Air France-klm Sa · EURONEXT:AF
Air France-klm Sa — Investor Day (December 2023)
123 slides from Air France-klm Sa's investor day presentation, Dec 14, 2023
Slide 1: Journée Investisseurs 14 décembre 2023
Journée Investisseurs 14 décembre 2023
Slide 2: Agenda
AGENDA HEURE SESSION INTERVENANTS Agenda M. Klinkers Introduction B. Smith Stratégie B. Smith / A. Clark Transformation B. Smith / A. Rigail / M. Rintel Nos salariés A. Rigail / M. Rintel 14:00 - Expérience client B. Smith / A. Rigail / M. Rintel 16:45 Flying Blue H. de Peyrelongue Cargo et E&M B. S
Slide 3: Introduction
INTRODUCTION BENJAMIN SMITH Directeur Général d’Air France-KLM
Slide 4: Nos collaborateurs contribuent à notre avenir et notre réussite
NOS COLLABORATEURS CONTRIBUENT À NOTRE AVENIR ET NOTRE RÉUSSITE Nous sommes reconnaissants de l'engagement de tout notre personnel et de la confiance de nos clients et de nos actionnaires Ils jouent un rôle essentiel dans notre succès 4
Slide 5: Notre raison d'être
NOTRE RAISON D’ÊTRE EST D’ALIGNER NOTRE STRATÉGIE AVEC LES ATTENTES ENVIRONNEMENTALE DE NOS CLIENTS POUR UN MEILLEUR AVENIR “À la pointe d'une aviation européenne plus responsable, nous rapprochons les peuples pour construire le monde de demain” 5
Slide 6: Nos atouts au service de nos activités
NOS ATOUTS SONT AU SERVICE DE NOS ACTIVITÉS ET NOUS PERMETTENT DE METTRE EN ŒUVRE LA STRATÉGIE D'AIR FRANCE-KLM Trois Des De puissants Des initiatives et des 78 000 Partenariats engagements importants en matière de réseaux Professionnels Marques puissantes passionnés Étendus et Durabilité complément
Slide 7: Nous avons tenu nos engagements
NOUS AVONS TENU NOS ENGAGEMENTS
Slide 8: Initiatives annoncées lors de l'Investor Day 2019
LORS DE NOTRE DERNIER ‘INVESTOR DAY’ EN 2019, NOUS AVIONS ANNONCÉ LES INITIATIVES SUIVANTES COMME PRINCIPALES PRIORITÉS 8
Slide 9: Promesses tenues (1/2)
NOUS AVONS RÉUSSI À TENIR CES PROMESSES (1/2) Réduire le coût unitaire Statut Réalisations depuis 2019 Contrats sociaux plus flexibles Air France Transavia Des relations sociales pacifiées Flotte simplifiée Air France KLM Passage de 12 à 6 familles d'avions d'ici 2030 Avions de nouvelle génération A
Slide 10: Promesses tenues (2/2)
NOUS AVONS RÉUSSI À TENIR CES PROMESSES (2/2) Augmenter le revenu unitaire Statut Réalisations depuis 2019 Stratégie de marque clarifiée Air France Portefeuille simplifié : Air France, KLM et Transavia Configuration cabine optimisée et Air France KLM Des cabines optimisées ; des produits harmonisati
Slide 11: Engagés sur la voie d'une croissance plus durable
NOUS NOUS SOMMES ENGAGÉS AVEC SUCCÈS SUR LA VOIE D'UNE CROISSANCE PLUS DURABLE Des bases consolidées Des relations sociales apaisées Un modèle opérationnel simplifié et optimisé Nos valeurs: Confiance, Respect, Transparence, Confidentialité Destination Sustainability Une transformation continue Des
Slide 12: Mesures structurelles pour se positionner en leader
AIR FRANCE-KLM A PRIS DES MESURES STRUCTURELLES IMPORTANTES POUR SE POSITIONNER EN TANT QUE LEADER De solides progrès réalisés en 4 ans… … qui ont permis de réduire l’écart de rentabilité Marge opérationnelle d’Air France-KLM 1 Marge opérationnelle1 des 3 principaux groupes aériens européens +2,7pts
Slide 13: Notre ambition stratégique
NOTRE AMBITION STRATEGIQUE AIRFRANCE GROUP
Slide 14: Nous continuons d'affiner notre stratégie de 2019
NOUS CONTINUONS D’AFFINER NOTRE STRATÉGIE DE 2019 Nos fondements Notre feuille de route stratégique DE SOLIDES ATOUTS À Améliorer notre position sur le marché et renforcer nos modèles VALORISER d’affaires + Accroître notre rentabilité pour rejoindre le peloton de tête européen UN BILAN FINANCIER Max
Slide 15: Perspectives financières 2026-2028
NOTRE FEUILLE DE ROUTE STRATÉGIQUE SE TRADUIRA PAR DES PERSPECTIVES FINANCIÈRES AMBITIEUSES POUR LA PÉRIODE 2026-2028 Marge Cash-flow libre Levier Coût unitaire1 opérationnelle d'exploitation ajusté d’endettement Significativement Réduction Investment grade Supérieure à 8% positif 1) A prix du carbu
Slide 16: Comité exécutif du groupe Air France-KLM
COMITÉ EXÉCUTIF DU GROUPE AIR FRANCE-KLM DG DG DG CFO Air France-KLM Air-France KLM Air France-KLM CCO Marketing E&M Cargo Air France-KLM Air France-KLM1 Air France-KLM Air France-KLM 1) Comprend Flying Blue Stratégie & 2) A compter du Transformation RH & RSE IT Secrétaire Général 16 1er Janvier, 20
Slide 17: Renforcer notre modèle d'affaires
RENFORCER NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES POUR ASSURER NOTRE SUCCÈS
Slide 18: Mutations structurelles et évolution du modèle d'affaires
• DES MUTATIONS STUCTURELLES APPELLENT À UNE ÉVOLUTION DE NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES Le trafic passagers dépassera les niveaux de 2019 Une demande confrontée à l’évolution du marché début 2024 L’enjeu environnemental réaffirmé comme un Passagers aériens mondiaux (RPKs), en milliards par mois, IATA prin
Slide 19: Réseau : stratégie de développement des marques
RÉSEAU : LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT FUTUR DES MARQUES DU GROUPE AIR FRANCE-KLM Court-courrier Moyen-courrier Long-courrier Exploiter le potentiel d’ORY grâce à Transavia Low Cost Renforcer l'empreinte du réseau Transavi a au départ des villes de province en France et d’AMS Compagnies du réseau Ex
Slide 20: Un des réseaux les plus étendus au monde
ENSEMBLE, AIR FRANCE, KLM ET TRANSAVIA OFFRENT AUX VOYAGEURS L’UN DES RÉSEAUX LES PLUS ÉTENDUS ET DIVERSIFIÉS AU MONDE depuis CDG depuis ORY 181 Destinations Air France depuis CDG 144 Destinations KLM depuis AMS depuis AMS depuis AMS 114 Destinations Transavia depuis ORY et AMS 20
Slide 21: Long-courrier : renforcer notre réseau mondial
LONG-COURRIER : RENFORCER NOTRE RÉSEAU MONDIAL ET DIVERSIFIÉ, PARMI LES MEILLEURS DU SECTEUR Se concentrer sur les marchés où notre offre génère de la valeur Capacité (en SKO) d’Air France-KLM au T3 2023 Classement comparé à IAG et Lufthansa Group #1 Caraïbes et Océan Indien Réseau diversifié résili
Slide 22: Focus aéroport Paris-CDG
FOCUS AÉROPORT PARIS-CDG: LE MIX TRAFIC A ÉTÉ OPTIMISÉ CONFORMÉMENT AUX PRÉVISIONS Correspondance Direct 49% 52% 2019 2023 +3pts d’augmentation du trafic direct +3pts de part de marché premium 22
Slide 23: Court et moyen-courrier : transformer le réseau domestique
COURT ET MOYEN-COURRIER : TRANSFORMER LE RÉSEAU DOMESTIQUE DÉFICITAIRE POUR L’ADAPTER À LA NOUVELLE RÉALITÉ DU MARCHÉ Moyen-courrier Capacité (en SKO) court et Réseau Domestique France moyen-courrier d’Air France-KLM Maintenir une forte 9% S’adapter aux nouveaux contribution au comportements des lon
Slide 24: Focus aéroport Paris-ORY
FOCUS AÉROPORT PARIS-ORY : UNE STRATÉGIE ADAPTÉE POUR CAPTER UN DEMANDE SENSIBLE AU PRIX ET UN RÉSEAU À FORTE VALEUR AJOUTÉE Répartition des créneaux Répartition des destinations du 2019-23 à Paris-Orly Groupe Air France depuis Paris-Orly A Orly, la plupart de nos concurrents utilisent un modèle 3 3
Slide 25: Adapter le réseau domestique d'Air France
ADAPTER ET ASSURER L’AVENIR DU RÉSEAU DOMESTIQUE D'AIR FRANCE AU DÉPART DE PARIS, AVEC UN MODÈLE D'EXPLOITATION SIMPLIFIÉ Marché domestique français Groupe Air France à l’Eté 2026 depuis Orly Marché structurellement déficitaire pour Air France et en cours de restructuration Paris-CDG CDG Hub mondial
Slide 26: Transavia, catalyseur de la transformation du moyen-courrier
TRANSAVIA EST LE CATALYSEUR DE LA TRANSFORMATION DU RÉSEAU MOYEN-COURRIER À L'ÉCHELLE DU GROUPE Compléter l’offre traditionnelle d’Air France-KLM avec une compagnie low-cost En ligne avec l’environnement concurrentiel moyen- courrier et l’évolution des comportements des passagers Gérer la phase de t
Slide 27: Transavia positionnée pour une croissance rentable
EN FRANCE, TRANSAVIA EST IDÉALEMENT POSITIONNÉE POUR ASSURER UNE CROISSANCE RENTABLE AVEC UNE POSITION STRATÉGIQUE À ORLY Un portefeuille de créneaux Pour devenir leader du marché Et des leviers majeurs à activer stratégique à l’aéroport d’Orly low-cost à Paris-Orly Top 15 destinations1 Compagnie #1
Slide 28: Stratégie duale sur les marchés low-cost néerlandais et européens
DANS UN CONTEXTE DE SLOTS CONTRAINTS, UNE STRATÉGIE DUALE POUR DOMINER LES MARCHÉS LOW-COST NÉERLANDAIS ET EUROPÉENS Conserver sa position #1 LCC aux Pays-Bas, où les créneaux horaires sont limités Amsterdam Redimensionnement de la flotte avec les A321neos Rotterdam Prioriser les routes longues et e
Slide 29: Focus aéroport Amsterdam-AMS
FOCUS AÉROPORT AMSTERDAM-AMS : PRENDRE EN COMPTE LA POTENTIELLE RÉDUCTION DE CAPACITÉ À L’AÉROPORT DE SCHIPHOL Approche équilibrée1 liée aux Alternative proposée par KLM Réduction de l’impact nuisances sonores Possible futur plafonnement des Investissements dans de Leviers disponibles si le plafonne
Slide 30: Consolidation : acquisitions potentielles
CONSOLIDATION : DE POTENTIELLES ACQUISITIONS PAR AIR FRANCE-KLM BASÉES SUR LES SYNERGIES ET L'OPTIMISATION DES COÛTS D'INTÉGRATION Réseau Commercial Synergies sur les coûts Effet de la présence sur le marché Partage des bonnes pratiques Economies d’échelle pour la flotte commerciales Meilleure conne
Slide 31: Investissement dans SAS
AIR FRANCE-KLM VA INVESTIR DANS SAS VIA UNE PRISE DE PARTICIPATION AFIN DE METTRE EN PLACE UNE COOPÉRATION COMMERCIALE DANS LE CADRE DE SA STRATÉGIE DE CONSOLIDATION Scandinavie, classée Air France-KLM prendrait une 4e PIB européen2 participation minoritaire de 19,9% au capital social réorganisé de
Slide 32: Angus Clarke
ANGUS CLARKE Vice-Président Exécutif et Directeur Commercial d’Air France-KLM
Slide 33: Alliances : levier pour la présence mondiale
ALLIANCES : UN LEVIER ESSENTIEL POUR RENFORCER NOTRE PRÉSENCE MONDIALE ET AMÉLIORER NOTRE RENTABILITÉ S'appuyer sur notre position de leader pour 59 Partenaires de partage de codes étendre la couverture du réseau 114 Accords interlignes 6 Partenaires en co-entreprise Destinations complémentaires 384
Slide 34: Dynamique et stratégie proactive du portefeuille d'alliances
UNE FORTE DYNAMIQUE ET UNE STRATÉGIE PROACTIVE POUR DÉVELOPPER DAVANTAGE LE PORTEFEUILLE ET CRÉER DE LA VALEUR Consolider notre position et Consolider Développer dominer le lucratif trafic AMÉRIQUE DU NORD ASIE PACIFIQUE nord-américain Accord JV relancée étendu Renforcer le Brésil et l'Amérique du S
Slide 35: JV transatlantique et alliances
NOTRE JV TRANSATLANTIQUE ET NOS ALLIANCES SONT IDÉALEMENT POSITIONNÉES POUR DOMINER LE MARCHÉ LE PLUS RENTABLE AU MONDE Joint-ventures Alliances Capacité Nord Atlantique (en SKO) Capacité Nord Atlantique (en SKO) 15% 23% 37% +2pp 35% +1pp 21% 2019 2023 20% +3 % 23% +7 % +4 % 226 233 196 187 184 KLM
Slide 36: Flotte : stratégie essentielle pour nos objectifs
FLOTTE : NOTRE STRATÉGIE EST ESSENTIELLE POUR ATTEINDRE NOS OBJECTIFS EN MATIÈRE DE RÉSEAU, FINANCIERS ET ENVIRONNEMENTAUX Une empreinte carbone réduite Une meilleure performance Une meilleure financière satisfaction client 36
Slide 37: Stratégie de flotte et feuille de route environnementale
NOTRE STRATÉGIE DE FLOTTE CONTRIBUE FORTEMENT À NOTRE FEUILLE DE ROUTE ENVIRONNEMENTALE ET FINANCIÈRE 60 100 99 Commandes fermes (famille A220) pour : Commandes fermes (famille A320neo) Commandes fermes (famille A3502) pour : pour : -10% -20% -10% -15% -15% -25% Coûts unitaires1 Emissions de CO21 Co
Slide 38: Flotte Air France : 5 à 6 familles d'ici 2030
LE GROUPE AIR FRANCE POURSUIT SES EFFORTS DE SIMPLIFICATION DE LA FLOTTE, AVEC SEULEMENT 5 À 6 FAMILLES D'AVIONS D'ICI 2030 A380-800 10 777-300ER 43 777-300ER LONG-COURRIER 777-200ER 25 A350-900 3 787-9 9 A340-300 4 A350-900 A330-200 15 A318 18 MOYEN-COURRIER A319 A220-300 33 A320 44 A321 20 + avion
Slide 39: Flotte KLM
LE GROUPE KLM AUGMENTE LA TAILLE DE SES APPAREILS DANS UN CONTEXTE DE LIMITATION DES CRÉNEAUX HORAIRES 747-400 8 777-300ER 14 777 15 LONG-COURRIER 777-200ER 787-10 4 787 787-9 13 A330-300 5 A350 A330-200 8 MOYEN-COURRIER 737-900 5 737-800 31 A320neo 737-700 15 747-400F 4 A350-F E190 32 EMB-E1/E2 E17
Slide 40: Flotte Transavia
TRANSAVIA REMPLACE PROGRESSIVEMENT SA FLOTTE DE B737 PAR DES A320/A321NEO PLUS RENTABLES ET PLUS ÉCONOMES EN CARBURANT 737-800 73 A320/A321neo 737-700 7 Fin 2019 – 1 famille d’avions Cible potentielle fin 2030 – 1 famille d’avions Sortie de la flotte ou sortie programmée 40
Slide 41: Poursuivre la mise en œuvre de notre plan de transformation
POURSUIVRE LA MISE EN ŒUVRE DE NOTRE PLAN DE TRANSFORMATION BENJAMIN SMITH ANNE RIGAIL MARJAN RINTEL Directeur Général Directrice Générale Directrice Générale Air France-KLM Air France KLM
Slide 42: Air France-KLM poursuit ses efforts de transformation
AIR FRANCE-KLM POURSUIT SES EFFORTS DE TRANSFORMATION En actionnant les leviers ...par le biais d'une feuille de ...pour obtenir des bénéfices clés... route ambitieuse... structurels1 Simplification 700+ Initiatives et Projets 4,4 mds€ Synergies 3,0 mds€ 2,1 mds€ Initiatives Dans relatives aux recet
Slide 43: Slide 43
Slide 44: Air France a réalisé plus de 50% de son plan de transformation
AIR FRANCE A DÉJÀ RÉALISÉ PLUS DE 50% DE SON PLAN DE TRANSFORMATION Exemples de réalisations sur la période 2020-2023 Optimisation du réseau Revue des procédures et des organisations suite au plan de départ volontaire • Restructuration du réseau domestique (Orly et régions) et développement de • Tra
Slide 45: Air France poursuit sa transformation
AIR FRANCE POURSUIT SES EFFORTS DE TRANSFORMATION AVEC UNE FEUILLE DE ROUTE CLAIRE Simplification Optimisation des coûts • Optimisation de l'allocation • Activités principales et des ressources clés secondaires • Synergies et mutualisation • Planification des opérations intégrées • Automatisation •
Slide 46: Air France-KLM Group
AIRFRANCEKLM GROUP
Slide 47: Funding our Journey
‘FUNDING OUR JOURNEY’ A POUR OBJECTIF DE CONCILIER PERFORMANCES OPÉRATIONNELLE, FINANCIÈRE ET AMBITIONS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE Liens et interactions entre les 3 pilliers… …qui contribuent les uns aux autres 1 2 1 Les activités génèrent des revenus Finance (REX) et des flux de trésorerie qui RE
Slide 48: Transformation de KLM : trois segments de valeur
LA TRANSFORMATION DE KLM SE CONCENTRE SUR TROIS PRINCIPAUX SEGMENTS DE VALEUR Augmenter les revenus et l'utilisation • Réduire le manque de personnel dans les opérations et l’E&M • Améliorer l'état et la disponibilité de la flotte • Améliorer la planification et les Initiatives stratégiques achats p
Slide 49: Impliquer nos collaborateurs dans la trajectoire du groupe
IMPLIQUER NOS COLLABORATEURS DANS LA TRAJECTOIRE DU GROUPE ANNE RIGAIL MARJAN RINTEL Directrice Générale Directrice Générale Air France KLM
Slide 50: Slide 50
Slide 51: Priorités d'Air France pour les collaborateurs
LES PRIORITÉS D'AIR FRANCE POUR LE DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS Dialogue Social Satisfaction et Gestion des ressources Diversité & inclusion engagement des employés Garantir les conditions d'un Soutenir l'engagement des Mener à bien les plans de Garantir l’égalité des conditions dialogue social
Slide 52: Air France-KLM Group
AIRFRANCEKLM GROUP
Slide 53: Priorités de KLM pour les collaborateurs
LES PRIORITÉS DE KLM POUR LE DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS Accords Satisfaction des Investir dans le lieu de Agir en faveur de la collectifs employés travail Diversité & de l’Inclusion • Accords collectifs signés • Résultats de la 1ère enquête • Equipements de manutention • Objectifs d’égalité de
Slide 54: Améliorer l'expérience client et renforcer le positionnement des marques
AMÉLIORER L'EXPÉRIENCE CLIENT ET RENFORCER LE POSITIONNEMENT DES MARQUES BENJAMIN SMITH ANNE RIGAIL MARJAN RINTEL Directeur Général Directrice Générale Directrice Générale Air France-KLM Air France KLM
Slide 55: Portefeuille de trois marques reconnues
UN PORTEFEUILLE COMPLET DE TROIS MARQUES RECONNUES, AVEC DES IDENTITÉS ET DES POSITIONNEMENTS UNIQUES Porter haut les couleurs de la France à travers le Pionnier de l'aviation We Make Low Cost monde mondiale depuis 1919 Feel Good L’ORIENTATION CLIENT : UN ADN COMMUN 55
Slide 56: Chaque marque s'adresse à un segment de marché
CHAQUE MARQUE S’ADRESSE À UN SEGMENT DE MARCHÉ BIEN DÉFINI, EN FONCTION DE LA DEMANDE DES PASSAGERS PORTEFEUILLE DE MARQUES UNIQUE Paris, destination mondiale LONG- COURRIER Amsterdam, hub mondial Connexion avec Paris et alimentation du hub COURT ET MOYEN- COURRIER Alimentation du hub et trafic d'en
Slide 57: Slide 57
Slide 58: Air France leader européen au classement Skytrax
L'INVESTISSEMENT CONTINU DANS LA MARQUE ET L'EXPÉRIENCE CLIENT A PERMIS À AIR FRANCE DE S'IMPOSER COMME UN LEADER EUROPÉEN Classement Skytrax des compagnies aériennes mondiales 2018 2019 2020 2021 2022 2023 7 8 7 10 11 9 15 13 18 Pour la troisième année consécutive, Air France a été 23 élue meilleur
Slide 59: Améliorer l'expérience client d'Air France
AMÉLIORER L'EXPÉRIENCE CLIENT D’ À L'ÉCHELLE MONDIALE EST L'UNE DE NOS PRINCIPALES PRIORITÉS EXCELLENCE LA MARQUE PREMIUMISATION INVESTIR POUR L'AVENIR OPÉRATIONNELLE 59
Slide 60: Tirer parti de la marque Air France
TIRER PARTI DE LA MARQUE POUR LA RENDRE ENCORE PLUS DÉSIRABLE Renforcer la différenciation grâce à : 1 Des communications Air France, un héritage Une expérience client haut de symboliques : Célébration des français unique gamme Des engagements et des actions 90 ans d’Air France et Jeux en matière de
Slide 61: Le meilleur de l'élégance et de l'excellence d'Air France
LE MEILLEUR DE L'ÉLÉGANCE ET DE L'EXCELLENCE D'AIR FRANCE Un service récompensé Une nouvelle ambition • Meilleur Première classe en Europe en 2023 • Une expérience sol plus exclusive • Meilleur salon de Première classe dans le monde en • Une nouvelle cabine avec 3 suites modulables et 2023 totalemen
Slide 62: Montée en gamme dans les cabines premium
AMÉLIORE SON PRODUIT AFIN DE POURSUIVRE SA MONTÉE EN GAMME DANS LES CABINES PREMIUM ET MAINTENIR LA COMPÉTITIVITÉ DE SA CLASSE ÉCONOMY L'expérience tout au long du L’expérience cabine Les services à bord voyage Modernisation des salons Amélioration du Wi-Fi Nouvelles cabines en • Restauration 2024 •
Slide 63: Excellence opérationnelle et expérience client globale
CONTINUER D’AMÉLIORER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE ET L’EXPÉRIENCE CLIENT GLOBALE Robustesse opérationnelle Expérience des passagers Assurer la fluidité du parcours client Mener à bien notre programme de vols • Sas « Parafe » supplémentaires à CDG et extension du nombre de pays éligibles • Disponibil
Slide 64: Expérience de voyage plus durable
METTRE L'ACCENT SUR UNE EXPÉRIENCE DE VOYAGE PLUS DURABLE, EN PHASE AVEC L'ÉVOLUTION DES BESOINS DES CLIENTS Renouveler la flotte Poursuivre le déploiement d’une restauration responsable Garantir une attitude Promouvoir des bienveillante à l'égard des options SAF clients ayant des besoins particulie
Slide 65: Air France-KLM Group
AIRFRANCEKLM GROUP
Slide 66: Renforcer davantage la marque KLM
RENFORCER DAVANTAGE LA MARQUE 104 ANS D’HISTOIRE PIONNIER DANS L’AVIATION RAPPROCHER LES HOMMES NÉERLANDAISE DURABLE 66
Slide 67: Relation client grâce aux données et à l'IA
AMÉLIORER LA RELATION CLIENT GRÂCE À L'UTILISATION DES DONNÉES ET DE L'IA La digitalisation, les réseaux sociaux et l'expérience client font partie intégrante de la marque KLM En utilisant l'intelligence artificielle, KLM rend les conversations avec ses clients encore plus opportunes, correctes et p
Slide 68: Améliorer l'expérience des clients de KLM
L'ACCENT EST MIS SUR L'AMÉLIORATION DE L'EXPÉRIENCE DES CLIENTS DE INVESTIR DANS LES RETROUVER UNE STABILITÉ RENFORCER DAVANTAGE INVESTIR POUR L’AVENIR PRODUITS & SERVICES OPÉRATIONNELLE LE HUB DE SCHIPHOL 68
Slide 69: Investir dans notre produit à bord
CONTINUER D'INVESTIR DANS NOTRE PRODUIT À BORD... Renouvellement de la classe affaires sur Poursuite du déploiement de la classe le Boeing 777 avec un accès direct aux Premium confort très bien accueilli par les couloirs et des portes pour plus d’intimité clients Amélioration de la stabilité du Wi-F
Slide 70: Investir dans les salons
… ET DANS LES SALONS POUR LES CLIENTS Modernisation des salons de la marque KLM avec des aménagements spécifiques pour nos clients les plus fidèles 70
Slide 71: Rétablir la stabilité opérationnelle à Schiphol
RÉTABLIR LA STABILITÉ OPÉRATIONNELLE ET EXPLOITER LE POTENTIEL DU HUB DE SCHIPHOL Rosbustesse opérationnelle Assurer le bon déroulement du Mener à bien le programme de voyage vols et rétablir le potentiel du Expérience passager • Communication claire et ponctuelle réseau • Améliorer les fonctionnali
Slide 72: Voyage durable et inclusif
INVESTIR DANS UN VOYAGE DURABLE ET INCLUSIF EST AU CŒUR DE NOTRE ADN ET DES ATTENTES DES PASSAGERS Renouveler la flotte et développer les options SAF Développer Développer la l’intermodalité restauration durable et réduire les déchets Attention particulière Neutralité des genres pour les passagers d
Slide 73: Transavia Group
@ transavia GROUP
Slide 74: Nouveau réseau de Transavia et clientèle élargie
AVEC SON NOUVEAU RÉSEAU, TRANSAVIA ÉTEND SON OFFRE POUR RÉPONDRE AUX ATTENTES DE SA CLIENTÈLE ÉLARGIE Clientèle loisirs et VFR Clientèle affaire Renforcer son positionnement sur les destinations Répondre à la demande de la clientèle affaire de méditerranéennes et développer le réseau Paris-Orly hive
Slide 75: Performance opérationnelle et expérience passagers de Transavia
AMÉLIORER LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE ET DE L'EXPÉRIENCE PASSAGERS DANS UN CONTEXTE DE CROISSANCE RAPIDE Robustesse opérationnelle Organisation Cabine • Investissement dans la • Déploiement de l'A320neo avec un Expérience passagers planification et l'amélioration nouveau design de cabine et de con
Slide 76: Contribution de Flying Blue au modèle d'affaires
CONTRIBUTION DE FLYING BLUE AU MODÈLE D’AFFAIRES HENRI DE PEYRELONGUE Directeur Général Adjoint Marketing Air France-KLM
Slide 77: Flying Blue, programme de fidélité leader en Europe
FLYING BLUE EST UN DES PROGRAMMES DE FIDÉLITÉ LEADER EN EUROPE Le programme de fidélité des compagnies aériennes du groupe… … proposant plus de 40 compagnies aériennes partenaires… dont … et un vaste réseau de partenaires non-aériens Programme de fidélité européen avec le 100+ partenaires commerciau
Slide 78: Base de membres répartie à travers le monde
SA BASE DE MEMBRES QUALIFIÉE ET EN CROISSANCE EST RÉPARTIE À TRAVERS LE MONDE 22m de membres à travers le monde(1) France : 33% 12% 72% Benelux : 12% 6 sec Amérique du Nord Europe 6% 1 nouveau membre toutes les 6 secondes(1) 5% Asie 5% Afrique et Moyen- 13m Orient de membres Amérique du Sud actifs(1
Slide 79: Contribution de Flying Blue au résultat et comportement des membres
AU-DELÀ DE SA CONTRIBUTION DIRECTE AU RÉSULTAT DU GROUPE, FLYING BLUE INFLUENCE LE COMPORTEMENT DES MEMBRES Performance financière Comportement des membres Membres Flying Blue Effet de fidélité2 41% 1 15% 46% inclus membres des 47% 1 partenaires Membres des programmes de fidélité des partenaires du
Slide 80: Ambition de croissance de Flying Blue
L’AMBITION DE CROISSANCE DE FLYING BLUE EST MISE AU SERVICE DES PRIORITÉS FINANCIÈRES DU GROUPE AIR FRANCE-KLM Flying Blue Miles Banque de Miles • Comme annoncé le 30 novembre 2023, un financement en quasi-fonds propres d’1,5 md€ a été levé grâce à une filiale du groupe Air France-KLM dédiée au busi
Slide 81: Stratégie de croissance de Flying Blue
LA STRATÉGIE DE CROISSANCE EST DÉJÀ EN ACTION ET DONNE DES RÉSULTATS PROMETTEURS Orienter le comportement Premier groupe aérien à récompenser l’achat des clients tout en volontaire de carburant d’aviation durable avec 1 récompensant les choix vertueux d’un point de vue des XP conduisant à une augmen
Slide 82: Élargissement du portefeuille de partenaires
L’ÉLARGISSEMENT DU PORTEFEUILLE DE PARTENAIRES SE POURSUIT DANS DIVERS SECTEURS D’ACTIVITÉ 1. Partenaires financiers 2. Partenaires liés au voyage 3. Partenaires du quotidien Nouvelle carte co-marquée avec Partenariat renouvelé au niveau Accumulation de Miles sur les BRIM au Canada Groupe avec Hertz
Slide 83: Croissance annuelle de 8% des recettes directes
LA STRATÉGIE DE FLYING BLUE VISE UNE CROISSANCE ANNUELLE DE 8% DES RECETTES DIRECTES SUR LES 6 PROCHAINES ANNÉES Recettes directes avec les partenaires de Flying Blue en M€ ≈ 600 +8% croissance annuelle moyenne 371 282 2019 2020 2021 2022 2028 83
Slide 84: Valoriser la contribution des activités maintenance et cargo
VALORISER LA CONTRIBUTION DES ACTIVITÉS MAINTENANCE ET CARGO BENJAMIN SMITH Directeur Général Air France-KLM
Slide 85: Croissance de l'industrie MRO
CROISSANCE DE L’INDUSTRIE MRO1, PORTÉE PAR LE RETOUR DU TRAFIC ET LE RENOUVELLEMENT DES FLOTTES Le marché du MRO devrait croître avec la flotte mondiale Demande globale du marché MRO (Mds $)2 140 Croissance moy 3,0% Le renouvellement des flottes et les moteurs d'avions de nouvelle 120 génération red
Slide 86: Air France-KLM E&M, atout clé pour le groupe
ACTEUR LEADER ET RENTABLE DE LA MAINTENANCE MULTIPRODUITS, AIR FRANCE-KLM E&M EST UN ATOUT CLÉ POUR LE GROUPE Air France-KLM E&M en 2023 3 000 12 800 avions maintenus employés 200+ 8,9 mds€1 compagnies aériennes de carnet de clientes commandes 3,0 mds€2 1,2 md€2 CA total CA externe 1) Au 31 octobre
Slide 87: Investissements dans produits de nouvelle génération et services numériques
INVESTISSEMENTS CONSTANTS DANS NOTRE GAMME DE PRODUITS DE NOUVELLE GÉNÉRATION ET LES SERVICES NUMÉRIQUES À FORTE MARGE Moteurs Équipements Numérique Marge opérationnelle7 +1,8 point 5.6% 6.0% LEAP1 GEnx2 A220 A320 737 4.2% PW 1500G3 Trent XWB4 A350 787 Maintenance Predictive • Le marché LEAP devrait
Slide 88: Volume de fret aérien en baisse
LE VOLUME DE FRET AÉRIEN A BAISSÉ, EN RAISON DE LA SITUATION GÉOPOLITIQUE, ÉCONOMIQUE ET DU RETOUR DE LA CAPACITÉ SOUTE Projection offre et demande en fret aérien (indexé 2019)1 104 108 107 110 Les capacités mondiales Cargo sont presque 94 99 97 103 100 105 revenues cette année au niveau de 2019 Dem
Slide 89: Air France-KLM Martinair Cargo
AIR FRANCE-KLM CARGO RESTE UN ACTEUR IMPORTANT D’UN MARCHÉ CARGO EN PLEINE ÉVOLUTION Air France-KLM Martinair Cargo en 2023 #2 and #3 120+ connexions des Hubs1 directes Cargo européen intercontinentales 1,5 md€ 0,6m Un chiffre d’affaires2 tonnes de fret2 77% de réservations 3 200 collaborateurs en l
Slide 90: Vision Cargo 2030
VISION CARGO 2030 : DEVENIR LEADER DU FRET AÉRIEN DURABLE TOUT EN OFFRANT LA MEILLEURE EXPÉRIENCE CLIENT Centré sur le client Des opérations moins carbonées Une forte présence locale, proche de nos clients Des flottes efficaces et du SAF soutenu par les clients Une couverture mondiale Avancées techn
Slide 91: Être un leader de l'aviation durable
ÊTRE UN LEADER DE L'AVIATION DURABLE
Slide 92: Leviers pour atteindre les objectifs de réduction des émissions d'ici 2030
PRINCIPAUX LEVIERS POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS D'AIR FRANCE-KLM D'ICI 2030 2030 Renouvellement de la flotte Carburant d'aviation durable Mesures opérationnelles -30% CO2 / RPK (vs ‘19) 92
Slide 93: Renouvellement de la flotte et feuille de route environnementale
NOTRE STRATÉGIE DE RENOUVELLEMENT DE LA FLOTTE CONTRIBUE FORTEMENT À NOTRE FEUILLE DE ROUTE ENVIRONNEMENTALE Commande ferme famille A220 : Commande ferme famille A320neo : Commande ferme famille A3502 : Emissions CO21 -20% -15% -25% Emissions NOX1 Entre -30% et -40% Bruit1 Entre -34% et -50% % d’avi
Slide 94: Efficacité opérationnelle et mesures commerciales pour la décarbonisation
L’EFFICACITÉ DE NOS OPÉRATIONS ET DES MESURES COMMERCIALES SOUTIENNENT NOTRE TRAJECTOIRE DE DÉCARBONISATION Principaux leviers actuellement identifiés OPERATIONNEL COMMERCIAL • Eco-pilotage & vitesse de croisière • Coefficient de remplissage (impact potentiel sur le réseau) • Amélioration des perfor
Slide 95: Leader en matière d'utilisation du SAF
AIR FRANCE-KLM EST LEADER EN MATIÈRE D’UTILISATION DU SAF AVEC AU MOINS 10% D' INCORPORATION DE SAF EN 2030 SAF OBLIGATOIRE EUROPÉEN ENGAGEMENTS EXTERNES AIR APPLIQUÉ À AIR FRANCE-KLM PRÉVISION DU TAUX DE MÉLANGE MOYEN FRANCE-KLM 1e cons. de SAF mondial (17% de la prod.) 2022 0.6% TAUX D’INCORPORTAT
Slide 96: Initiatives d'approvisionnement en SAF
INITIATIVES D'APPROVISIONNEMENT EN SAF TOUT EN GARDANT UNE FLEXIBILITÉ DANS LES VOLUMES POUR CORRESPONDRE À NOTRE DEMANDE Stratégie Air France KLM - Date de démarrage des projets SAF clés d'approvisionnement d'Air France – KLM • Nous avons des fournisseurs potentiels permettant de Lancement de Grand
Slide 97: Notre trajectoire financière
NOTRE TRAJECTOIRE FINANCIÈRE STEVEN ZAAT Directeur Financier Air France-KLM
Slide 98: Transformation accélérée depuis 2019
LE GROUPE A MIS EN OEUVRE UNE TRANSFORMATION ACCÉLÉRÉE DEPUIS 2019…
Slide 99: Crise du Covid surmontée et avenir préparé
NOUS AVONS SURMONTÉ LA CRISE DU COVID ET PRÉPARÉ L’AVENIR Fonds propres reconstitués Poursuite de la transformation Liquidités Investissements durables • Pertes nettes cumulées de 10 • Avantages structurels sécurisés, • Un minimum de 8,5 mds€ de • Réduction significative des mds€ en 2020-2021 >2,0 m
Slide 100: Transformation d'Air France et réduction de l'écart avec la concurrence
LA PROFONDE TRANSFORMATION D’AIR FRANCE PORTE SES FRUITS ET PERMET DE RÉDUIRE L’ÉCART AVEC LA CONCURRENCE Marge opérationnelle Marge opérationnelle 9m 2019 -3,2pt d’Air France-KLM Marge opérationnelle 9m 2023 13,8% +2,7pt +7,7pt -0,8pt 10,6% 7,8% 9,0% 7,6% 6,8% 5,1% 1,3% 1 2 9m 2019 9m 2023 1) Résea
Slide 101: Fondations pour une nouvelle ambition financière
… QUI POSE LES FONDATIONS POUR UNE NOUVELLE AMBITION FINANCIÈRE
Slide 102: Nos priorités pour concrétiser notre ambition
NOS PRIORITÉS POUR CONCRÉTISER NOTRE AMBITION 01. Maîtrise des coûts et poursuite des efforts de transformation 03. Bilan et structure du capital optimisés 02. Allocation de capital soutenant notre trajectoire de développement durable 102
Slide 103: Nos priorités pour concrétiser notre ambition
NOS PRIORITÉS POUR CONCRÉTISER NOTRE AMBITION 01. 01. Maîtrise des coûts et poursuite des efforts de transformation 03. 03. Bilan et structure du capital optimisés 02. 02. Allocation de capital soutenant notre trajectoire de développement durable 103
Slide 104: Air France-KLM continue ses efforts de transformation
AIR FRANCE-KLM CONTINUE SES EFFORTS DE TRANSFORMATION Actionner les principaux leviers… …à travers une ambitieuse feuille de route Gains structurels cumulés depuis Simplification 700+ Initiatives & Projets 2019 4,4 mds€ Synergies 3,0 mds€ Initiatives en Dans 2,1 mds€ matière de chiffre d’affaires TO
Slide 105: Productivité en hausse de plus de 20% en 2028
LA PRODUCTIVITÉ AUGMENTERA EN 2028 DE PLUS DE 20% AVEC MOINS DE PERSONNEL PAR RAPPORT À 2019 Evolution de la productivité sur la période 2019-2028 >20% +17% +4% 86 82 78 75 75 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 Productivité mesurée en Siège Kilomètre Offert / Effectif moyen xx Effecti
Slide 106: Amélioration du résultat d'exploitation de 2,0 mds€
LE RÉSULTAT D’EXPLOITATION DU GROUPE DEVRAIT PROGRESSIVEMENT S’AMÉLIORER DE 2,0 MDS€ SUR LA PÉRIODE AVEC LA CONTRIBUTION DE TOUTES LES ACTIVITÉS ~200 m€ ~700 m€ 1 ~2,0mds€ ~400 m€ d’amélioration du résultat d’exploitation ~700 m€ 1 1) Hors activités Transavia et Maintenance 106
Slide 107: Amélioration du résultat d'exploitation grâce à plusieurs initiatives
AMÉLIORATION DU RÉSULTAT D’EXPLOITATION DU GROUPE GRÂCE À PLUSIEURS INITIATIVES Initiatives en matière de coût 450m€ unitaire et de productivité Croissance organique et autres initiatives 230 m€ ~2,0mds€ 430m€ Renouvellement de la flotte et d’amélioration du développement durable résultat d’exploita
Slide 108: Amélioration progressive du résultat d'exploitation
AMÉLIORATION PROGRESSIVE DU RÉSULTAT D’EXPLOITATION DU GROUPE DE 2,0 MDS€ AU COURS DE LA PÉRIODE ~200 m€ ~700 m€ ~400 m€ ~2,0 mds€ d’amélioration du résultat d’exploitation ~700 m€ Initiatives en matière de coût unitaire et de productivité Renouvellement de la flotte et développement Excellence opér
Slide 109: Nouvelle politique de couverture carburant
LA NOUVELLE POLITIQUE DE COUVERTURE AUGMENTE LES ÉCHÉANCES DE COUVERTURE ET AJOUTERA UNE COUVERTURE DE 20 % SUR LA CONSOMMATION À 1 AN Politique actuelle de couverture du carburant1 Nouvelle politique de couverture du carburant à la fin du T1 20241 70% 70% 70% 55% 55% 40% 40% 25% 25% 10% 0% Trimestr
Slide 110: Nos priorités pour concrétiser notre ambition
NOS PRIORITÉS POUR CONCRÉTISER NOTRE AMBITION 01. Maîtrise des coûts et poursuite des efforts de transformation 03. Bilan et structure du capital optimisés 02. Allocation de capital soutenant notre trajectoire de développement durable 110
Slide 111: Capacité de retour au niveau de 2019 en 2024
LA CAPACITÉ REVIENDRA AU NIVEAU DE 2019 EN 2024 PUIS AUGMENTERA RÉGULIÈREMENT CHAQUE ANNÉE Croissance de la capacité en SKO sur la période +4% p.a. +6% p.a. 2019 2023 2024 2025 2026 2027 2028 111
Slide 112: Dépenses d'investissement nets
DÉPENSES D’INVESTISSEMENT NETS PORTÉES PAR LE RENOUVELLEMENT DE LA FLOTTE ET LA MAINTENANCE Un niveau soutenu du ratio net capex/Chiffre d’affaires au cours de la période à venir et en accord avec nos ambitions ESG 3,5 mds€ à 3,8 mds€ par année 11,8% 3,0 mds€ à 3,5 mds€ par année 5,000 80% 64% 4,500
Slide 113: Nos priorités pour concrétiser notre ambition
NOS PRIORITÉS POUR CONCRÉTISER NOTRE AMBITION 01. Maîtrise des coûts et poursuite des efforts de transformation 03. Bilan et structure du capital optimisés 02. Allocation de capital soutenant notre trajectoire de développement durable 113
Slide 114: Notations de crédit inaugurales
DES NOTATIONS DE CRÉDIT INAUGURALES ILLUSTRANT NOTRE TRANSFORMATION EN COURS ET L’AMÉLIORATION DE NOTRE STRUCTURE FINANCIÈRE • Notation d’émetteur à long terme de ‘BBB-’/Stable • Dette Senior à long terme non sécurisée notée ‘BBB-’ • Notation de crédit de l’émetteur de BB+/Stable • Notation Senior n
Slide 115: Structure financière
STRUCTURE FINANCIÈRE Niveau de liquidité solide Dette brute2 fixée à 90% et à conditions favorables 10,2 mds€ 90% 91% 90% % Taux d’intérêt fixé 10.0 8,5 mds€ 4.0% LCR 6,5 mds€ 2,2 Niveau ciblé de 7,5 mds€ Dette totale2 5,8 mds€ 1,8 liquidité: c.6-8 mds€ 3,9% 7,9 5.0 3.8% Liquidité au Bilan Coût de l
Slide 116: Perspectives
PERSPECTIVES AIRFRANCEKLM GROUP
Slide 117: Nouvelle amélioration attendue à partir de 2026
UNE NOUVELLE AMÉLIORATION ATTENDUE À PARTIR DE 2026 2024-2026 2026-2028 Confirmé Nouvelle ambition Marge opérationnelle De 7% à 8% Supérieur à 8% Cash flow d’exploitation libre Positif2 Significativement positif ajusté Coût unitaire1 Réduction Réduction Effet de levier 1,5x-2,0x Investment grade 1)
Slide 118: Points financiers clés
POINTS FINANCIERS CLÉS 1 Ambition accrue et perspectives revues à la hausse 2 Amélioration de l'EBIT de 2,0 milliards d'euros sur la période grâce à la contribution de toutes les activités Discipline dans l’allocation de capital avec une flexibilité sur les 3 dépenses d’investissement et le niveau d
Slide 119: Conclusion
CONCLUSION BENJAMIN SMITH Directeur Général d’Air France-KLM
Slide 120: Messages clés de la journée
MESSAGES CLÉS DE LA JOURNÉE Compagnies Réseau Flotte Clients aériennes PRINCIPAUX OBJECTIFS COMMERCIAUX ET FINANCIERS Augmenter notre rentabilité Marge opérationnelle supérieure à 8 % d'ici 2026-2028 Une feuille de route ambitieuse pour la transformation de toutes les Accélérer les efforts de transf
Slide 121: Air France-KLM Group
AIRFRANCEKLM GROUP
Slide 122: Closing
AIRFRANCEKL™ GROUP
Slide 123: Relations Investisseurs
Relations Investisseurs Michiel Klinkers Marouane Mami Michiel.klinkers@airfranceklm.com Marouane.mami@airfranceklm.com