Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766
Tokio Marine — Shareholder Meeting (June 2024)
44 slides from Tokio Marine's shareholder meeting presentation, Jun 24, 2024
Slide 1: 第22回定時株主総会 東京海上グループの経営戦略
株主の皆様へ 第22回定時株主総会 東京海上グループの経営戦略 2024年6月24日 取締役社長グループCEO 小宮 暁
Slide 2: 目次
目次 1 2023年度業績の振返りと評価 P. 3 2 いま保険業界が、当社が対峙しなければならない課題 P. 7 3 新中期経営計画①（基本戦略と成長戦略） P.10 4 新中期経営計画②（規律の強化と東京海上日動の取組み） P.21 5 業績見通しと株主還元 P.28 6 感謝と決意表明 P.31 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 1
Slide 3: (Blank Page)
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Slide 4: 2023年度業績の振返りと評価
1 2023年度業績の振返りと評価 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 3
Slide 5: 自然災害被害への対応
1.2023年度業績の振返りと評価 自然災害被害への対応 ⚫ 当社はグローバルに保険事業を展開しており、世界中で起こる様々なことと無縁ではない。 いまもこれからも、世界中の“いざ”という時を支えていく 令和6年 能登半島地震 ハワイ・マウイ島山火事 受付件数 約29,000件*1 （2024年5月末日時点） 受付件数 約1,500件*3 応援派遣者数（延べ） 約2,300 （2024年5月末日時点） 人*2 ⚫ 衛星データで被災地域の情報を把握 ⚫ Web予約システムにより、スピーディーな ⚫ 米国本土から応援者を派遣し、日本国内 立会を実施 からも、複雑で高い専門性を必要とする ⚫ ドライブ
Slide 6: 2023年度の修正純利益
1.2023年度業績の振返りと評価 2023年度の修正純利益 ⚫ 2023年度の修正純利益（実額ベース）は7,116億円と+60%成長。北米を中心に好調な保険引受が牽引 ◼ 修正純利益*1 （億円） （億円） 60 60.3%% ++ +524 7,116 7,116 +2,183 +2,183 4,440 4,440 ▲79 ▲79 +47 +47 *2 *3 *2 *3 *1: 市場から見た透明性や比較可能性の向上を目的とした管理会計上の利益指標で、株主還元のベースとしても使用するもの（以降のページも同様） Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings,
Slide 7: 2023年度の業績評価
1.2023年度業績の振返りと評価 2023年度の業績評価 ⚫ お客様からの支持のバロメーターともいえる収入保険料は、前年度対比＋6％。自然災害やコロナ等、 「一過性の影響」を除いた修正純利益は、前年度対比＋11％と、当社の実力は確実に引き上がっている ◼ 収入保険料*1 ◼ 修正純利益（平準化ベース*2） ＋11% （億円） （兆円） ＋6% 6,855 6,171 5.8 5.5 2022 2023 2022 2023 *1: 正味収入保険料＋生命保険料 *2: 自然災害の影響を平年並みとし、 2022は、北米キャピタル、コロナ、戦争、南アフリカ洪水、政策株式の売却益（売却額が1,000億
Slide 8: いま保険業界が、当社が対峙しなければならない課題
２ いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 7
Slide 9: 事業環境認識
2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 事業環境認識 ⚫ 世の中には社会課題が溢れ、複雑化もしている。当社が役割を果たすべきフィールドは大きい 地球温暖化 自然災害の激甚化 脱炭素 少子高齢化 サイバーリスク 地政学リスクの拡大 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 8
Slide 10: 社会課題解決を通じた当社自身の成長
2.いま保険業界が、当社が 対峙しなければならない課題 社会課題解決を通じた当社自身の成長 ⚫ 誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できる、サステナブルな社会創りに貢献する ⚫ お客様・地域社会の期待に応え続けることで、当社自身も、100年先も成長し続ける めざす会社（長期ビジョン） めざす社会 世界のお客様に“あんしん”をお届けし 誰もが安心・安全に生活し、 成長し続けるグローバル保険グループ 100年先 果敢に挑戦できるサステナブルな社会 リスクを検知し リスクを引き受け 損害発生を抑制 不安を解消 （事前領域） （保険事業/引受） ス価 気候変動対策 災害レジリエンス パ値 事業活動 イ
Slide 11: 新中期経営計画①（基本戦略と成長戦略）
3 新中期経営計画① （基本戦略と成長戦略） Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 10
Slide 12: 新中期経営計画 ～次の一歩の力になる。～
3.新中期経営計画① 基本戦略と成長戦略 基本戦略 成長戦略 新中期経営計画 ～次の一歩の力になる。～ ⚫ 新中期経営計画では、「グループ基本戦略」である「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」を 引き続き実行していくと共に、「グループ重点戦略」として「成長」と「規律」を柱に取り組んでいく 引き続き推進する 新中期経営計画（2024-2026年度）における 「グループ基本戦略」 「グループ重点戦略」 「成長」の3本柱 1 価値提供領域の飛躍的な拡大 グローバルなリスク分散 2 ディストリビューション*の多様化・複線化 3 生産性の徹底的な向上 「規律」の2本柱 1 内部統制
Slide 13: グローバルなリスク分散
3.新中期経営計画① グローバルな グローバルな 基本戦略と成長戦略 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 グローバルなリスク分散 ⚫ リスクをお引き受けする保険事業では、リスクを地理的、事業的、商品的に分散していくことが重要となる 損失が同時に発生する 損失が同時に発生しにくい 日本の自然災害 関東地方の （台風） 台風リスク 備えるべき 北米の自然災害 東海地方の （ハリケーン） 最大損失額 台風リスク （単純合算） 備えるべき 最大損失額 (分散効果) 生保の疾病リスク 近畿地方の 台風リスク 「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けていくことで、分散効果を享受 Copyright
Slide 14: 手段としてのM&A
3.新中期経営計画① グローバルな グローバルな 基本戦略と成長戦略 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 手段としてのM&A ⚫ 当社は、これまで20年程の歳月をかけ、M&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた 2000 2007 2012 2015 2018 2020 グループ全体利益における 海外保険事業のウェイト 地域・事業分散の追求 地域分散の追求 3％ 75％ 新興国市場での事業展開の 2020年2月 2022年6月 買収 営業開始 布石確保 米国での成長と 事業分散の推進 2021年2月 (2002実績) (2024予想*) 2018年8月 2018年1
Slide 15: 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制
3.新中期経営計画① グローバルな グローバルな 基本戦略と成長戦略 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制 ⚫ グローバルなリスク分散の成果として、当社は、大規模自然災害やコロナに見舞われた年においても、 利益へのインパクトを▲3割以下に抑えることができている 自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト* 2011 （大規模自然災害） 2019 2020 80％ （大規模自然災害） （大規模自然災害・コロナ） 約▲ 2022 （大規模自然災害・コロナ） 約▲ 20-30 ％ Copyright (c) 2024 Tokio Marine Hol
Slide 16: 経営判断の高度化に向けて
3.新中期経営計画① グローバルな グローバルな 基本戦略と成長戦略 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 経営判断の高度化に向けて（9年目のグループ一体経営） ⚫ 当社は、高い専門性と知見をもったタレント達を、M&Aも通じてグローバルに獲得。適材適所に配置することで、 経営判断の質と確度、スピードを高めている Donald Christopher Brad Susan Sherman Williams 順調なサクセッション （継承） Irick Rivera 副社長執行役員 副社長執行役員 常務執行役員 常務執行役員 共同グループCIO Co-Head of Int’l Business
Slide 17: 次代の経営人材の育成
3.新中期経営計画① グローバルな グローバルな 基本戦略と成長戦略 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 次代の経営人材の育成 ⚫ 2023年4月から当社独自のプログラムを持つTLIが始動。グループの経営リーダー、グローバルマーケットで高い競争 力を持つ人材を育成し、次代に経営のバトンを繋いでいく ➢ 国内外のタレントマネジメントデータと連動したプログラムを組成 TLIの特徴 ➢ 国内外の経営陣がコミットし、当社グループに息づく“パーパス”をバトンリレー （Tokio Marine Group Leadership Institute）➢ グローバルリーダー育成の叡智を世界中から結集し活用
Slide 18: “いつも”支えるパートナーへ（価値提供領域の拡大）
3.新中期経営計画① 基本戦略と成長戦略 成長戦略 “いざ”という時は勿論、“いつも”支えるパートナーへ（価値提供領域の拡大） ⚫ 最適な「保険」で“いざ”を支えているだけでなく、「保険の事前・事後領域」や「ウェルビーイング*」に貢献する 「ソリューション」を提供し、“いつも”を支えるパートナーになる 新たな課題/リスク ●●● 成長機会 防災・減災 モビリティ ヘルスケア 脱炭素 サイバー 中小企業支援 資産形成 お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー” 「保険事業」の進化 従来の “ウェルビーイング*“に “事前・事後”領域 保険 貢献する
Slide 19: ソリューション事業 ～防災・減災/モビリティ～
3.新中期経営計画① 基本戦略と成長戦略 成長戦略 ソリューション事業 ～防災・減災/モビリティ～ ⚫ 保険の「事前・事後（ソリューション）領域」の市場規模は大きい ⚫ 当社は、2023年11月に「防災・減災」、「モビリティ」領域で新会社を設立 2023年11月 2023年11月 東京海上レジリエンス 設立 東京海上スマートモビリティ 設立 防災・減災領域における社会課題例 モビリティ領域における社会課題例 自然災害の 発災・被災リスクの 人手不足 過剰な輸配送 長引く復旧 デジタル活用の遅れ 激甚化・頻発化 不確実性向上 ドライバーの高齢化 交通渋滞 ターゲット ターゲット 市場推計* 市場
Slide 20: 防災・減災領域におけるソリューション事業の例
3.新中期経営計画① 基本戦略と成長戦略 成長戦略 （ご参考）防災・減災領域におけるソリューション事業の例 レジリエント情報配信サービス サプライチェーンリスク可視化サービス 2023年7月～提供開始 2024年1月～提供開始 ⚫ 主に、企業向けのサービス ⚫ 主に、企業向けのサービス ⚫ 気象庁が提供する気象・防災情報を、リアルタイムにオンラインマップへ配信 ⚫ 企業の拠点および取引先の生産拠点（サプライチェーン）を可視化 AAA商事 BBBファクトリー CCC技術研究所 登録地点に災害が迫った場合にアラートで通知 サプライチェーンに災害が迫った場合にアラート通知 • 台風の際、遠隔地の営業
Slide 21: モビリティ領域におけるソリューション事業の例
3.新中期経営計画① 基本戦略と成長戦略 成長戦略 （ご参考）モビリティ領域におけるソリューション事業の例 フリートマネジメントサービス「MIMAMO DRIVE」 ⚫ 主に、企業向けのサービス 2023年10月～提供開始 ⚫ 東京海上グループの事故削減・車両データ解析ノウハウを活かして、企業の車両管理や安全運転等を支援 リアルタイムで社有車の位置を確認。お客様からの追加注文 従業員毎の「運転スコア」を活用して、個人に合った に対し、配達先の一番近くにいるドライバーに追加指示を行い、 運転指導を行うことができ、安全運転意識の向上にも繋がった お客様へ早期配達ができた Copyright (c)
Slide 22: 新中期経営計画②（規律の強化と東京海上日動の取組み）
4 新中期経営計画② （規律の強化と東京海上日動の取組み） Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 21
Slide 23: ビッグモーター社による不正請求 / 保険料調整行為
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 ビッグモーター社による不正請求 / 保険料調整行為 ⚫ インシデントそのものに対する打ち手、再発防止策を確実に実行することは元より、あらゆる業務プロセス（ビジネス モデル）を「お客様起点」で抜本的に見直し、東京海上日動を「本当に信頼されるお客様起点の会社」に創りかえる ビッグモーター社による不正請求 保険料調整行為 ◼ 東京海上日動の、代理店*1および指定修理工場*2であった、ビッグモー ター社による不正請求事件 ◼ 東京海上日動にて、他の損保会社との“保険料調整行為” が発覚。 以降
Slide 24: 東京海上日動が“Re-New”を通じて実現したい世界
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 東京海上日動が“Re-New”を通じて実現したい世界 ⚫ 東京海上日動が新たにめざすのは、①お客様のリスクを的確に分析し、②「保険+α（ソリューション）」の提供を通じて それをヘッジするだけでなく、損害そのものを回避・軽減する。③損害そのものの低減を通じて、保険料も低減し、お客様 の数も拡大していく、というもの。これを品質/専門性の高い多様なディストリビューション*1にのせて提供する ⚫ これらは、世界でも類を見ないものであり、”安心と安全”に溢れる社会づくりに貢献しながら、その結果と
Slide 25: “Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル①
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 東京海上日動が“Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル① ⚫ 政策株式や過度な本業協力等、業界・当社に根付いていた慣行を断ち切ることで、資本負荷およびコスト面でも効率 的かつ適正な競争環境となる。当該競争環境で問われるのは、保険会社本来の価値提供力（真の実力） ⚫ 正に東京海上グループが得意とする領域であり、「強み」を活かした価値提供を通じて、お客様数の増加につなげていく お客様からの「選ばれ方」の変革 政策株式の削減 従来 変革後 保有額 株高による 2023年度末 時価増
Slide 26: “Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル②
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 東京海上日動が“Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル② ⚫ お客様のリスクとニーズに応じた、適切なカバーを、適正なレートで、安定的にご提供する。この保険会社としての 「本分」を今後も持続的に果たすため、「ボトム成長」をあらためて重視し、より厳格な採算管理を徹底していく より厳格な採算管理の徹底 従来 変革後 マーケットシェアへの 「ボトム成長」重視 過度な意識 より厳格な採算管理を徹底することで （より厳格な採算管理） (時に契約維持・拡大優先) お客様に質の高い 「保険+
Slide 27: “Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル③
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 東京海上日動が“Re-New”でめざす新しい会社・ビジネスモデル③ ⚫ 「保険＋α（ソリューション）」を、お客様にお届けすることができる高い品質/専門性を有し、お客様から信頼され、お客 様毎のニーズに合わせて選ばれる、ディストリビューション*1の拡充・多様化を図る。当社の代理店支援も高度化するこ とで、これらを加速し、その結果として、お客様数の増加を実現していく ⚫ 上記のベースとなる代理店の自立度や提供価値に見合った手数料体系を実現する より生産性と品質の高い代理店支援の実現 多様化
Slide 28: 経営管理体制の強化・向上
4.新中期経営計画② グループレベルの 規律の強化と東京海上日動の取組み 東京海上日動の変革 ガバナンス強化 経営管理体制の強化・向上 ⚫ 社外視点を重視した「グループ監査委員会」を立ち上げ、プロアクティブな活動を行うと共に、リスク管理や 法務・コンプライアンス、内部監査の専門性をさらに強化する 高度な「専門人材」の活用 社外視点の活用 ◼ リスク管理、法務・コンプライアンス、内部監査等の領域に おける専門人材の採用・育成を継続し、グループ会社横断 ◼ 2024年4月、委員長を含む半数が社外委員である での活用を推進 「グループ監査委員会」を新設 ◼ 同委員会で、「外部視点」を活用し、業務プロ
Slide 29: 業績見通しと株主還元
5 業績見通しと株主還元 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 28
Slide 30: 新中期経営計画（2024-2026年度）の業績見通し
5.業績見通しと株主還元 業績見通し 株主還元 新中期経営計画（2024-2026年度）の業績見通し ⚫ 向こう3年間の利益計画は年平均成長率＋15%以上（除く政策株式の売却益＋7%以上）と、引き続き世界 トップクラス。修正ROEも20%（除く政策株式の売却益で14%以上）にまで引き上げていく ⚫ その中で、2024年度は、対前年+46% （除く政策株式の売却益＋2%）の成長を計画 ◼ 修正純利益 ◼ 修正ROE （カッコ内の数値は「除く政策株式の売却益」） 年平均成長率 （カッコ内の数値は「除く政策株式の売却益」） （億円） ＋ 15 %以上 ＋ 46% (+7%以上) (+2%) 10,0
Slide 31: 株主還元
5.業績見通しと株主還元 業績見通し 株主還元 株主還元 ⚫ “事業を通じた利益成長”と“株主還元”は整合的であるべきというのが、当社の考え方 ⚫ 2023年度の年間配当は、年初予想対比で利益額が増加したことを踏まえ、123円（年初予想対比+2円）に増配。 2024年度の年間配当は、159円（+36円）の増配を計画（13期連続の増配） ＋36 ＋23 一株当たり配当金(円)*1,2 159 (年間配当) 123 100 +2 85 63 67 50% 50% 50% 配当性向 46% 42% 40% 2019 2020 2021 2022 2023 2024 （予想） *1: 2022年10月
Slide 32: 感謝と決意表明
6 感謝と決意表明 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 31
Slide 33: 新グループブランドメッセージ ～次の一歩の力になる。～
6.感謝と決意表明 基本戦略 新グループブランドメッセージ ～次の一歩の力になる。～ Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 32
Slide 34: 保険は「People’s Business」
6.感謝と決意表明 基本戦略 保険は「People’s Business」 パーパスの実現に情熱をそそぐ社員を育てる、 そうした風土・カルチャーをつくる Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 33
Slide 35: 参考資料
参考資料 Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. 34
Slide 36: ESG ～環境①～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～環境①～ ⚫ 事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献 グループ全体の事業活動において （万トン）10年連続で「カーボン・ニュートラル*」を達成 ■気候変動への対応 20 サ ⚫ 再生可能エネルギー発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献 10 ス ⚫ マングローブによるCO2固定効果等により、自社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量について、 0 テ 2022年度まで10年連続でカーボン・ニュートラル*を達成 2013 2022 ナ 環 CO2排出量 CO2吸収・固定量、削減量 ブ 境 ⚫ 気候関
Slide 37: ESG ～環境②～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～環境②～ ⚫ 脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく取組みを継続中 2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する 温室効果ガス（CO2）を、2015年度対比 60％削減する *1 温室効果ガス排出量の削減目標 2050年度までに、温室効果ガス（CO2） 排出量実質ゼロをめざす （含む保険引受先・投融資先*2 ） 東京海上日動において、保険引受に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める大口顧客 お客様とのエンゲージメント 200社との対話を行い、160社以上との深度ある対話*3を行う 電力消費量に占める 2030年度までに、東京
Slide 38: ESG ～社会①～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～社会①～ ⚫ 事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ■災害レジリエンス 事 ⚫ リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星、ドローンやAI等も活用し、迅速な保険金のお支払いを実現 業 ⚫ 保険本業でお客様の“いざ”を支えることに加え、防災・減災や早期復旧、再発防止等、保険の「事前と事後」の領域にビジネスを拡大 を 通 社 じ ■人権の尊重 て 会 へ ⚫ 「東京海上グループ人権基本方針」を定め社員へ教育すると共に、「責任ある調達ガイドライン」を策定し関係者へ周知 社 の ⚫ 人権リスクの特定と人権ワークショップ
Slide 39: ESG ～社会②～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～社会②～ ■お客様の視点に立った品質向上 事 ⚫ 「お客様本位の業務運営方針」の策定・公表、本方針に基づいた取組み推進 業 ⚫ 「お客様の声」を商品・サービスの改善に活かすための仕組みづくり を ⚫ スマートフォンやタブレット端末を利用した「高品質な保険募集」を行うための仕組みづくり （タブレット端末での手続きイメージ画面） 通 社 じ 会 ■人的資本経営の推進 て へ ⚫ グループ人事戦略を踏まえ、「世界のお客様に“あんしん”をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ」の実現のための人材基盤を構築 社 の ⚫ Human Capital Reportを活
Slide 40: ESG ～ガバナンス①～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～ガバナンス①～ ⚫ 機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知見を活用し、グループの経営課題を解決 ⚫ CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進 グループ一体経営の強化 グループ総合力の発揮 グループCEO・CCO（カルチャー統括） グループCEOがグループ経営へフォーカス 国内損保 国内生保 海外保険 金融・ 事業 事業 事業 その他 グループチーフオフィサー 海外トップマネジメントも含むC-Suite 国内外のトップマネジメントが グループの様々な経営課題を論議 CFO CLCO
Slide 41: ESG ～ガバナンス②～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～ガバナンス②～ ⚫ 社外役員の知見、専門性を活用し、質の高い意思決定を行う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・ 報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計 ⚫ 当社グループの内部統制やグループ会社に対するガバナンスを強化すべく、グループ監査委員会*1を新たに設置 ＜ガバナンス体制*2＞ 取締役会 監査役会 役割 重要な業務執行の決定、取締役の職務執行の監督 取締役の職務執行の監査 多様性を活かした質の高い意思決定 多面的な視点からの助言 社外取締役の割合 47%（7/15人） 社外監査役の割合 60%（3/5人） 構成 女性取締
Slide 42: ESG ～ガバナンス③～
ESG（持続的な企業価値の向上） ～ガバナンス③～ ⚫ 持続的な成長に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計 ⚫ 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役の報酬体系 ＜業績連動報酬＞ ⚫ 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成 ⚫ 取締役の企業価値向上に対するインセンティブを高める ⚫ 原則として、役位の高さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が ⚫ 「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0～200%の範囲で変動 大きくなる設計 個人目標 各取締役の分掌範囲を踏まえて設定 ＜報酬の基準額の構成割合＞ （ESGや中
Slide 43: MEMO
42 MEMO Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.
Slide 44: ご注意
＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本資料の作成 時点において行った予測等を基に記載されています。これらの記述は将来の 業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された見通しや予測と大きく異なる 可能性がある点をご承知おきください。 20201126
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