活用 市場リスク運営の強化 運営方針 5.0 円貨BS運営の強化（円金利上昇への対応） 2006～202

  45. Slide 45: 新領域への取り組み

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 新領域への取り組み 企業変革 カーボンニュートラル 社会課題 AI・データ基盤 E GXビジネス推進 達成支援 ｶｰﾎﾞﾝﾆｭｰﾄﾗﾙ G DX推進の加速 (システム基盤再構築等) スピード改革 森林事業支援にてCC*1を受領 4 社会課題解決 複雑化・サイロ化したシステム構造解消等によりデータドリブン経営を 受領したCCを基にCC市場の活性化を推進 加速しビジネス支援・生産性向上・スピードUPを実現 5 競争力強化 森林事業支援 CC市場活性化 DX推進 森林ファンド 投資 お客さま ビジネス支援 生産性向上 スピードUP MU

  46. Slide 46: 受託財産事業本部

    Sach ze SANG SEABR fF bE MUFG

  47. Slide 47: 前中期経営計画の振り返り

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 前中期経営計画の振り返り 前中計の実績 成果 23年度 計画比 20年度比 実績  プライベートアセット商品拡充のためのAlbaCore買収 営業純益 業量拡大  IS領域における業量・収益拡大 1,108 ▲13 +310 （億円）  確定拠出型（DC）年金領域の伸長 経費率 70% +1ppt ▲2ppt  公募株式投信（ETFを除く）シェア業界No1達成 ROE 27% ▲1ppt +2ppt シェア・ 顧客評価  国内資産管理残高シェア業界No1達成 向上 経済資本  年金における顧客評価上位定着 0.4 +0

  48. Slide 48: 今中期経営計画の概要

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 今中期経営計画の概要 基本方針 財務目標 今中計のめざす姿・重点施策 26年度 23年度比 目標 信じて託される存在に 営業純益 1,450 +350 1 グローバルAM/IS （億円） ⇒引き続きグローバルの成長を捕捉 〔重点施策〕 経費率 73% +2ppt 2 資産運用立国 ⇒本邦の資産運用立国実現に貢献 ROE 13.5% +0ppt 「グローバルに存在感のある本邦No.1AM」をめざす姿とし、 経済資本 AM 0.5 +0.1 2030年までに資産運用残高倍増（200兆円超）をめざす （兆円） グローバルではインオーガも

  49. Slide 49: グローバルAM/IS

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 グローバルAM/IS グローバルAM グローバルIS  市場を上回る成長に向けたプライベート運用力強化  ワンストップサービスの強化 • プライベート商品の市場規模は引き続き拡大基調 • 提供するプロダクト・地域を拡大し、強靭な収益基盤を構築 プロダクト 地域 • FSI(First Sentier Investors)の非上場インフラチームに ファンドアドミ APAC よる商品拡大、AlbaCoreのプライベートデット機能活用とリ バンドル ファンドファイナンス ファンド為替 ソースの拡大を図り、市場成長率を上回る成長をめざ

  50. Slide 50: 資産運用立国実現への貢献

    RD 法人ウェルス JCIB GCB GCIB 市場 受託財産 資産運用立国実現への貢献 成長戦略 資産運用立国 企業変革 AI・データ基盤 狙い 主要KPI インベストメントチェーン全体へのアプローチを通じ、 ① 1 資産運用残高(AuM) 200 ② 2 国内BPO受託残高 資産運用ビジネス市場全体の成長を牽引、『資産運用立国』の実現に貢献 （兆円） （兆円） 100 135 70 123 「インベストメントチェーン」の全体像 65 資産運用業 投資家 投資先 資金 販売会社 家計・個人 供給 企業等 FY23 FY26 ・・・ FY29 FY23 FY26 ・・・ FY29 資産運用会社

  51. Slide 51: Appendix

    fa Appendix © MuFG .,

  52. Slide 52: 成長戦略の進化～成長をつかむ

    成長戦略の進化～成長をつかむ －「商品×チャネル」の4象限から7つの戦略を策定。これらの戦略を通じ、国内では金利ある 世界での着実な収益化を、海外では強みを有する領域での更なるビジネス拡大を狙う 「商品×チャネル」における各戦略の位置づけ 7つの成長戦略の概要 新チャネル 国内リテール 顧客タッチポイントの拡充や顧客体験の 2 4 1 既存商品×新チャネル 新商品×新チャネル 顧客基盤の強化 進化を通じ「LTV×顧客基盤」の拡大 BS収益性の向上 4 法人×WMビジネス 法人×WMアプローチの加速による、事業承継・ 2 アジア の強化 資産承継ビジネスの強化 プラットフォームの 強靭化 GCI

  53. Slide 53: 成長戦略の進化／事業本部マトリクス

    成長戦略の進化／事業本部マトリクス*1 成長戦略の進化 ＋3,400億円 2.1兆円 ６ ５ ４ 営業純益 ＋5,000億円 ３ 2 1.6兆円 1 BS収益性の向上 23年度 国内リテール 法人×WM GCIB・市場 アジアプラット 資産運用 GX起点での その他 26年度 顧客基盤の ビジネス強化 一体ビジネス フォームの 立国実現への バリューチェーン 強化 モデルの進化 強靭化 貢献 支援 RD 法人ウェルス GCIB GCB 受財 JCIB 市場 関係する 市場 GCIB RD GCIB （トレジャリー等） 事業本部 受財 法人ウェルス JCIB 市場 *1 管理計数。現地通貨ベース

  54. Slide 54: 事業本部別ROEの精緻化

    事業本部別ROEの精緻化 －のれん等の資本控除、外貨中長期調達コストや本部コスト等の費用配賦を精緻化。費消資本 対比の収益性をより正確に反映し、財務規律を強化 26年度計画への影響 連結 26年度計画ROE 事業本部 従来基準 本件後 増減 リテール・デジタル RD 6.0% 5.5% ▲1ppt 法人 法人・ウェルスマネジメント ウェルス 10.5% 9% ▲1.5ppt コーポレートバンキング JCIB 11.0% 10.5% ▲0.5ppt グローバルCIB GCIB 11.5% 8% ▲3.5ppt グローバル コマーシャルバンキング GCB 7.5% 9% 1.5ppt 受託財産 受

  55. Slide 55: リテールビジネスとDX推進の強化に向けた組織変更

    リテールビジネスとDX推進の強化に向けた組織変更 － 国内リテール顧客基盤の更なる強化に向け、お客さまへのアプローチ体制を見直し。全社DX 推進はデータ戦略と併せて本部が統括し、全社インフラとしての経営基盤の強化を進める 1 リテール・デジタル事業本部 リアル・リモート・デジタルのタッチポイントを通じて、LTV×顧客基盤を最大化 2 法人・ウェルスマネジメント事業本部 事業法人、ウェルスマネジメントのお客さまに対する、有人でのソリューション提供力を強化 3 デジタル戦略統括部 デジタル基盤整備・施策支援、技術起点の事業機会創出を通じて、全社デジタル活用を加速 非対面取引を 事業法人・ 対面取引

  56. Slide 56: ディスクレーマー

    ディスクレーマー 本資料には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）およびそのグループ会社（以下「当グループ」という）に関連する予想、見 通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本資料の作成時点における予測等を基 礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なもので あり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、 これらに関する

  57. Slide 57: fH FA Eo

    fH FA Eo GOFEE

Mitsubishi UFJ Financial Group — Investor Day (July 2024) on 6ix