Yamano Holdings Corporation · TSE:7571
Yamano — FY2024 Earnings Presentation
40 slides from Yamano's earnings presentation, May 27, 2024
Slide 1: 2024年3月期決算および中期経営計画 説明資料
2024年3月期決算および 中期経営計画 説明資料 2024年5月27日 株式会社ヤマノホールディングス （証券コード 7571） ＜登壇者＞ 代表取締役社長CEO 山野 義友
Slide 2: 目次
目 次 I. エグゼクティブサマリー II. 2024年3月期 通期決算概要 III. 2025～2027年 中期経営計画 IV. 2025年3月期 通期業績予想 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 2 代表取締役社長の山野でございます。 本日はご多忙の中、ご参加いただきまして、誠にありがとうございます。 スライドに記載の目次にそって、ご説明いたします。
Slide 3: エグゼクティブサマリー
エグゼクティブサマリー ・急激な物価上昇等で消費者心理が低下、本格的な回復が遅れる 2024／3 ・コロナ禍による新規顧客の開拓不足 決算総括 ・教育事業は収益を拡大、3社目のM＆Aを実行（2023/12） ・事業承継型M＆Aの促進により事業ポートフォリオの最適化を図る 中期経営 ・激変する経営環境に対応するため、2030年に向け経営基盤充実を図る 計画 ・持続的成長に向け、人財・事業・資本の３つの側面で改革を始動 ・既存３事業は、不採算店舗の閉鎖等の実施で収益改善し増益を予想 2025／3 ・教育事業は、前期グループ入りした灯学舎が通期で寄与 業績予想 売上高140億円、EBITDA3.7億
Slide 4: 2024年3月期通期 連結業績ハイライト
2024年3月期通期 連結業績ハイライト 売上高 既存3事業は減収するも、教育事業は伸長し全社では微減 営業利益 売上構成比の高い和装宝飾事業の減収により減益 当期利益 店舗減損・のれん減損など特別損失を計上 （単位：百万円） 2024/3 2023/3 2024/3 増減額 増減率 増減額 増減率 （修正予想） 売上高 13,904 13,837 △67 △0.5 13,900 △62 △0.5 営業利益 297 100 △197 △66.2 100 0 0.9 利益率 2.1% 0.7% 0.7% 経常利益 286 102 △184 △64.4 100 ＋2 ＋2.1 利益率
Slide 5: 連結業績 直近3年間 売上高・営業利益率推移
連結業績 直近3年間 売上高・営業利益率推移 売上高 既存３事業がコロナ禍で伸び悩む中、教育事業は売上拡大 営利率 コロナ特別損失振替前との比較では収益率は改善傾向 コロナ禍 16,000 3.8 売上高 13,904 13,837 14,000 （単位：百万円） 13,175 3.3 941 1,150 教育事業 474 12,000 2.8 営業利益率(％） 10,000 2.3 2.1 2.1 1.8 8,000 12,701 12,963 12,687 1.3 既存事業 6,000 （教育除く） 0.8 0.7 営業利益率（％） 4,000 ※コロナ特別 0.3 0.3 損失振
Slide 6: セグメント別業績（売上高・営業利益）
セグメント別業績（売上高・営業利益） （単位：百万円） 売 上 高 営業利益 前年比 前年比 2023/3 2024/3 2023/3 2024/3 増減額 増減比 増減額 増減比 美容 1,960 1,931 △29 △1.5% 20 6 △14 △69.7% ※1 （14.1％） （14.0％） （△0.1p） ※2 （1.0％） （0.3％） 和装宝飾 9,821 9,579 △241 △2.5% 297 138 △158 △53.3 （70.6％） （69.2％） （△1.4p） （3.0％） （1.4％） DSM 946 868 △77 △8.2% △9 △49 △40 － （6.8
Slide 7: セグメント別増減要因分析（売上高）
セグメント別増減要因分析（売上高） 既存３事業は減収、教育事業・その他事業は2桁増収も、全社では微減 （単位：百万円） その他 前期比 教育 +72 △0.5% 美容 +208 △29 和装宝飾 DSM +31% △241 △77 +22% 2023/3 2024/3 ↑指名制度やメニュー提案等の強化で顧客単価の上昇 美容 ↓前期の不採算店舗の閉鎖による来店客数の減少 ↑来店客数の増加、合同大型展示販売会の来場者数の増加 和装宝飾 ↓物価上昇に伴う消費者心理の低下から顧客単価は減少 主な DSM ↓事業所の統廃合及び稼働販売員が減少 増減要因 ↑前期グループ入りした東京ガイダンスが寄与 教
Slide 8: セグメント別増減要因分析（営業利益）
セグメント別増減要因分析（営業利益） 教育事業の大幅増益も、和装宝飾事業の減益幅が大きく影響し減益 （単位：百万円） 美容 △14 教育 その他 DSM 調整額 +51 △29 △40 △6 前期比 和装宝飾 △71% △158 +116% 2023/3 2024/3 ↓従業員の採用及び育成強化による人件費が増加 美容 ↑広告媒体見直しによる広告宣伝費の減少やその他運営効率が改善 ↓売上減収による売上総利益が減少 和装宝飾 ↓採用強化に伴う人件費・採用費及び販売強化に伴う販促費等が増加 主な 増減要因 DSM ↓売上減収による売上総利益が減少 ↑前期グループ入りした東京ガイダンスの通期寄与
Slide 9: 連結要素別増減要因分析（営業利益）
連結要素別増減要因分析（営業利益） 減収による影響に加え、和装宝飾事業の売上構成比の減少で粗利率が低下 集客力強化による販促費等の増加、人件費関連費用の増加 減収 の影響 粗利率 △34 の低下 販促費等 （単位：百万円） △25 の増加 △62 人件費関連 の増加 コロナ特別損失 △90 その他経費 振替前 のれん償却費 等の削減 の増加 +29 △15 40 2023/3 前期のコロナ特別損失 2024/3 振替前の比較では＋60百万円 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 9 要素別の営業利益の増減要因です。 減収の影響に加え、 和
Slide 10: 教育事業の業績推移
教育事業の業績推移 収益率の向上を伴って事業を拡大、売上規模は10億円台突破 前期に続き、3社目のメガフランチャイジー灯学舎がジョイン 教育事業の業績推移 1,150 売上高 941 （単位：百万円） 474 2022/3 2023/3 2024/3 18 100 94 16 営業利益 14 80 （単位：百万円） 12 60 10 43 8.2 8 40 営業利益率（％） 6 4 4.6 4 20 2 0 0.9 0 2022/3 2023/3 2024/3 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 10 教育事業の2022年からの売上高と
Slide 11: 連結貸借対照表 増減要因分析
連結貸借対照表 増減要因分析 有利子負債（短期・長期借入金）の返済により現金・預金は減少 ネット有利子負債 970百万円（前年比△166百万円）、自己資本比率14.1% 2023年3月 2024年3月 総資産：9,357百万円 総資産：8,647百万円 （単位：百万円） 現金・預金 有利子負債 現金・預金 有利子負債 2,732 3,215 3,319 3,841 支払手形・買掛金 売掛金 964 支払手形・買掛金 売掛金 899 2,551 2,561 その他負債 商品 3,242 商品 その他負債 1,338 1,360 3,284 その他流動資 243 有形・無形固定資産 その他流動
Slide 12: 連結キャッシュフロー
連結キャッシュフロー 集金保証型ショッピングクレジットに係る準備資金が平準化し、 営業キャッシュフローの改善に寄与 主な内訳 前期 2023/3 2024/3 増減 ・税前利益△33 ・差入保証金回収+55 ・仕入債務+209 ・有形固定資産取得△32 ・棚卸資産+22 ・敷金保証金差入△36 営業キャッシュフロー △108 209 ＋311 ・前受金△71 ・連結子会社取得等+48 ・短期借入金△209 投資キャッシュフロー △219 9 ＋236 ・長期借入金△443 ・配当金△50 +209 +9 フリーキャッシュフロー △327 219 ＋547 （単位：百万円） 財務キャッシュフ
Slide 13: 今後の全社戦略
今後の全社戦略 過去振り返り • 2019年より、第2創業３ｒｄ Stageを実行 • 2020年以降、コロナ影響の中、既存事業の構造改革、新規事業への参入を推進 • 2024年経済正常化が進むも、物価上昇による消費マインドの低下、新規顧客の開拓不足、 慢性的な人財不足など、外部・内部環境への対応が遅れる 今後も人口動態の変化、生活者の価値観の多様化、サステナビリティ意識 の高まりなど、経営環境は複雑化し、加速度的に変化していくと予想 2030年に向け、経営基盤の更なる充実を図るべく中期経営計画を策定 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 1
Slide 14: 中期経営計画 ～Tsunageru2027～ の策定にあたって
中期経営計画 ～Tsunageru2027～ の策定にあたって この度、株式会社ヤマノホールディングス（以下、当社グループを総称して「ヤマノグループ」と称します）は、 2024年度から３年間を計画期間とする中期経営計画を策定しました。 コロナ禍から脱した現在の世の中においては、人口動態の変化、生活者の価値観の多様化、サステナビリティ 意識の高まり、事業承継問題など、社会を取り巻く環境の変化は複雑化し、また変化のスピードは一層と加速 していくものと予想されます。 私たちヤマノグループは、このような環境の変化を機会＝チャンスと捉え、企業としての持続的な成長加速に 向けて、経営基盤のさらなる充実を図
Slide 15: 目次
１ 経営理念 目次 ２ ビジネス成長モデル ３ 2030年ビジョン ４ 本中期経営計画の位置づけ ５ 本中期経営計画の重点取り組み ① 人的資本をより活かす経営 ② 既存事業の収益安定化 ③ 資本コストや株価を意識した経営 ６ 定量目標 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 15 スライドに記載の項目に沿ってご説明いたします。
Slide 16: 経営理念（MVVの設定）
経営理念（MVVの設定） 企業理念 美道五原則 （髪、顔、装い、精神美、健康美） Mission 豊かさと彩りあるライフスタイルを創造し続けます 2030年Vision 従業員が投資したくなる会社へ Value（価値観と行動規範） 我らに奉仕の心あり 私たちは、謙虚に学ぶ姿勢を忘れずに、感謝する心を大切にします。 我らに団結の力あり 私たちは、自己成長に励み、互いの個性を尊重し、信頼しあい、結束する力をもちます 我らに実践の斗志あり 私たちは、最善の成果が得られるよう、誇りと情熱をもって、やり抜く強い意志をもちます 我らに必勝の信念あり 私たちは、いかなる状況においても、自分の能力・努力を信じ
Slide 17: 事業承継型M&Aによる企業価値向上
２ ビジネス成長モデル 事業承継型M&Aによる企業価値向上 独自ノウハウ等で国内外経済を支えつつも、事業承継に課題がある 中小企業のM&Aを積極的に実施し、事業ポートフォリオを最適化 Win-WinのM＆A 当社は、企業とその従業員全員を受け 入れる友好的M＆Aを数多く成功させ 既存補完と新規開拓の両輪 てきた“事業投資会社” 新規事業の開拓 でグループ企業価値を向上 させてきた実績を活かす 事業承継型のM＆A 後継者不足で中小企業の減少が見 中小企業 込まれる今の時勢に沿い、“事業承継 型M＆A”を積極的に実施 投資 承継 柔軟な事業ポートフォリオ運用 承継 事業の入れ替えに
Slide 18: 対象会社の強みを活かすM&A
２ ビジネス成長モデル 対象会社の強みを活かすM&A 中小企業の課題である管理体制・業務効率・ガバナンス・資金調達等において、 当社の知的資産を活かして解決、対象会社は営業に専念し、強みを最大限に発揮 山野愛子のブランド力 事業の継 美容業界のパイオニアであり、 続 全国で長年にわたり培ってきた ネットワーク力を持つ 投資家の声 経営人財 （市場認識） の補完 戦略的M＆Aの実行力 全ての事業が、果敢なM＆A戦略 ヤマノHD により吸収・合併・グループ化 知的財産 された事業で構成 環境を含む サステナビ 管理体制 ＰＭＩの成功実績 リティへの の強化 対象会社が営業活動に専念し、 対応
Slide 19: ビジネス成長モデル（事業承継型M&Aの成功事例）
２ ビジネス成長モデル（事業承継型M＆Aの成功事例） 対象会社名 ㈱マンツーマンアカデミー 実施の時期 2020年3月 実施の方法 １００％オーナーの株式譲受 ・個別指導塾のFC加盟店事業者。首都圏（千葉県・茨城県・埼玉県）にて ☆全国200店舗以上の多店舗展開のノウハウ活用と 生徒数24年連続全国No.1を誇るメガフランチャイジー グループ経営資源の提供で対象会社の強みを活かす 事業の状況 （2019年当時） ・市場環境の変化に対応した全国規模での出店エリアの拡大を目指すも、 a)店舗・組織の運営ノウハウ融合 （本社支援機能） 当時の出店計画は数年横ばいで推移 ⇐ ヤマノグループ の着眼点
Slide 20: ビジネス成長モデル（注力する事業ドメイン）
２ ビジネス成長モデル（注力する事業ドメイン） ライフスタイル領域で価値創造 ライフスタイル関連を事業ドメインとし、取り巻く環境変化に対応するため、 顧客ニーズの選択と商品・サービスの分散により、価値を創造し続ける Kimono Reuse /Fashion 顔・髪・装い・精神美・健康美 ﾘﾕｰｽ 衣 これら五つの美が伴い、相互に影響し合って はじめて、真の人間の本当の美しさが生まれる。 創業者、山野愛子が生涯をかけて提唱し続けた 美の概念、『美道五原則』 ライフスタイル 時代の移り変わりとともに多様化 Study 領域 Beauty するライフスタイルへの対応 知 女性のライフス
Slide 21: 従業員が投資したくなる会社へ
３ 2030年ビジョン 従業員が投資したくなる会社へ 私たちがミッションを遂行し、将来にわたって“選ばれ、投資される企業”になるためには、 まず会社のことを一番理解している“従業員が投資したくなる会社”になることが絶対条件 会社は人的資本投資を行い、従業員は自発的に従業員持株会を通して自社株式に投資し、 相互に投下資本のリターンを高めることで、より「つながる強固な組織」となる 人的資本投資 会社 従業員 強固な組織 自社株投資（持株会投資等） 外部ステークホルダーへの絶大な信頼感と安心感 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 21 2030年
Slide 22: 人財投資によるGoodサイクルの実現
３ 2030年ビジョン 人財投資によるGoodサイクルの実現 人的資本投資から始まる『Goodサイクル』を実現し、全ての価値創造の源泉である『人的資本 の価値最大化』を図ることで、チャレンジ精神を持つ人財が活躍する企業集団へ変革する >>人的資本投資 ０１ >>エンゲージ ０２ 多様な人材・価値観を受 メント向上と け入れる企業風土、女性 組織の活性化 が活躍できる就業環境、 個人のスキル要件の明 公正な業績評価、個々の 確化と成長機会を提供 能力が有機的に発揮さ れる職場環境の整備、個 人の意識と組織のレベリ 従業員が投資 ングを図る >>ステークホ したくなる会社 >>業績向上 ルダー
Slide 23: 本中期経営計画の位置づけ
４ 本中期経営計画の位置づけ 2030年ビジョンの実現に向けて 本中期経営計画においては、2030年ビジョンの実現に向けて、重点取り組みを進め、 経営基盤のさらなる充実を図る 経営基盤のさらなる充実 成⻑加速 【テーマ】つなげる 【テーマ】ひろげる （2025年3⽉期〜2027年3⽉期） （2028年3⽉期〜2030年3⽉期） 中期経営計画 2025年3⽉期〜2027年3⽉期 2030年ビジョン 〜重点取り組み〜 〜従業員が投資したくなる会社へ〜 1. 人的資本をより活かす経営 ミッションを遂⾏し、将来にわたって“選ばれ、投資 される企業”になるため、人財投資から始まる 2. 既存事業の収
Slide 24: 人的資本をより活かす経営
５ 本中期経営計画の重点取り組み ① 人的資本をより活かす経営 全ての価値創造の源泉である「人」が、主体的に仕事に取り組み、個々の能力を 最大限に発揮するために、さらなる仕組みと環境の整備を実施する 当社の現状（強みと課題） 多様性を受け入れるユニークな企業風土がある 人財獲得 （M&Aを通じて事業展開してきた特徴） 【強み】 出身企業の異なる、多様な人財がグループに多数存在する （和装宝飾、美容、DSM、教育、リユース、本社の全部門において） 女性社員比率が70%と高い（単体・連結ベース共に） 【課題】 組織風土と成長環境エンゲージメ 公正な評価と ＜2023年度 ES調査結果等から＞
Slide 25: 人的資本をより活かす経営：注力する取り組み
５ 本中期経営計画の重点取り組み ① 注力する取り組み 多様な人財の活躍と有機的な結びつきで 生産性の向上につなげる 【グループ本社での主な取り組み】 インナーブランディングによる企業理念（ミッション・ビジョン・バリュー）の浸透 人財獲得 グループ横断の”CHRO機能 ※”の強化 人財育成 個人のキャリア形成を促進する職場環境の整備 純粋持株会社等への移行を視野に入れた組織体系 【各部門での主な取り組み】 ・柔軟な働き方、ワークライフバランスの促進 エンゲージメ 公正な評価と ・管理職層による組織マネジメント能力の向上 ント向上 成長対話 ・職種別／階層別の育成教育システムの見直し ・人事評価
Slide 26: 既存事業の収益安定化
５ 本中期経営計画の重点取り組み ② 既存事業の収益安定化 創業時より構築してきた顧客ネットワークと蓄積されたノウハウを見える化し、従業員の接客 レベルを標準化すると共に、他社を凌駕する商品力・提案力・コンサルティング力を発揮する 当社の現状（強みと課題） お客様一人ひとりに寄り添い、豊かさと彩りを創造 人財獲得 人財育成 （創業以来の一貫した企業理念） 【強み】 対面だからこそ共有できる安心感や信頼感を大切にした接遇 お客様との永年にわたる取引関係に支えられた営業基盤 一人ひとりの要望に応え、納得感の高い商品とサービスを提供 公正な評価と エンゲージメ ント向上 成長対話 【課題】 20
Slide 27: 既存事業の収益安定化：注力する取り組み
５ 本中期経営計画の重点取り組み ② 注力する取り組み 全ての事業で店舗運営における 課題を解決し、生産性の向上につなげる 【グループ本社での主な取り組み】 DX(※)による間接業務の効率化 (※)小売業態向け販売管理システムの全面刷新（25/4～） 人財獲得 人財育成 既存事業とのシナジーを生むM＆Aの実行 お客様に選ばれ続けるためのアウターブランディングの強化 【各部門での主な取り組み】 ・販売プロセスの見える化とOJT教育による店舗運営レベルの向上 ・不採算店舗の整理と戦略的な新規出店 公正な評価と ・店装の刷新、オリジナル商品/サービス導入による店頭売上アップ エンゲージメ 成長対話
Slide 28: 資本コストや株価を意識した経営
５ 本中期経営計画の重点取り組み ③ 資本コストや株価を意識した経営 WACC（資本コスト）を上回る当期純収益を安定的に稼ぐことで、株主の期待に応え、 持続的な株価向上につなげる 資本コストと資本収益性の比較 人財獲得 コロナ禍を挟む2019年3月期～2024年 人財育成 3月期において、ROEが株主資本コスト を上回ったのは3決算期 事業ごとの粗利益額や販促費の増減等 による営業利益率の変動により、ROE が安定しないことが課題 エンゲージメ （参考）2024年3月期の負債コストは ント向上 0.58％、資本コスト（WACC）は2.06% 2024年3月期の株主資本コスト計算の根
Slide 29: 現状分析：株価・市場評価について
５ 本中期経営計画の重点取り組み ③ 現状分析：株価・市場評価について ■2019年3月期～2024年3月期の期末株価は、概ね50円台後半から70円台のレンジで推移 ■同期間中の期末PBRは、1.5倍から2.3倍のレンジで推移し、概ね2.0倍の水準を維持 （参考）同期間中のPER中央値は19.4倍で、小売業12.6倍およびサービス業14.4倍を上回る水準 期末株価 期末PBR 期末BPS （倍） （円） 人財育成 ©2024 Yamano Holdings. All Rights Reserved 29 なお、同期間における株価は、 概ね５０円後半から７０円台のレンジで推移しことで、 ＰＢＲは
Slide 30: 今後注力する３つの取り組み
５ 本中期経営計画の重点取り組み ③ 今後注力する３つの取り組み １. 収益性の改善（EBITDAﾏｰｼﾞﾝの向上） 各既存事業で、適切な販売単価管理、 ２０２７年３月期目標 厳格なコスト管理、従業員1人当たりの 生産性向上等により、安定的な利益 成長を図る 株 P 式 E 市 ＰＢＲ 人財獲得 人財育成 ２. 資本効率化（ROEの向上） R 場 ２.５倍 の の 以上へ 事業承継型M＆Aに積極投資し、被買収 信 向 認 企業とWin-Winの関係性を築き、グループ 上 向 企業価値を向上。加えて、事業の入れ替え 上 により保有ポートフォリオの最適化を図る エンゲージメ 公正な評価と 安定的な
Slide 31: 定量目標 ①利益計画
６ 定量目標 ①利益計画 既存事業とM&Aの両輪による利益成長（利益面はEBITDAを指標とする） 合計 合計 (億円) (億円) ＜売上高＞ 175～185 ＜EBITDA＞※ 7.0～8.0 ※営業利益＋減価償却費 30～40 ＋のれん償却費 M&A 3～4 M&A 既存事業 既存事業 年平均成長率 145 (オーガニック成 年平均成長率 (オーガニック成 138 長) 22.2% 4.0 長) 1.6% 2.2 2024年3月期 2027年3月期 2024年3月期 2027年3月期 利益計画のポイント ①既存事業 収益安定化を目標とし、店舗運営における生産性向上に最注力 ・売上高の年平均
Slide 32: 定量目標 ②財務目標
６ 定量目標 ②財務目標 事業収益力を高め、株主資本コストを上回るＲＯＥを実現 コロナ禍前 コロナ禍後 本中期経営計画 2019年3⽉期 2024年3⽉期 2027年3⽉期 以上 EBITDAマージン 2.7% 1.5% ➡ 5.0% （営業利益） （245百万円） （101百万円） （520百万円） 以上 エクイティスプレッド 2.2% ▲6.8% ➡ 7.0% （ＲＯＥ） （9.1%） （▲2.3%） （15.0%） （株主資本コスト） （6.9%） （4.5%） （8.0%） 以上 PBR 2.1倍 2.0倍 ➡ 2.5倍 【備考】 EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費 エク
Slide 33: 定量目標 ③利益配分方針
６ 定量目標 ③利益配分方針 安定配当を基本に、成長投資と自己資本の充実にバランス配分 本中期経営計画期間（2025年3月期～2027年3月期）は、2030年への 成長加速を見据えて、「経営基盤のさらなる充実を図る３か年」と位置 づけております。 同期間中においては、安定的かつ継続した株式配当を基本とし、株式 価値の向上に資する「人的投資」と「事業成長投資」ならびに「自己資 本の蓄積」など、バランスを重視した利益配分を計画しております。 配当性向につきましては、上記の利益配分方針に沿い、また各年度の 業績に連動して適切に検討してまいります。 ©2024 Yamano Holdings. All
Slide 34: 2025年3月期 通期業績予想
2025年3月期 通期業績予想 （単位：百万円） 2024年3月期 2025年3月期 増減額 増減比（％） （実績） （予想） 売上高 13,837 14,000 ＋163 +1.2 EBITDA※ 220 370 ＋150 +68.1 EBITDAマージン 1.6% 2.6% ＋1.0P － 営業利益 100 260 ＋160 ＋157.8 経常利益 102 230 ＋128 ＋125.2 当期純利益 △28 120 ＋148 － EPS（円） △0.83円 3.44円 ＋4.27 － 1株配当（円） － 1.0円 ※EBITDA 営業利益と減価償却費（のれんに係る償却費含む）の合計額 ©2
Slide 35: 2025年3月期 重点化方針の概要
2025年3月期 重点化方針の概要 1．人的資本をより活かす経営 • ミッション・ビジョン・バリューからなる企業理念の浸透 • 経営戦略に則った人事戦略を統括するCHRO機能の強化 • 従業員の育成教育システムおよび人事評価制度の見直し 2．既存事業の収益安定化 ・不採算店舗の整理、FC化の推進、メニューの導入や物販等の強化による顧客単価のアップ 美容事業 ・出店地域の特性にあった店舗業態転換の推進 ・不採算店舗の整理、「きもの会」・「前楽結び着方教室」の開催数、規模拡大により、顧客数の拡大 和装宝飾事業 ・新商品開発や商品提案力等の強化による新規顧客開拓の推進 ・休眠顧客の掘り起こし及び新規
Slide 36: 実行性向上に繋がるガバナンス体制の強化
実行性向上に繋がるガバナンス体制の強化 マネジメント型からモニタリング型経営体制への転換を目指す ・従来の事業担当兼務役員の役割を明確化し、既存事業の強化に専念 ・取締役会は、中長期的視点での審議充実と経営判断の迅速化を推進 取締役9名体制 社内6名+社外3名 マネジメント型 個別案件が中心 （事業執行兼務3名含む） 管理監督機能と執行機能を分離 より権限委譲を進め、既存事業を強化 中長期的な方向性の審議を重視 取締役6名体制 社内3名+社外3名 モニタリング型 全社戦略議論へ集中 （事業執行兼務含まず） 純粋持株会社等への移行を視野に入れたガバナンス体制 ©2024 Yama
Slide 37: 質疑応答
質疑応答 質問者：中期経営計画の中で、既存事業と M&A の両輪による事業成⻑をうたわれています。しかし、 御社の自己資本比率や 12 億円ほどの純資産規模を鑑みると、今後の M&A による成⻑は一定規模で資 本の制約を受けるのではないかといった印象があります。 その中で、既存事業をどのように魅力的にし、どのように成⻑させるかが大変重要になると思います。 既存事業はやはり成熟市場で、教育事業も少子化に向けて、今後成⻑していけるのかというところに 若干疑問があります。既存事業をどのように伸ばしていきたいとお考えですか？ 回答者（山野）：既存事業については、成⻑産業の業種はほとんどなく、どちらかと
Slide 38: 質疑応答
企業と個人とが業務委託を結び、例えば売上高を 50 パーセントずつ分けて、施設使用料というかたち で自分たちのお客さんを呼び、そこで接客することで 50 パーセントを受け取るという美容室です。そ こに別の美容院で雇われていた美容師たちが流れていったというのが、今までの大きな流れでした。 インボイス制度導入によって、そういった美容師はインボイス事業者にほぼならないだろうと見てい ます。今はまだ軽減税率制度がありますが、これが 100 パーセントになった時に、企業側がこの 10 パ ーセントの消費税を負担する体力を持てるかどうかは、非常に疑問に思っているところです。やはり 業界自体の流れが少し変わ
Slide 39: 質疑応答
今の持株会は、例えば購入時の補助や配当が出ていることにより、ある程度で運営できていますが、 まだまだ伸ばせる部分です。また、なぜ持株会を作る意味があるのかを説明しきれていないと思って います。各従業員たちに説明していくことで、会社の成⻑イコール、従業員の資産形成の成⻑も伴う ことを理解してもらう取り組みを進めています。そのために確実に必要になってくるのは、やはり安 定的な配当の実施です。現状では株価が 60 円前後で推移していますので、1 円配当であれば 1.5 パー セント以上の利回り、税引き後はもう少し下がりますが、2 円配当であれば 3 パーセントの利回りにな ります。本来であれば、すべ
Slide 40: 質疑応答
ありません。まずは 3 ヶ年のうち 1 年間取り組んでみた結果を、来年の決算説明会でご説明します。 また、今までは役員会でも 3 ヶ年計画を立てていませんでした。その 3 ヶ年計画の 1 年目はここまでの 計画のすべての項目について、どのように達成していくのかというプロセスと、そのプロセスに対し ての総括をご説明します。3 年間でしっかりと当初の目標どおりに進められる取締役会に変更し、取り 組んでいきたいと思っています。 質問者：お話をうかがって、やはり山野愛子さんのブランドというのをどのように活かしていていく のかが非常に大切だと思いました。私の⺟親も妻もずっと山野愛子さんのお弟子さんの美容