Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766
Tokio Marine — IR conference 2021
92 slides from Tokio Marine's conference presentation, May 27, 2021
Slide 1: 東京海上グループの経営戦略
東京海上グループ の経営戦略 2021年5月27日 「カーボン・ニュートラル」を7年連続で達成 13.3（万トン） 11.1 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 CO2排出量 CO2吸収・固定・削減量 Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc.
Slide 2: 目次
目次 I. 前中期経営計画の振り返り ........................ P. 2 II. 当社の経営戦略と現在のポジショニング ........ P. 6 III. 当社経営とサステナビリティ ..................... P. 16 IV. 新中期経営計画 ...................................... P. 22 参考資料 .................................................... P. 44 ◆資料内にて使用している事業会社の略称は以下の通り TMNF ︓東京海上日動⽕災保険 NF
Slide 3: Ⅰ 前中期経営計画の振り返り
Ⅰ 前中期経営計画 の振り返り Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 2
Slide 4: 前中期経営計画の振り返り（定量面）
I．前中計の振り返り 定量面 定性面 前中期経営計画の振り返り（定量面） 自然災害やコロナなど様々な課題に直面したものの、着実に実⼒を伸ばすことで、計画を達成 持続的な利益成⻑ 資本効率の向上 株主リターンの充実 ・利益成⻑に応じて、配当総額を持続的に⾼める 前中期 前中期 前中期 修正純利益 3~7% CAGR 修正ROE 10%以上 ・将来のグループ像に向けて段階的に配当性向 計画 計画 計画 を引き上げていく 修正純利益 修正ROE 配当総額・配当性向*2 ＋ 5.0% （億円） 12.0% ＋215 （億円） 4,311 3,720 9.7% 1,391 1,176 3,4
Slide 5: 前中期経営計画の振り返り（グローバル経営チームの強化）
I．前中計の振り返り 定量面 定性面 前中期経営計画の振り返り（グローバル経営チームの強化） 各種課題を経営チーム一丸となって乗り越え、グローバル経営の実⼒を更に⾼めることができた 課題 グローバル保険会社としての経営チーム 実⾏した打ち⼿ 更更更更にににに強強強強 いいいい経営 チームとな った GRSCによる保有・ 自然 グループCEO / CCO Culture 出再戦略 災害 海外トップマネジメント 機能別グローバル委員会等の活用 再保険プログラムを も含むC-Suite グローバルに共同購入 ERM Committee CFO CWO CWO Financial Wellness
Slide 6: 前中期経営計画の振り返り（保険事業ポートフォリオの最適化）
I．前中計の振り返り 定量面 定性面 前中期経営計画の振り返り（保険事業ポートフォリオの最適化） 当社の強みは保険事業におけるポートフォリオマネジメント ポートフォリオの最適化に向けて、フォワードルッキングでポートフォリオを⾒直し、成⻑分野への投資を実⾏ ポートフォリオの最適化に向けた取組み （ご参考）これまでのポートフォリオマネジメントの成果 海外保険事業全体の累積利益*2 2018 2019 2020 （億円） 15,000 2008年以降の大型買収 （5社）の実績*3 10,000 買収総額 ︓2.1兆円 買収 2018年8⽉ 2020年1⽉発表 2020年5⽉ 5,000 累積
Slide 7: Ⅱ 当社の経営戦略と現在のポジショニング
Ⅱ 当社の経営戦略と 現在のポジショニング Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 6
Slide 8: 中長期ターゲットと経営戦略
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング 中⻑期ターゲットと経営戦略 スピード感を持った着実な経営戦略の実⾏により、中⻑期ターゲット(マイルストーン）の達成が視野に⼊っている 更なる成⻑をめざす 資本の調整 中⻑期ターゲット（マイルストーン） 株主還元 修正純利益: 5,000億円超 資本の創出 修正ROE: 12％程度 配当の引上げ 配当性向: グローバルピア水準* 機動的な資本水準調整 内部成⻑ 事業投資 *︓グローバルピアの配当性向は現時点では50%程度 国内の安定収益の持続 規律ある戦略的M&A 先進国スペシャルティの強化 規律あるリスクテイク 新興国の成⻑取り込み ＋ ポ
Slide 9: 強固なグローバルフランチャイズ
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング 強固なグローバルフランチャイズ 内部成⻑をベースにポートフォリオの最適化も推し進め、国内外でトップレベルの事業を確⽴ 地域 位置付け 強み トップライン・ボトムライン共に マーケットを上回るトップライン成⻑（+0.6pt）*1 日本 No.1企業として、 *1: 2010-2019 CAGR 持続的に安定した収益を創出 マーケット対比良好な事業費率（▲2.5pt）*2 *2: 2019 スペシャルティ分野を中心に 米国: ピア対比良好で安定したC/R（▲7.0pt）*3 先進国 トップクラスの地位を確⽴し、 *3: 2015-2020平均
Slide 10: （ご参考）国内損保事業のポジショニング
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング （ご参考）国内損保事業のポジショニング トップライン・ボトムライン共にNo.1企業として、持続的に安定した収益を創出 トップライン・ボトムライン共にNo.1 10年以上にわたり安定した収益率 2017-2019年度平均（マーケット全体に占める各社の割合） ＜コンバインドレシオ*4＞ 2010-2020年度 平均︓92.9% ＜トップライン*1,2 ＞ ＜ボトムライン（保険引受利益）*2 ＞ 2016-2020年度 平均︓91.4% TMNF 97.3% 97.5% 97.5% 25.8% 94.4% 38% SJ 91.4% 90.8% 9
Slide 11: （ご参考）海外保険事業のポジショニング
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング （ご参考）海外保険事業のポジショニング 先進国では、スペシャルティ分野を中心にトップクラスの地位を確⽴し、安定的かつ⾼い収益性を実現 新興国では、⾼成⻑が⾒込めるマーケットで強固な地位を確⽴し、成⻑性の取り込みを実現 先進国 新興国 新興国計 米国コマーシャル*1 英国ロイズ トップライン*6 + 9.8% Top 10 Top Class 2015-2019 CAGR （vs マーケット +2.2pt良好） スペシャルティマーケットにおける Top Class Player Player コンバインドレシオ ボトムライン コンバイ
Slide 12: グループシナジー
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング グループシナジー 強固なグローバルフランチャイズを有する当社は、各グループ会社が持つネットワークと 専門性を活⽤して、様々なシナジー効果を創出 グループシナジー グループシナジーによる利益貢献額（累積） (USD mn） Revenue Investment 1,500 （成⻑） （資産運⽤） 1,303 グローバルネット Delphiの資産 ワークの活用 運用⼒を活用 1,000 グループシナジー 年間利益貢献額: USD 295mn (2020年12月末) 500 Capital Cost （資本） （コスト） 170 グループベースで
Slide 13: リスク分散と成長
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング リスク分散と成⻑ リスク分散を効かせながら、持続的に事業を拡⼤ リスクの分散 保険料とリスク量*の推移 2020年度 分散効果 50% 4.5兆円 持続的成⻑ 分散後リスク量 12% 29% 2.9兆円 正味収⼊保険料 22% 分散前 ＋生命保険料 5.7兆円 12% 26% ■ 国内損保（保険引受） 自然災害リスクの コントロール 3.3兆円 ■ 国内損保（資産運⽤） 政策株式リスクの削減 2014年度 分散効果 44% ■ 国内生保 適切に ⾦利リスクのコントロール コントロール 保障性商品へのシフト 10% 21% 2.8兆円 2.9
Slide 14: ROEの安定的な向上
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング ROEの安定的な向上 収益性の向上とリスク分散を通じて、ROEはピアに迫る水準にまで安定的に向上 低水準 資本効率 ⾼水準 0.0% 低変動 当社 （2014-2020） ボ ラティリ ティ 国内損保 1 ピア 1 ピア ３ ROE 1.5% 標準偏差 国内損保 2 ピア 4 ピア ２ 当社 （2007-2013） ⾼変動 3.0% 3% 5% 7% ９% 11% （当社資本コスト） ROEは財務会計ベース 平均ROE 他社は2014-2020の平均（AXAは2017を除く） Copyright (c) 2021 Tokio Marine
Slide 15: 高いトラックレコード
Ⅱ. 経営戦略とポジション 経営戦略 ポジショニング 高いトラックレコード その結果として、マーケットとピアを上回る高いTSRとEPSを実現 TSR*1 EPS*3CAGR（2010-2020） パフォーマンス 5年 10年 (21.3末以前） 2021年3月末時点 東京海上 175 327 ピア*2 ピア*² 185 296 400 MSCI World Insurance 172 252 中央値 最大 最小 TOPIX （保険業） 165 252 396 +9.6% TOPIX 168 282 ピア*2 300 325 MSCI World Insurance +3.9% 274 200
Slide 16: (Blank Page)
(Blank Page) Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 15
Slide 17: Ⅲ 当社経営とサステナビリティ
Ⅲ 当社経営と サステナビリティ Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 16
Slide 18: パーパスストーリー（何のために、当社は存在しているのか）
Ⅲ. サステナビリティ パーパスストーリー（何のために、当社は存在しているのか） 当社は創業時から、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」をパーパスとし、これを起点に、時代と共に変化 する様々な社会課題の解決に貢献することで、持続的・⻑期的に成⻑してきた 正に、当社の事業そのものが社会課題の解決である ★2020 日本・欧州 再生可能エネルギー拡大の後押し 当社の社会課題解決と成⻑の軌跡 （洋上風⼒発電向けパッケージ保険、GCube社買収） ★2017 日本 自動運転における被害者救済特約（日本初） 保険料 4.10兆円 ★2002 日本 日本初の生損保一体型商品「超保険」 ★20
Slide 19: パーパスストーリー（当社は何をめざすのか）
Ⅲ. サステナビリティ パーパスストーリー（当社は何をめざすのか） 事業活動と社会課題解決を循環させながら、持続可能な社会の実現へ貢献し、当社の「社会的価値」と 「経済的価値（利益成⻑）」を同時に⾼めていく 取組みの加速を企図し、21年4月に、グループサステナビリティ総括、サステナビリティ委員会（CEOとC職で 構成）を創設 ステークホルダーに提供する価値と、実現に向けた重点領域 めざす姿 解決に取り組む重点領域 • 安⼼と安全をお届けするとともに、未来につながる挑戦を お客様のために ⽀えることで、お客様の健やかで⼼豊かな⽣活の実現に • 気候変動対策の推進 貢献する • 健やかで⼼
Slide 20: パーパスストーリー（どう進めるのか）
Ⅲ. サステナビリティ パーパスストーリー（どう進めるのか） 重点領域のうち、当社が中⻑期に取り組む主要課題は4つ 着実に実⾏することで、価値を創造していく 経済的価値 社会的価値 は、取組みの結果として⾼まる主なもの ステーク お客様のために ホルダー 社会のために 重点領域 健やかで心豊かな デジタルを活用した 気候変動対策の推進（★） 災害レジリエンスの向上（★） (★主要課題) 生活の⽀援（★） イノベーションの⽀援・創出 • 再⽣可能エネルギーの発展に資 • 企業への健康経営⽀援サービス • 防災・減災、早期復旧に役⽴つ商 • デジタル技術等を活用した新たな する商品・サービ
Slide 21: パーパスストーリー（どう進めるのか）
Ⅲ. サステナビリティ パーパスストーリー（どう進めるのか） 経済的価値 社会的価値 は、取組みの結果として⾼まる主なもの ステーク 株主・投資家 社員 未来世代のために ホルダー のために のために 重点領域 適時適切かつ透明性 子供たちへの D&Iの推進・浸透（★） 気候変動対策の推進（★） (★主要課題) の⾼い情報開示 教育・啓発 • TCFD他、情報開示にかかるイ • 多様性の推進とカルチャーの • 投資先・保険引受企業等とのエンゲージメントを • みどりの授業 ンテリジェンス強化等を通じた適 浸透 通じたカーボンニュートラルの実現 • ぼうさい授業 主な 切な開示 • グループ全体
Slide 22: 土台としての人とカルチャー
Ⅲ. サステナビリティ 土台としての人とカルチャー 先が⾒通せない時代において、複雑化する社会課題を解決するためには、多様性の推進が必要不可⽋ こうした多様な人材を、カルチャーの浸透を通じて、ひとつに結び付ける ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進 コア・アイデンティティの浸透 2021年4⽉にグループダイバーシティ＆インクルー コロナ禍でも、CEO自らリモートでのワールドツアーを開催 ジョン総括（CDIO）およびCEOが委員⻑を務め カルチャーの浸透を通じて、ひとり一人の⾏動から経営判断に⾄るまで、 るDiversity Councilを創設 あらゆる⾏動の根底に
Slide 23: Ⅳ 新中期経営計画
Ⅳ 新中期経営計画 Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 22
Slide 24: 新中期経営計画（KPIターゲット）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 新中期経営計画（KPIターゲット） 経営戦略を着実に実⾏しながら中⻑期ターゲットの実現へ 中⻑期 FY2023 FY2020 前中計 （ご参考）中⻑期ターゲット“修正純利益5,000億円超”の位置づけ ターゲット 計画 実績 ターゲット 時価総額 ＜世界の損害保険会社*5の時価総額と利益の分布＞*6,7 （億円） 90,000 120,000 ピア1 ピア2 CAGR 80,000 5,000 CAGR 4,460 3~7% 修正純利益 億円超 3~7% 億円*1 (約4,000- 4,500億円) R² = 0.7206 ピア4 70,000 ピ
Slide 25: 新中期経営計画（利益成長）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 新中期経営計画（利益成⻑） 【 修正純利益・修正ROEの推移（補正ベース） *1 】 M&A 中⻑期ターゲット M&Aに資本を振り向ける （マイルストーン） 更 ことで更なる成⻑、時間軸 な の短縮が可能 5,000億円超（修正純利益） る 成 （億円） 12％程度（修正ROE） 時間軸 ⻑ の短縮 内部成⻑ 5,000 11.5% オーガニック成⻑で中⻑期 4,460 ターゲットの実現は可能 海外のハード化 4,000 Pure、Caixaの成⻑⼒ 国内の火災保険の収益 改善、新種保険の拡大 3,000 CAGR 3-7% 2,000
Slide 26: 新中期経営計画の方向性
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 新中期経営計画の方向性 ⻑期ビジョンの実現をめざし、ビジネスモデルの変⾰と保険本業の収益⼒向上を軸に実⼒を高めていく 世界のお客様に“あんしん”をお届けし、成⻑し続けるグローバル保険グループ ⻑期ビジョン 〜100年後もGood Companyをめざして〜 ⻑期ビジョンに向けて実現する姿 成⻑と安定的な⾼収益の実現 ステークホルダーとの「Win-Win」 「グローカル」×「シナジー」 （中⻑期ターゲットとして、 修正純利益5,000億円超・修正ROE12%程度） 2+1の成⻑戦略 新しいマーケット×新しいアプローチ 保険本業の収益⼒強化 急激に
Slide 27: 自動車保険市場における存在感
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ ⾃動⾞保険市場における存在感（既存マーケットでの競争⼒強化） お客様のニーズに応える補償拡充等を通じて、着実にマーケットシェアを⾼めることで、安定的な収益を創出していく 着実にマーケットシェアを拡大 持続的に安定的な収益を創出 トップライン*1（億円） コンバインドレシオ*4（⺠保E/Iベース） CAGR 11,052 +2.7% 102.9% マーケット 103.2% シェア*2 100.2% 8,508 25.6% 95.7% 93.1% 92.4% 91.6% 24.3% 91.0% 91.6% 91.4%
Slide 28: 新種保険の成長
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 新種保険の成⻑（新たなマーケットの創造） 社会課題の解決を通じて、3年間で1千億円を超える増収を実現し、国内損保の成⻑を⼒強く牽引していく 新種保険の成⻑性 【新中計の重点戦略】 新たなマーケット創造 トップライン*1（億円）︓SMEやヘルスケアが成⻑を牽引 スピーディな施策展開とPDCAを通じて、⾼い成⻑を実現 CAGR • 健康意識の⾼まりや、治療（介護）と仕事の両⽴ +3.5% 6,354 ヘルスケア ニーズへの対応 +200-300 • 新たな販売モデルや、加入手続きのデジタル化等を 4,487 億円*4
Slide 29: 火災保険の収益改善
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ ⽕災保険の収益改善（保険本業の収益⼒強化） ⽕災保険の料率改定に加え、商品の⾒直しや、アンダーライティングの強化、防災・減災等の取組みを通じて、災害に 強い社会づくりに貢献しながら、資本コスト相当の収益性を確保していく（3年間の収益改善計画+260億円超） ⽕災保険の収益改善 再保険⼿配の考え方 数百年に一度規模の巨大自然災害（キャピタルイベント）への備え 課題 自然災害や建物⽼朽化による水漏れ事故の増加 ただし、期間を永久にとれば、再保険者マージン分だけ劣後するため、 リスク分散を王道とし、アーニングスカバーは経
Slide 30: コンバインドレシオ改善に向けたイニシアチブ
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ コンバインドレシオ改善に向けたイニシアチブ（保険本業の収益⼒強化） 今後3年間で、新代理店システムやAIの⾼度活用を中心に約400億円を投じ、社内事務を徹底的に削減 創出された時間を、トップライン拡大など生産性向上に繋げ、コンバインドレシオを▲1.0pt改善させる 事業効率向上の取組み 事業費 主な収益改善の取組み 期待効果 ⽕災の収益改善 営業活動等 2 （P28参照） 1 • 社内事務削減 照会応答 • お客様接点のデジタル化 ➡ 事業費率・損害率改善 • 照会応答や社内事務の 契約管理・計上業務 自動化・
Slide 31: リスク分散と長期的な成長のドライバー
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 リスク分散と⻑期的な成⻑のドライバー 「人生100年時代の社会課題に向き合い、お客様の人生をお守りする」ことで、成⻑し続ける ⻑期的な利益水準は1,000億円を突破し、当社の⻑期的な成⻑とリスク分散に貢献 あんしん生命の利益成⻑カーブ*1（イメージ） 事業別利益 （億円） トップライン計画はCAGR+5%程度*2 ボトムラインは500億円レベルを安定して確保する 1,000 ② （P.31参照） 収益率 利益貢献 の向上 新中計 の早期化 500 ①販売規模の拡大（P.31参照） J-GAAPの保守的な会計処理に
Slide 32: 新中計期間に取り組む戦略
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 新中計期間に取り組む戦略 ⾰新的な商品を生損一体でお届けすることで、健康寿命や資産寿命の延伸といった社会課題の解決に貢献し、 当社自身も利益成⻑を加速していく ①販売規模の拡大 ②収益率の向上と利益貢献の早期化 シニア、ヘルスケア、資産形成という成⻑領域にフォーカス 収益率が⾼く、早期に利益貢献する商品を中⼼に投入 TMNFの顧客基盤に、超保険を活用した生損一体のクロスセルを更に 独自性と競争⼒を兼ね備えた、介護分野の新商品を21年8月に投⼊ 推進し、生保・第三分野付帯率を30%以上に引き上げる ＜超保険 生保・第三
Slide 33: 海外保険事業戦略
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 海外保険事業戦略 先進国・新興国における成⻑戦略を通じて、CAGR+9%程度の利益成⻑をめざす 事業別利益*1の推移 ■Philadelphia ■中南米 新興国 先進国 ■Delphi ■アジア ■TMHCC ■再保険 新興国 先進国 CAGR+9%程度 ■Pure ■⽣保 ■欧州 先進国 ボラティリティを • 新たなリスクテイク 抑制しながら • 厳格な引受規律の維持 更なる利益成⻑ 1,801億円 • レートアップの取り組み • オペレーションの効率化 を実現 • Pureの成⻑ 527億円 35億円 • ボルトオン
Slide 34: 先進国戦略（保険引受利益の更なる拡大）
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 先進国戦略（保険引受利益の更なる拡大） 3つの主要戦略で、CAGR+6%程度の利益成⻑をめざす 貢献度イメージ ①保険引受利益の拡大 ✔✔✔ 厳格な引受規律の維持 コンバインドレシオの大幅改善とトップライン 前中計期間中は、不採算ラインの削減に徹底的に取り組み、ポートフォリオを改善 成⻑により保険引受利益を拡大する ただし、ソーシャルインフレの進展懸念など収益性の動向を注視し、健全な引受ポート フォリオのたゆまぬ構築に努める C/R*3 98.9% レートアップの取り組み 93%程度 各グループ会社の強みを
Slide 35: 先進国戦略（成長分野への投資）
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 先進国戦略（成⻑分野への投資） 貢献度イメージ 貢献度イメージ ②Pureの成⻑ ✔✔✔ ③ボルトオンM&Aの継続 ✔+α （案件次第） 従来からの⾼い成⻑⼒に加え、格上げ効果と更なるシナジー 過去60件以上ボルトオンM&Aを成功させてきており、今後 拡大で20%超の利益成⻑を実現する も着実に実績を積み上げていく HDによるプロアクティブなガバナンスを通じて、ボルトオン A.M.Best格上げに伴う成⻑の加速（2021年4月︓A→A+ ） M&Aの更なる品質向上を⾏っていく CAGR +22% 更なる成⻑ （
Slide 36: 新興国戦略
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 新興国戦略 ⾼い成⻑性の取り込みと更なるリスク分散を目的に成⻑戦略を実⾏し、利益成⻑でCAGR+10%以上をめざす とともに、将来の成⻑の柱を育てていく 貢献度イメージ IFFCOネットワークとグループ 貢献度イメージ Caixa銀⾏との合弁会社の設⽴で成⻑を加速 ✔ ノウハウの更なる活用 ✔ TMSRは、主⼒の自動⾞保険の収益改善が進み、CAGR+30%を超える利益 成⻑を実現している 2021年2⽉、事業ポートフォリオの分散と更なる ブラジル 住宅向け保険 成⻑をめざし、Caixa銀⾏との保険合弁会社の マーケ
Slide 37: 低金利環境下における資産運用戦略
Ⅳ．新中計 – 具体的な打ち⼿ 国内損保 国内生保 海外保険 資産運⽤ 低⾦利環境下における資産運用戦略 低⾦利環境の⻑期化が想定されるが、クレジット市場で目利き⼒を活かしながら、運用収益を拡大する 新中計の⾒通し（海外運用*1） （ご参考）DFG運用チームの強み 【2020年度実績】 幅広いネットワークを活用した情報収集⼒と分析⼒により、 景気局面等に応じて、機動的にポートフォリオをシフト 海外AUM インカム利回り インカムゲイン （新型コロナによる市場急落時もいち早く優良案件の情報を得て 割安な価格での投資をスピード感を持って実施） 6.0兆円 4.6% 2,749億円 インデッ
Slide 38: 最適ポートフォリオの追求
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 最適ポートフォリオの追求 新規事業への参⼊も含めた多様な戦略的⼿法により、更なる成⻑の取込みと事業分散を追求する ポートフォリオの⾒直し判断も規律を持って実⾏していく 保険事業 新規事業 先進国 新興国 先進国/新興国 日本を含む全世界 M&A M&A ボルトオンを含めたM&A 販売提携 追加的リスクテイク JV・新設 等 （バンカシュアランス 等） 拠点新設 社内にMarket Intelligence機能を保有 2021年4月 事業戦略室を新設 規律を維持するための厳格な基準 カルチャーフィット 資本コスト (7%) ハードル・ ターゲ
Slide 39: Postコロナ戦略
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 Postコロナ戦略 海外トップマネジメントも参画したタスクフォースで、Postコロナの変化や課題を特定し、戦略の再点検を実施 点検結果をグループ各社の実⾏戦略に組み込み、次の成⻑に向けた準備は完了 Postコロナにおける変化や課題 当社の認識 打ち⼿ これまで進めてきた ① スマホによる契約⼿続きや保険⾦請求⼿続きを 取組みが 可能にするシステム（導⼊済） リモート ① 商品購入時等の非対面ニーズの⾼まり （今後、お客様の志向の変化を踏まえ、対面・非対 コロナ禍で機能 面のベストミックスを追求していく） ② 有事における当社オペレーションの
Slide 40: デジタル戦略（生産性の向上）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 デジタル戦略（生産性の向上） テクノロジーとデータを活用し、徹底的に生産性を向上させる 生産性向上に向けたSTEP 取組事例の紹介 ① テクノロジーとデータを⾼度に活用し、業務プロセスと働き方を変革する ことで、社内事務を徹底的に削減 保険コア機能の内製化を進めることで、コア技術のノウハウ内部蓄積と 日本 海外 社内事務の削減を両⽴させた事例 ＜営業＞ ＜営業＞ ▶ 照会応答や社内事務の ▶ チャットボットによる照会 通話内容を分析・提案するAIの自社開発 自動化・効率化 応答・商品のおすすめ 21年4⽉、損害サービス業務に関して音声マイニング
Slide 41: デジタル戦略（新しい価値の創造）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 デジタル戦略（新しい価値の創造） データを駆使し多様なリスクテイク／リスクソリューションを可能とすることで、各グループ会社における “新たなステージでの成⻑実現”を進めていく。あわせて、事業投資の可能性も追求していく 新たな領域における成⻑ 多様化・複雑化するリスクに対して、 保険にとどまらない リスクソリューションの提供 ⾼度なデータ分析等を駆使し、新たな リスクやマーケット創造等を実現する ＜成⻑イメージ*＞ 商品やリスクソリューション等を開発・ 常時性･リアルタイム性の追求 *: グループ全体における保険料 新たな保険商 品 の提供 展開
Slide 42: 規律ある資本政策（ESR）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 規律ある資本政策（ESR） 投資・還元余⼒をより分かりやすく示すべく、ESRを改定（移動制約資本を控除） ⾜元ESRは適正水準である 中⻑期ターゲットに向け、成⻑投資を優先するが、いい案件がなければ規律を持って株主還元を実⾏する 新しいモデルのESRにおけるターゲットレンジ ESR*2 ESR*1 127%※ 更なる事業投資, and/or 117% ※資本水準 調整の年間枠 追加的リスクテイク, and/or 1,000億円 株主還元 実質 の控除後は 実質 純資産 を実施 リスク 123% リスク 純資産 2.9 3.6
Slide 43: 規律ある資本政策（株主還元）
Ⅳ．新中計 KPI 具体的な打ち⼿ 資本政策 規律ある資本政策（株主還元） 株主還元は配当を基本とし、利益成⻑に応じて持続的に⾼める 資本水準調整は、透明性向上の観点から、1,000億円（2021年度）の資本水準調整枠を設定 配当 資本水準調整 資本水準調整は、透明性向上の観点から、年間の枠を設定 株主還元は配当を基本とし、利益成⻑に応じて持続的に⾼める 2021年度の枠は1,000億円とする。当社は成⻑投資を優先する 配当性向は、平均的な修正純利益*1の40%以上とする 方針であるため、同⾦額は中小規模の成⻑投資額との合算とする また、中⻑期ターゲット実現時の配当性向
Slide 44: (Blank Page)
(Blank Page) Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 43
Slide 45: 参考資料
参考資料 前中計等の振り返り・・・・・・・・・P.45 ESG・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・P.75 • 新型コロナウイルスの影響 • 気候変動への対応 • 自然災害の影響 • 新型コロナウイルスへの対応 • 前中計の振り返り（各事業） • 将来の経営人材の育成 • サイバーセキュリティ 新中計・・・・・・・・・・・・・・・・・・・P.48 • ガバナンス体制 • 2021年度予想 • 国際イニシアティブへの参画 • 新中計のKPI（各事業） • 外部評価 • デジタル戦略を⽀える基盤強化 • ESG×SDGs • ESRの推移と感応度 • 柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 デ
Slide 46: 新型コロナウイルスの影響
新型コロナウイルスの影響 コロナの影響は、保険引受・資産運用共に11月公表対比で改善し、▲630億円となった 修正純利益への影響額（億円、概算値） 11月公表 実績 主な内容 自動⾞保険、傷害保険における発生保険⾦の減少 保険引受 +240 +243 国内損保 自動⾞保険における初年度収⽀残負担の増加 配当⾦の減少 資産運用 ▲40 ▲15 株式の減損 ※11月公表対比では配当⾦減少幅が縮小 保険引受 ▲650 ▲621 Event Cancellation、BI、取引信用保険における発生保険⾦ 海外 保険 ⾦利低下等によるインカム減少 資産運用 ▲340 ▲267
Slide 47: 自然災害の影響
自然災害の影響 ■ 自然災害に係る発生保険⾦（事業別利益ベース、億円） 2019年度 2020年度 前年度 2020年度 2021年度 税引前 実績 実績 対比*1 修正予想 国内損保 1,747 1,004 ▲742 865 740 海外保険 211 357 +146 420 520 合計 1,958 1,362 ▲596 1,285 1,260 税引後*2 国内損保 1,259 724 ▲535 623 533 海外保険 168 282 +113 330 400 合計 1,427 1,006 ▲421 953 933 ■ 2020年度の主な国内自然災害 ※一定規模以上の自然災害を記載 元受
Slide 48: 前中計の振り返り（各事業）
前中計の振り返り（各事業） 国内損保（東京海上日動） 国内生保（あんしん生命） 海外保険 正味収⼊保険料 新契約年換算保険料 正味収⼊保険料 計画 CAGR +1%以上 計画 CAGR +1%以上 計画 CAGR +5%程度 ︓実績 ︓実績 ト ップ ライ ン ︓補正ベース*2 （億円） ︓補正ベース*4 （億円） CAGR （億円） CAGR CAGR +1.8% +5.5% +2.1% 1,021 22,613 17,536 21,447 433 16,480 381 16,333 324 2017 2020 2017 2020 2017 2020 *2︓事業保険を控除したベー
Slide 49: 2021年度予想
2021年度予想 コロナの反動等により、増益を⾒込む 普通配当は10期連続の増配を⾒込む 持続的な利益成⻑ 資本効率の向上 株主リターンの充実 修正純利益 修正ROE 一株当たり配当⾦・配当性向*4 ＋ 244 （億円） ＋ 15 （円） 4,240 215 10.8% 200 3,996 43% 11.3% 40% 2020 2021 （予定） （予想） *4︓5年平均の修正純利益対⽐で、年初予想ベース 2020*1 2021 2020*2 2021*3 資本水準調整 （予想） （予想） • 2021年度は1,000億円の枠を設定 *1︓新定義ベース。P.3記載の2020年度
Slide 50: 新中計のKPI（各事業）
新中計のKPI（各事業） 国内損保事業（東京海上日動） 国内生保事業（あんしん生命） 海外保険事業 正味収⼊保険料（⺠保） 新契約年換算保険料 正味収⼊保険料 計画 CAGR +2%以上 計画 CAGR +5%程度 計画 CAGR +5%程度 ト ップ ライ ン ︓補正ベース*3 （億円） （億円） （億円） 20,411 450 18,150 20,219 433 17,345 2020 2021 2023 2020 2021 2023 2020 2021 2023 予想 計画 予想 計画 予想 計画 *3︓為替変動の影響を控除 事業別利益 事業別利益*2 事業別利益
Slide 51: デジタル戦略を支える基盤強化
デジタル戦略を⽀える基盤強化 多様なパートナーとの連携やデジタル開発体制の強化等をベースに、グローバルにノウハウを横展開することで競争⼒を強化 多様なパートナーとの連携 デジタル開発体制の強化 ・ デジタル人材育成 G/D Lab. (ジーディーラボ) 2018年7⽉の資本業務提携以降、 戦略提携の検討を開始し、その 新たなデジタル拠点（250人規模）を銀座に設置し、 様々な業務実装を実⾏中。同社は 一環として同社の再保険プログラムに アジャイル開発を推進 2021年2⽉に米Nasdaqへ上場 参画中 Data Science Hill Climb データサイエンティスト育成を目的とし
Slide 52: ESRの推移と感応度
ESRの推移と感応度 株主還元の一方で、下期の利益貢献や株価の上昇等により、2021年3月末のESRは127% （ターゲットレンジ内）となった ESR*1の推移 ESRの感応度（パラレルシフトが前提） 2021年3⽉末 127% 127%※ ※資本水準 117% 調整の年間枠 ＋30% 133% 株価 1,000億円 ▲30% 120% の控除後は 123% ＋50bp 127% 実質 実質 ⾦利 ▲50bp 126% 純資産 リスク 純資産 リスク 円⾼10% 126% 為替 3.1 2.9 3.6 円安10% 128% 2.6 兆円 兆円 兆円 ▲50bp 134% 兆円 信用 ±7ptの
Slide 53: 柔軟な資本戦略による更なる成長の実現
柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 M&Aを含む更なる成⻑戦略の実現に向け、ハイブリッド資本も活用 株式の希薄化を防ぎながら、適正な資本水準を維持し、⻑期的なROEの向上を実現する 自己資本の活用 ハイブリッド資本の活用 ROEの向上 更なる成⻑投資 2020年 2⽉買収 ハイブリッド資本 （ハイブリッド債を活用） （資本性負債） 規律ある戦略的M&Aの実⾏ 2015年10⽉買収 ・成⻑の取り込み ・地域・事業分散 2012年 5⽉買収 自己資本 ・資本効率の向上 （株主資本） 2008年12⽉買収 2008年 3⽉買収 ESR資本（実質純資産）に占めるハイブリッドの割合* (参考)Pure
Slide 54: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動）
基本情報 国内損保事業（東京海上日動） 正味収⼊保険料（全種目、単位︓億円）およびC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移 種目構成 （2020年度 正味収入保険料ベース） 103.8% 102.2% 99.6% 98.7% 海上 97.2% 自賠責 2.7% 92.7% 93.9% 93.8% 10.6% 92.5% 90.6% 90.4% 火災 22,475 22,613 22,620 15.6% 21,666 自動車 21,283 21,161 21,447 48.9% 20,367 19,663 18,696 17,830 新種*2・傷害 新種 ・傷害 22.2% *2: 決算報告
Slide 55: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動・自動車保険）
基本情報 国内損保事業（東京海上日動） 自動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移 自動⾞保険マーケットシェア*2 （2019年度 元受正味収入保険料ベース） 102.9% 100.2% 95.7% 通販社*3 93.1% 92.4% 8.3% 91.6% 91.4% 91.0% 91.8% 91.6% コロナ影響による一時的 TMNF な事故の減少によるもの 84.2% 25.6% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 (予想) その他 63.3% 自動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）
Slide 56: 基本情報 国内損保事業（イーデザイン損保）
基本情報 国内損保事業（イーデザイン損保） 通販マーケットにおいて、新たな顧客体験を創出することで、毎期着実に成⻑ 通販マーケットで大きく成⻑ 成⻑を図りつつ、収益性も改善 ＜元受正味保険料（億円）＞ ＜コンバインド・レシオ（⺠保E/Iベース）＞ ■ イーデザイン ■ マーケット* CAGR 130% +13.5% +3.2% 120% 123.0% マーケット シェア 110% 112.3% 113.0% 104.2% 6.6% 100% 104.8% 102.9% 4.1% 330 314 90% 167 コロナ影響による一時的 な事故の減少によるもの 81.4% 80% 2014 201
Slide 57: 自動運転技術の進展
自動運転技術の進展 自動運転技術等の進展により、自動⾞保険マーケットは緩やかに縮小するものの、自動⾞の⾼度化、責任関係の 複雑化を背景に社会インフラとしての保険会社に対する期待は⾼まる 自動運転技術等は一定進展しているものの、完全普及までは相当な時間を要する（短期的な変化は小さい） 自動運転技術の進展 新⾞（乗用⾞）におけるASV装着率*2 100% 88.5% ＜自動⾛⾏レベル＞ ＜主体＞ ＜政府目標（自家用⾞の例）＞ レベル０（運転自動化なし） 50% 72.5% 人 レベル１（運転⽀援） レベル２（部分運転自動化） 0% レベル３（条件付運転自動化） シ 20年目途、⾼速道路*1
Slide 58: 基本情報 国内生保事業（あんしん生命の成長戦略）
基本情報 国内生保事業（あんしん生命の成⻑戦略） 収益性の⾼い「保障性商品・回払変額保険」にフォーカスし、独自の商品戦略を展開することで、今後もマーケット を上回る⾼い成⻑を実現する。結果として、新中計では新契約価値を「CAGR+5%程度」で伸ばしていく 収益性の⾼い「保障性商品・回払変額保険」にフォーカス マーケットを上回る⾼い成⻑ あんしん⽣命の主⼒商品は、資本コスト（7%）を上回るRoRを確保 注⼒する分野に独自性の⾼い商品を投入し、マーケットを上回って成⻑ あんしん生命の主⼒商品のリスク・リターン*1（イメージ） あんしん生命の商品ポートフォリオ あんしん生命の成⻑性*5 （2
Slide 59: 基本情報 海外保険事業（M&Aの軌跡）
基本情報 海外保険事業（M&Aの軌跡） 強固なビジネスモデルを持つ収益性の高い会社の買収により、強固なフランチャイズを構築 近年では、事業の選択と集中にも取り組み、事業ポートフォリオの最適化を追求 2000 2007 2012 2015 2018 2020 事業分散の追求 2020年2月 買収 地域分散の追求 新興国市場での事業展開の布石確保 ⽶国での成⻑と 事業分散の推進 2018年8月 2018年12月 2021年2月 買収 出資 営業開始 欧⽶での本格展開 2012年5月 2015年10月 買収 買収 事業ポートフォリオの⾒直し 非日系ビジネスへの 2008年3月 2008年12月 進出
Slide 60: 基本情報 海外保険事業（良好なM&A実績）
基本情報 海外保険事業（良好なM&A実績） ⽶国3社はグループ⼊り後、マーケットを上回る成⻑を実現 Pureのグループ⼊りにより、更なる成⻑を実現していく （USD bn） トップライン*1 ボトムライン*2 3.2 Philadelphia 5.6% マーケット ＋ 4.7% 2008-2020 1.7 3.6% CAGR 2008年12月買収 2008 2020 2008-2020 CAGR グループ⼊り後 2.7 Delphi マーケット 高い成⻑を実現 6.5% 4.7% ＋ 11% 1.5 2012年5月買収 2011-2020 CAGR 2011 2020 2011-2020 CA
Slide 61: 基本情報 海外保険事業（ボルトオンM&A）
基本情報 海外保険事業（ボルトオンM&A） 海外グループ会社が有する経験と知⾒を活かし、戦略的にボルトオンM&Aを実施 高い成功確率 ︓ ⻑年の取引関係があり、その会社を深く理解 ボルトオンM&A 蓄積されたノウハウ ︓ 60件以上のボルトオンM&Aを実施 の特⻑ 規律あるM&A ︓ 将来の環境等を⾒据え、ポートフォリオを入替 2015-2017年 2018-2020年 2021年- A&H Pro Ag AIG事業買収 WNC NAS International SSL (農業保険) (メディカルストップロス) (財物･洪水保険) (サイバー･賠償責任保険) (傷害保険) (休暇補償保険)
Slide 62: 基本情報 海外保険事業（レートアップ実績）
基本情報 海外保険事業（レートアップ実績） 主⼒ラインはマーケットのハード化を上回るレートアップを実現 更なる収益の拡⼤をめざす カッコは2020年度 保険料に占める割合 ⼀般賠責保険 (31.3%) 企業向け⾃動⾞保険 (15.3%) アンブレラ保険 (8.5%) 15.0% 12.0% 30.0% 13.1% 10.4% 23.0% 11.0% PHLY 13.0% 25.0% 10.0% 11.0% 20.0% 21.3% マーケット*1 9.0% 9.1% 9.0% 8.0% 15.0% 7.0% 7.0% 7.3% 10.0% 6.0% 5.0% 5.0% 5.0% 2020.2Q
Slide 63: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）Philadelphia
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 ニッチマーケットにフォーカス ⾼い更新率とレートアップ実績 その他 10% 89.3% 89.6% 86.2% 更新率 自動⾞関連 6% 社会福祉サービス （億円） 関連向け 34% 教育関連 9% マーケット構成 399 380 （2020年度） スポーツ レートアップ実績 2018 2019 2020 関連施設 10% 集合住宅向け 18% Philadelphia 3.2% 7.2% 10.6% 非営利団体向け 270 D&O E&O 14% マーケット平均*3 約2% 約4% 約8% *3: （出典）Willi
Slide 64: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）Delphi
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 従業員福利厚生および退職者関連に ⾼い運用利回り 強みを持つ商品・サービス 平均運用利回りのマーケット⽐較 生命保険 48% 損害保険 52% 7.26% （億円） 7.18% その他⽣保 765 6.6% 超過額労災 4.83% 4.44% 650 団体⽣保 商品構成 24.3% 16.8% （2020年度） その他損保 456 27.3% 2001-2020 直近5年 就労不能保険 25.1% Delphi ベンチマーク （Barclays Aggregate Index） 分散の効いた資産運用ポートフ
Slide 65: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）TMHCC
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 強みを更に伸ばすボルトオンM&A 安定的な収益性 最も大きい C/Rの変動率 最も小さい • サイバー保険、専門職業人賠責保険等を 取り扱う米国の保険代理店 最も低い Arch TMHCC （億円） • ⾼い収益性・成⻑性を取り込むため完全 AMERISAFE RLI （2019年4⽉） 子会社化 ProAssurance American C/R Financial Alleghany の Everest Re Chubb Ltd W.R. Travelers • AmTrustグループの米国保険代理店で 10 Ma
Slide 66: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）Pure
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 (Pure Reciprocal Exchange) (Pure Reciprocal Exchange) 成⻑性の⾼いHNWマーケットにフォーカス 米国損保業界においてトップレベル の更新率*4 米国HNW人口の推移*2 CAGR （百万人） （億円） 9%以上 130 CAGR 95% 95% 8% 90% 5.9 85% 83% 82 81% 72 2.5 2008 2019 2028 A社 B社 C社 D社 Pure E社 *2: 過去10年間の米国HNW人口(投資可能資産1百万米ドル以上)の成⻑率実績等 *4
Slide 67: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）TMK
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 欧州事業の再編 コンバインド・レシオ ロイズマーケット平均 • 2019年6⽉に欧州事業の再編を発表、 115% TMKはロイズ事業に集中 （億円） 110% • 傷害・医療、海上等の収益性の悪い 80 種目の引受絞り込み 105% • 米国・英国・アジア等で、財物保険等の 100% ロイズのスペシャルティ種目の引受に注⼒ 95% ▲14 90% TMK(Syndicate 510）*2 85% ロイズ市場における引受商品 ▲124 その他 7% 80% (9%) 2015 2016 2017 2018 2019
Slide 68: 基本情報 海外保険事業（主要会社戦略）TMSR
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益*1 戦略 実績 取引ブローカー数の拡大 マーケットを上回る成⻑ 約2.7万 2015年を100とした場合のGross Premiumの伸び率 （億円） 約1.5万 190 CAGR 110 +11.1% 108 TMSR* 160 CAGR 2014 2020 +5.6% 54 130 • ブローカーの営業活動をサポートするシステム やコールセンターの提供 ブラジルマーケット平均 100 2015 2016 2017 2018 2019 2020 商品・サービス戦略 2019 2020 2021予想 【自動⾞保険】 コンバイン
Slide 69: 基本情報 海外保険事業（地域・拠点別業績）
基本情報 海外保険事業（地域・拠点別業績） 2019 2020 前年増減 2021予想 正味収⼊保険料 (億円) 実績 実績 増減 増減率 年初 *1 北米 11,240 10,958 ▲ 281 ▲2.5% 12,350 Philadelphia 3,692 3,364 ▲ 328 ▲8.9% 3,650 Delphi 2,782 2,795 13 0.5% 3,110 TMHCC 3,991 4,135 144 3.6% 4,820 *2,3 欧州 1,961 1,309 - - 1,420 中南米 1,360 1,056 ▲ 304 ▲22.4% 1,130 アジア・オセアニア 1,84
Slide 70: 基本情報 グループ資産運用（方針）
基本情報 グループ資産運用（方針） ALMを軸として、保険負債の特性を踏まえた方針のもと、⻑期・安定的な収益を確保する 運用資産構成（2021年3月末） 安定的な利回りの確保 ＜グループインカム利回りの推移＞ 運用資産以外 4.8% 4.5% 4.6% 4.7% 12.4% 運⽤資産 4.3% 4.4% 4.2% 22.5兆円 その他 4.2% 2.3% 2.4% 2.4% 2.3% 2.3% 2.2% 2.3% 国内株式 9.8% （殆どが政策株式） HD総資産 国内債券 25.7兆円 1.6% 1.5% 1.4% 1.5% 1.5% 1.5% 1.4% （2021.3末） 41.4% 貸付
Slide 71: 基本情報 グループ資産運用（リスクアペタイト）
基本情報 グループ資産運用（リスクアペタイト） 各リスクはERMの枠組みの中で、グループ全体視点に基づいて管理 適切にリスクをコントロールした上で、信用リスクテイクによる収益貢献をめざす ⾦利リスクへの対応 信用リスクへの対応 各国・各拠点での適切なALMにより、⾦利リスクを ⾼格付債券を中心に⼀定の信用リスクを取る運用 コントロール 国内外でのリスク分散と運用⼿法の多様化を図る 国内⽣保では、ボリュームの概念がないデュレーション ではなく、資産・負債の⾦利感応度をマッチングさせる DFGの強みを活かし日米⼀体となって、適切なリスク ことで⾦利リスクを管理 コントロールとリ
Slide 72: 基本情報 グループ資産運用（DFGの運用戦略）
基本情報 グループ資産運用（DFGの運⽤戦略） 同じ信用リスクを収益の源泉とする投資資産の中でも、リスク対比リターンを意識した配分を⾏うことにより、 収益の向上をめざす DFG（含むGC委託分）の運用ポートフォリオの推移 主な資産のリスク・リターン その他 7% リターン ローン 24% （うちCRE等の 2018年 High 特にDFGの強みを 3月末 不動産向けローン20%) 活かし収益向上 3.0兆円 債券 42% 証券化商品 27% （0.9兆円*） CRE (うちCLO 15%) ローン CLO CMBS (A) (A) その他 7% 債券 (BBB) ローン 32% 2021年 （
Slide 73: 米国信用リスク資産への対応〜CLO〜
基本情報 グループ資産運用（⽶国信⽤リスク資産への対応〜CLO〜） DFGの⾼い専門性と豊富な経験を活かせるCLOへ投資 当社のCLO投資（21年3月末） CLO投資のスキームと現状 当社グループがメインで所有するCLOはBBB格以上であり、現状、デフォ 残高 約9,800億円 ルトに至る水準にはない 主な運用主体 DFG ストレステストでは、デフォルト率10%以上の水準が3年間継続しない 通貨 限り、BBB格以上のCLOに損失は発⽣しない⾒込み USD 保険負債 USD*1 CLO 運用会社が銘柄 当社グループ 裏付資産 企業向けローン 選択・入替 AAA格 の投資対象 60〜65%
Slide 74: 米国信用リスク資産への対応〜CREローン〜
基本情報 グループ資産運用（⽶国信⽤リスク資産への対応〜CREローン〜） DFGと外部委託先間の密な連携を元に、優良案件に厳選してCREローンを実施 当社のCREローン（21年3月末） CREローンのスキームと現状 残高 約10,100億円 外部委託先の有する豊富なネットワークを元に、差し押さえ、回収のし易さ、 LTVも意識して厳選した不動産案件に投資（当社が拒否権を保有） 主な運用主体 DFG 平均投資期間は約3年と短期間。満期保有後、セクター変更が容易 通貨 USD 特定の地域・セクターに偏らず、分散して投資 保険負債 USD*1 Loan to Value*2 約60％ オフ
Slide 75: 政策株式の削減
基本情報 グループ資産運用（政策株式の削減） 資本効率向上の観点から、継続的に政策株式を削減 • これまでの着実な取組みにより、保有政策株式の簿価は、2002年3月末対比で33%にまで減少 • 2002年度以降、累計約2.3兆円*1を売却 • 新中期経営計画においても、年間1,000億円以上の売却に取組む TMNF保有政策株式 簿価の推移*2 売却額 運用資産以外 12.4% 前中期経営計画（2018-2020） 前中期経営計画（ ） その他 4.2% 計画：毎年1,000億円以上の売却 億円以上の売却 計画：毎年 国内債券 国内株式 実績：毎年1,000億円以上の売却を実施 実績：毎年
Slide 76: ESG 気候変動への対応
ESG 気候変動への対応 気候変動については「保険会社」「機関投資家」「グローバルカンパニー」として、真正面から向き合い、 人々が安心して暮らせる環境・社会づくりに積極的に取り組む 20年9月には気候変動に対するグループの方針や取り組みを公表*1しており、取り組みを加速させていく 保険会社としての取り組み 機関投資家としての取り組み 保険を通じた被災者のサポート（保険⾦⽀払いの迅速化等） 東京海上日動、東京海上アセットマネジメントがPRI ⽀払いまでの全プロセスに最先端テクノロジーを活用 （国連責任投資原則）に署名 （人工衛星画像、ドローン等） ESG投融資の推進
Slide 77: ESG コロナ下でステークホルダーに提供した価値
ESG コロナ下でステークホルダーに提供した価値 感染拡大防止や社員の安全確保に努めながら、社会インフラとしての機能を維持すると共に、社会貢献としての 寄付等も幅広く実施し、ステークホルダーに価値を提供 ＜各ステークホルダーへの価値提供＞ お客様 社会 社員 株主 20年度通期で約400億円の 国内外における積極的な 社員とその家族の安全を第一 実⼒は着実に⾼まっており、 保険⾦をお⽀払い* 社会貢献活動の実施 とし、在宅勤務により出社割合 20年度は9期連続の増配 を大幅に縮小 • 海外はイベントキャンセル保険や • 医療機関などに対して、マスクや • コロナ影響等を補正した20年度 利益保
Slide 78: ESG 将来の経営人材の育成
ESG 将来の経営人材の育成 あらゆる階層で人材育成に取り組み、グループ経営のサステナビリティを⾼める Global Executive Program Middle Global Leadership Development Program 国内・海外のシニア層向け研修 主に海外のミドル層向け研修 過酷な環境で寝食を共にすることで、参加者間で強固な信頼 東北の被災地を訪問し、震災時の⾏動や想いに触れ、保険の 関係を構築すると同時に、グループ横断でのシナジー拡大に 意義や”Good Company”の意味を体感 繋げる グループシナジーの発揮について経営にプレゼンを⾏い、
Slide 79: ESG サイバーセキュリティ
ESG サイバーセキュリティ サイバーリスクを「重要なリスク」として特定し、グループCISOがグループ全体のセキュリティ管理を統括 グループの態勢 HDとしての対応 グループ全体のセキュリティに関する運用状況を確認するため、共通 グループCISO のKPIを定め、モニタリング結果等を定期的に経営へ報告 グループ横断のセキュリティ管理態勢の構築 外部委託先のサイバーセキュリティの強化 グループCSIRT 有事を想定した各種マニュアル等の整備 日々⾼度化・巧妙化する新たな脅威への対応 グループCISOやCROが参加する各種サイバー演習、⾼度な侵入 グループ会社 グループ会社 グ
Slide 80: ESG ガバナンス体制
ESG ガバナンス体制 社外役員の知⾒、専門性を活用し、質の⾼い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を 確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計 ＜2021年の株主総会以降のガバナンス体制（予定）＞ 取締役会 監査役会 役割 重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督 取締役の職務執⾏の監査 多様性を活かした質の⾼い意思決定 多面的な視点からの助言・提言 社外取締役の割合 43% 社外監査役の割合 60% 構成 （6/14人） （3/5人） 指名委員会 報酬委員会 CEO、取締役、監査役、執⾏役員等の選任・ 取締役・執⾏役員等の業績評価、役
Slide 81: ESG 社外役員のスキルマトリックス
ESG 社外役員のスキルマトリックス 当社経営に最も重要な「国際性」など、多様な社外役員のスキルをバランス良く取り⼊れ、実効性の⾼いガバナンス を実現 スキル・経験 属性 氏名 主な現職 企業 ⾦融 財務会計 法務 人事 ガバナンス テクノロジー 国際性 経営 経済 ファイナンス コンプライアンス 労務 リスクマネジメント 日本製鉄株式会社 三村 明夫 社友名誉会⻑ ● ● ● ● 一橋大学大学院 江川 雅子 経営管理研究科特任教授 ● ● ● ● ● ボストンコンサルティンググループ 御⽴ 尚資 ● ● ● ● ● ● 取締役 シニア・アドバイザー 日本電気株式会社 遠藤 信博 取締役会⻑
Slide 82: ESG 役員報酬
ESG 役員報酬 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役の報酬体系 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬 ＜業績連動報酬＞ から構成 「個人目標」と「会社目標」に連動（達成度に応じて0〜200%の範囲で変動） 原則として役位の⾼さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の 取締役の業績向上に対するインセンティブを⾼める 割合が大きくなる設計 株主総会での決議を経た上で、2021年7⽉以降、株式報酬 を株式報酬型ストックオプションから株式交付信託に変更予定 個人
Slide 83: ESG 国際イニシアティブへの参画
ESG 国際イニシアティブへの参画 国際イニシアティブへの参画を通じて調査・研究および提言活動を実施し、社会課題解決に貢献 加えて、保険・リスクコンサルティングの専門性を活かし社会課題の解決に取組むことで、SDGsの達成にも貢献 当社グループが参加しているイニシアティブ 国連グローバル・コンパクト 国連環境計画・⾦融イニシアティブ 2005年に署名し、継続して⽀持を表明 保険委員会・アジア地域代表理事として参加 2019年度は「防災・減災分科会」「レポーティング研究分科会」等 APEC「災害リスクファイナンスと保険ソリューション」WGで、災害リスク の取組みに参加 ファイナンス
Slide 84: ESG 外部評価
ESG 外部評価 東京海上グループは、事業活動等を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）の取り組みを進め、国内外で数々の 評価や表彰を受賞 当社が採用されているSRI・ESGインデックス 国内での表彰 海外での表彰 海外グループ会社が、アメリカで 国際的な環境非営利団体CDPより、 「Best Places to Work in 企業価値向上とSDGsへの貢献を 当社が「健康経営銘柄2021」(6年 「2019年度気候変動Aリスト企業」 Insurance」、ブラジルで「Best ⾼いレベルで両⽴している企業として、 連続)、当社とグループ会社11社が に選定 Workplac
Slide 85: ESG ESG×SDGs
ESG ESG×SDGs ESG区分 当社の取り組みテーマ SDGsの17目標と関連性 詳しくは、「統合レポート2020」 P81、P84〜85をご覧ください 環境経営の推進 ● ● ⽣物多様性の保全 ● ● ● ● ● ● ● E クリーンエネルギー開発の促進 ● ● ● ● ● ● 環境啓発 ● ● ● ● ● ● 自然災害に負けない社会づくり ● ● ● ● ● ● ● 健康・⻑寿社会づくり ● ● ● 技術革新やカーライフの変化 への対応 ● ● ● ● ● 増加する訪日外国人への対応 ● ● S 貧困のない社会づくり ● ● ● ● 共⽣社会づくり ● ● ● ● ● ● ● ● 産
Slide 86: 為替変動のグループへの影響
為替変動のグループへの影響 1円の円⾼進⾏*1があった場合の概算影響 財務会計上の当期純利益への影響*2 修正純利益への影響*2 海外子会社利益の減少 ︓ ▲約8億円 海外子会社利益の減少 ︓ ▲約16億円 現地子会社利益の減少 （左記のうち、無形固定資産とのれんの償却費 は修正純利益で⾜し戻されるため影響しない） 無形固定資産とのれんの償却費の減少 東京海上日動における外貨建支払備⾦ 東京海上日動における外貨建支払備⾦や ＋約15億円 為替デリバティブ損益の変動 ︓ ＋約15億円 や為替デリバティブ損益の変動 ︓ 合 計 ︓ ＋約7億円 合 計 ︓ ▲約1億円 ＊
Slide 87: 主要経営指標
主要経営指標 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 *1 当期純利益 231億円 1,284億円 719億円 60億円 1,295億円 1,841億円 2,474億円 2,545億円 2,738億円 2,841億円 2,745億円 2,597億円 1,618億円 税引後自己資本 16,278億円 21,690億円 18,865億円 18,396億円 23,407億円 27,127億円 35,787億円 34,847億円 35,421億円 38,051億
Slide 88: 株主還元の状況
株主還元の状況 2021年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 （予想） 1株あたり配当⾦ 48円 50円 50円 50円 55円 70円 95円 110円 140円 160円 180円 190円 200円 215円 配当⾦総額 380億円 394億円 386億円 383億円 422億円 537億円 722億円 830億円 1,053億円 1,176億円 1,280億円 1,330億円 1,391億円 1,490億円*3 *1 資本水準調整 500
Slide 89: 各種指標の定義
各種指標の定義 ※透明性や⽐較可能性向上の観点から2021年度より定義を⼀部変更（⻩⾊網掛け部分） 修正純利益・修正純資産・修正ROEの定義 修正 連結 異常危険準備⾦ 危険準備⾦ 価格変動準備⾦ 自然災害責任準備⾦*4 初年度収⽀残 = + + + + + 純利益※1 当期純利益※2 繰入額※3 繰入額※3 繰入額※3 繰入額※3 の影響額 ALM※5債券・⾦利スワップ取引 のれん 事業投資に係る株式・固定資産 その他特別損益 - + その他無形固定資産 - - に関する売却・評価損益 償却額 に関する売却損益・評価損 評価性引当等 修正 連結 異常危険 危険 価格変動 = + + + +
Slide 90: MEMO
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Slide 91: MEMO
MEMO Copyright (c) 2021 Tokio Marine Holdings, Inc. 90
Slide 92: ご注意・お問い合わせ先
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