Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766

Tokio Marine — Investor Presentation (February 2025)

40 slides from Tokio Marine's investor presentation, Feb 25, 2025

  1. Slide 1: 東京海上グループの経営戦略（個人投資家の皆様へ）

    個人投資家の皆様へ 2025年2月 東京海上グループの経営戦略 取締役社⻑グループCEO （証券コード︓8766） 小宮 暁

  2. Slide 2: 目次

    目次 1. 東京海上グループのパーパスと現状 ...................................... P. 2 2. 「基本戦略」と「重点戦略」 ................................................. P. 7 3. 株主還元 .................................................................... P. 22 4. おわりに ......................................................................

  3. Slide 3: 1. 東京海上グループのパーパスと現状

    1. 東京海上グループのパーパスと現状 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 2

  4. Slide 4: 当社グループのパーパス

    1.東京海上グループの パーパスと現状 当社グループのパーパス  当社のパーパス（存在意義）は、「お客様や社会の“いざ”をお守りすること」 1879年に日本初の保険会社「東京海上保険会社」設⽴ 近代化をめざす日本のために貿易を⽀える海上保険からスタート 渋沢栄一 (渋沢史料館所蔵) Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 3

  5. Slide 5: 社会課題解決の軌跡

    1.東京海上グループの パーパスと現状 社会課題解決の軌跡  創業以来、パーパスを起点に、日本初の保険商品・補償を次々と生み出すなど、保険本業を通じて時代ごとに 変化する社会課題を国内外で解決してきた ★2023 日本 原点は ソリューション事業を担う新会社を 「⼈と⾞の毎日を安⼼な 「防災・減災」および「モビリティ」領域で設⽴ ものにしたい」という想いと、 ★2002 日本 生損保一体型商品 ★2020 世界各国 環境変化への迅速な対応 「超保険」（日本初） 英国のGCube社を買収。世界各国の 再生可能エネルギー関連の保険事業に参入 約5.5兆円 ★1998 日本 自動⾞保険の⼈⾝傷害補

  6. Slide 6: グローバル保険グループへの成長

    1.東京海上グループの パーパスと現状 グローバル保険グループへの成⻑  社会課題解決に貢献することで、当社はお客様から選ばれ、その結果として、国内外で利益を⼤きく伸ばしてきた。 今では利益構成は海外で約7割と、まさにグローバル保険グループへと成⻑を遂げた 利益構成⽐*1 海外3% 国内35% 2002年度 2023年度 1,070億円 国内97% 6,855億円 海外 65% （ご参考）世界の損害保険市場*2 欧州、中東アフリカ 21% 北米 61% （約120兆円） 中国 （約370兆円） 7.8% 日本 2% (約10兆円) アフリカ 新興アジア 0.5% 内、インド (除く中国) 0

  7. Slide 7: 2024年度の業績見通し

    1.東京海上グループの パーパスと現状 2024年度の業績⾒通し  収入保険料は、前年度対⽐＋約4,000億円。自然災害やコロナ等、「一過性の影響」を除いた修正純利益は、 前年度の約1.5倍を⾒込む  収入保険料*1  修正純利益*2 約1.5倍 ＋約4,000億円 10,710億円 6.2兆円 5.8兆円 6,855億円 2023 2024修正予想 2023 2024修正予想 （2月公表） （2月公表） *1: 正味収⼊保険料＋⽣命保険料 *2: ⾃然災害を平年ベースに補正する等、⼀過性の要因を調整した数値 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holding

  8. Slide 8: 2. 「基本戦略」と「重点戦略」

    ２．「基本戦略」と「重点戦略」 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 7

  9. Slide 9: 事業環境認識

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 事業環境認識  今なお、世の中は社会課題に溢れており、当社を取り巻く事業環境も加速度的に変化している  この中で、当社がパーパスを果たし続けるために、当社自⾝も、お役に⽴つべきフィールドを拡⼤し、従来の延⻑に ない成⻑を実現する必要があり、いま、当社はその打ち⼿を講じている 地球温暖化 自然災害の激甚化 脱炭素 少子高齢化 サイバーリスク 地政学リスクの拡⼤ Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 8

  10. Slide 10: 中期経営計画〜次の一歩の力になる。〜

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 中期経営計画〜次の⼀歩の⼒になる｡〜  今年度から開始した中期経営計画では、「グループ基本戦略」である「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグ ループ一体経営」を引き続き実⾏していくと共に、「グループ重点戦略」として「成⻑」と「規律」を柱に取り組んでいく 引き続き推進する 中期経営計画（2024-2026年度）における 「グループ基本戦略」 「グループ重点戦略」 「成⻑」の3本柱 1 価値提供領域の⾶躍的な拡⼤ グローバルなリスク分散 2 ディストリビューション*の多様化・複線化 3 ⽣産性の徹底的な向上 「規律」の2本柱 1 内部統制/ガバナンスの強化

  11. Slide 11: グローバルなリスク分散

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 グローバルな グローバルな 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 グローバルなリスク分散  リスクをお引き受けする保険事業では、リスクを地理的、事業的、商品的に分散していくことが重要となる 損失が同時に発生する 損失が同時に発生しにくい 日本の⾃然災害 関東地方の （台風） 分散効果 台風リスク 備えるべき 北⽶の⾃然災害 近畿地方の （ハリケーン） 台風リスク 最⼤損失額 （単純合算） 備えるべき 最⼤損失額 (分散後) ⽣保の疾病リスク 九州地方の 台風リスク 「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けていくことで、分散効果を享受 Copyright

  12. Slide 12: 「手段」としての海外M&A

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 グローバルな グローバルな 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 「⼿段」としての海外M&A  当社は、これまで20年程の歳月をかけM&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた 2000 2007 2012 2015 2018 2020 地域・事業分散の追求 地域分散の追求 2020年2月 2022年6月 新興国市場での事業展開の 買収 営業開始 布石確保 米国での成⻑と 事業分散の推進 2018年8月 2018年12月 2021年2月 買収 出資 営業開始 2012年5月 2015年10月 欧米での本格展開 買収 買収 非日系ビジネ

  13. Slide 13: （ご参考）規律を持ったM&A戦略

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 グローバルな グローバルな 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 （ご参考）規律を持ったM＆A戦略  成功の秘訣は、当社とカルチャーフィットし、今も成⻑を続ける”良い会社”を買収してきたこと  実際に、⼤型M&Aで獲得した北米3社はマーケットを上回る成⻑を実現 厳格な買収基準 当社グループ入り後の成⻑* 2008年12月 2012年5月 買収 買収 ＜売上＞ ＜利益＞ ＜売上＞ ＜利益＞ DFG 17.4% マーケット PHLY 12.8% カルチャーフィット PHLY DFG マーケット マーケット 6.4% 7.3% 4.2% マーケット 5.7%

  14. Slide 14: 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 グローバルな グローバルな 基本戦略 リスク分散 グループ一体経営 自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制  グローバルなリスク分散の成果として、当社は、⼤規模自然災害やコロナに⾒舞われた年においても、 利益へのインパクトを3割以下に抑えることができた 自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト* 2019 2011 （⼤規模自然災害） 2020 （⼤規模自然災害） （⼤規模自然災害・コロナ） 約▲ 80％ 2022 （⼤規模自然災害・コロナ） 約▲ 20-30 ％ * ⾃然災害に係る正味発⽣保険⾦の年初予算超過部分およびコロナが、修正純利益に与える

  15. Slide 15: 9年目のグループ一体経営

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 基本戦略 グローバルな グローバルな リスク分散 グループ一体経営 9年目のグループ⼀体経営  当社は、高い専門性と知⾒をもったタレント達を、M&Aも通じてグローバルに獲得。適材適所に配置することで、 経営判断の質と確度、スピードを高めている Donald Christopher Brad Susan Sherman Williams 順調なサクセッション （継承） Irick Rivera 副社⻑執⾏役員 常務執⾏役員 常務執⾏役員 Co-Head of Int’l Business Co-Head of 共同グループCRSO 共同グループCIO （〜20

  16. Slide 16: グループシナジーの拡大

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 基本戦略 グローバルな グローバルな リスク分散 グループ一体経営 グループシナジーの拡⼤  当社のユニークな強みとも言えるグループシナジーは足元1,035億円と、グループ一体経営の成果として 順調に拡⼤ グループシナジー グループシナジーの具体例 成⻑でのシナジー 成⻑ 資産運用 グローバル Delphiの資産 東京オリンピック・パラリンピック、ラグビーワールドカップ等、 ネットワークの活⽤ 運⽤⼒を活⽤ 日本開催の⼤規模イベントにおいて、 グループシナジー 海外子会社のノウハウを活用し、保険⼿配を実現 年間利益貢献額: 1,035 億円 資産運用でのシナ

  17. Slide 17: 「保険」の価値提供領域の拡大

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 重点戦略 事業領域の拡⼤ ガバナンス 成⻑のKPI 「保険」の価値提供領域の拡⼤  従来の保険は、発生した災害・事故について、お客様に保険⾦をお⽀払いすることで、価値を提供してきた  これからは、 「保険+ソリューション」という形で、当社が、災害・事故の発生「前」から「後」まで、一気通貫で 価値を提供することで、事故や被害そのものを減らし、災害に強い社会を創る 災害・事故 災害・事故 災害・事故の の発生 の発生 「前」 「発生」 「後」 ソリューション（事前） 保険 ソリューション（事後） これから 現状把握 対策・実⾏ 経済的補償 復旧・再建 リスク評

  18. Slide 18: 防災・減災領域における提供価値（事前領域）

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 重点戦略 事業領域の拡⼤ ガバナンス 成⻑のKPI 防災・減災領域における提供価値（事前領域）  災害・事故の発生「前」に、現状のリスク評価や、それに基づく対策を実⾏するソリューションを提供し、災害・事故 そのものの防止や、被害軽減に貢献する（買収したID&E社のノウハウも活用） 災害・事故の発生「前」のソリューション例 最先端技術を用いたリスク評価・対策の実⾏ 水害等のリスク情報のリアルタイムでの提供 （ID&E社） 効果 災害・事故の防止・軽減 効果 被害の防止・軽減 気温湿度センサーの配布・活用を通じた 水漏れや凍結等の防止サービス（⽶国PHLY社）

  19. Slide 19: 防災・減災領域における提供価値（事後領域）

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 重点戦略 事業領域の拡⼤ ガバナンス 成⻑のKPI 防災・減災領域における提供価値（事後領域）  災害・事故の発生「後」には、⼆次被害を抑制するとともに、「早期復旧」および「再建時の強靭化」を実現する ソリューションを提供することで、再発を防止し、災害に強い社会づくりに貢献する 災害・事故の発生「後」のソリューション例 被害の原因調査、再び発生しないための復旧計画 災害発生後の気象情報や、地割れ地点マップ等の （ID&E社） 危険度情報の提供 効果 再発防止・再建時の強靭化 効果 ⼆次被害の抑制 ドライブレコーダーのデータを活⽤した 地震後に、液状化しにくい

  20. Slide 20: ガバナンスの強化

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 重点戦略 事業領域の拡⼤ ガバナンス 成⻑のKPI ガバナンスの強化  「成⻑」と「ガバナンス」の高位均衡を実現すべく､ホールディングスとしての体制およびグループ各社への関与を強化  東京海上日動において発生したインシデントについても、真因分析に基づく再発防止策を確実に実⾏することは 元より、同社を「本当に信頼されるお客様起点の会社」に創りかえる グループガバナンスの強化・向上  ガバナンス体制の強化 「グループ監査委員会」を新設、社外委員・外部視点を活⽤し、既存の業務プロセスやカルチャー等の妥当性検証などを実施  ホールディングスとしての関与強化 各

  21. Slide 21: 成長のKPI（中期経営計画のKPI）

    2. 「基本戦略」と「重点戦略」 重点戦略 事業領域の拡⼤ ガバナンス 成⻑のKPI 成⻑のKPI（中期経営計画のKPI）  中期経営計画（2024-26年度）における利益計画は年平均成⻑率＋15%以上と、 引き続き世界トップクラス。修正ROEも20%にまで引き上げていく  修正純利益*1  修正ROE*1,2 年平均成⻑率 ＋ 15%以上 （億円） 20%以上 10,710 当社 19.8% 15.0% 6,855 保険業︓11.1% 東証プライム平均︓9.1% 銀⾏業︓5.9% 2023 2024 2026 2023 2024 2026 通期予想 計画 通期予想 計画 （2月公表）

  22. Slide 22: （Blank Page）

    （Blank Page） Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 21

  23. Slide 23: 3. 株主還元

    3. 株主還元 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 22

  24. Slide 24: 配当方針（持続的な利益成長と連動した累進的配当）

    3.株主還元 グループ⼀体経営 配当方針（持続的な利益成⻑と連動した累進的配当）  当社の株主還元の基本は「配当」。原則として減配せず、利益成⻑と連動した安定的な増配を実施する （累進的配当）  2024年度は高い利益成⻑に加えて、配当性向50％を維持し、1株あたり162円（+39円）を⾒込む  2024年度予想 162円（対前年+39円）  13期連続の増配を⾒込む +39 （+32%） +23 11,000 （+23%） 162 450 1株当たり 9,000 123 配当⾦*1 （円） 8,000 300 100 350 7,000 7,000 85 250 6,000 250

  25. Slide 25: 株主リターンの増大（これまでの実績）

    3.株主還元 グループ⼀体経営 株主リターンの増⼤（これまでの実績）  当社の株主総利回り（株価の値上がり益＋配当⾦）は⼤きく上昇 ▼保有期間ごとの株主総利回り（トータル・シェアホルダー・リターン） 2025年1月31日時点 保有期間 5年 3年 1年 400 東京海上HD 312% 251% 137% 日経225 188% 155% 112% 350 312 * 300 1年で約1.4倍 250 3年で約2.5倍 200 日経225 188 * 5年で約3.1倍 150 100 50 0 2020/2/1 2021/2/1 2022/2/1 2023/2/1 2024/2/1 Copyri

  26. Slide 26: 4. おわりに

    4. おわりに Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 25

  27. Slide 27: 次の一歩の力になる。

    4.おわりに グループ⼀体経営 次の一歩の⼒になる。 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 26

  28. Slide 28: 参考資料

    参考資料 Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 27

  29. Slide 29: （ご参考）各社の株主総利回り（配当利回りとの比較）

    （ご参考）各社の株主総利回り（配当利回りとの⽐較） ▼時価総額TOP20*1の日本企業 配当利回り順（2025年1月末時点） 株主総利回り*3 （参考）時価総額（円） 予想 順位 社名 伸⻑率 配当利回り*2 直近（2025年1月末） バブル期（1989年末）*6 増減比 （過去5年） ① ② ①÷② 1 ソフトバンク 4.30% 177% 9.5兆 - - 2 三菱商事 4.02% 321% 10.0兆 3.1兆 3.2倍 3 日本電信電話（NTT） 3.41% 162% 13.8兆 22.9兆 0.6倍 4 東京海上ホールディングス 3.14% 312% 10.2兆 3.9兆 2.6倍 5

  30. Slide 30: ESG 〜環境①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜  事業を通じて地球環境保護や⽣物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献 グループ全体の事業活動において ■気候変動への対応 （万トン） 11年連続で「カーボン・ニュートラル*」を達成 サ ステナブ ルな地球環境 への貢献 20  再⽣可能エネルギー発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献  マングローブによるCO2固定効果等により、⾃社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量について、 10 2023年度まで11年連続でカーボン・ニュートラル*を達成 0  気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言に沿っ

  31. Slide 31: ESG 〜環境②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜  脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策の取組みを継続中 進捗 目標 （2023年度実績） 2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する 温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐ 60％削減する *1 2015年度対⽐ 温室効果ガス排出量の削減目標 43%削減 2050年度までに、温室効果ガス（CO2） 排出量実質ゼロをめざす （含む保険引受先・投融資先*2 ） 2030年度までに、東京海上日動において 深度ある対話*3を 保険引受に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める⼤口顧客 お客様とのエンゲージメント 104社と実施

  32. Slide 32: ESG 〜社会①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜  事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ■⼈権の尊重  「東京海上グループ人権基本⽅針」を定め、これに沿ってビジネスパートナー（サプライヤー、代理店など）とともに、バリューチェーン全体を通じて 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献 責任ある調達・調達慣⾏を推進するための⾏動規範として「責任ある調達に関するガイドライン」を策定  人権リスクの特定結果を踏まえ、人権ワークショップによるリスク評価および影響評価を実施する等、「⼈権デューディリジェンス」の仕組みを構築  東京海上グループの外部ステークホ

  33. Slide 33: ESG 〜社会②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜 ■⼈的資本経営の推進 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献  グループ人事戦略を踏まえ、「世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続ける グローバル保険グループ」の実現のための人材基盤を構築  具体的な取組みや考え⽅をステークホルダーに開示し、理解浸透および 対話を図るツールとして、2023年度より「Human Capital Report」を発⾏ 社会 への取組事例  社内公募プログラム「Tokio Marine Innovation Program」を通じ、 社会課題解決に向けたイノベーション創出を⽀援 等 ■健康経営の推進  社員

  34. Slide 34: ESG 〜社会③〜 次代の経営人材の育成

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会③〜 〜2023年4月から当社独⾃のプログラムを持つTLI（Tokio Marine Group Leadership Institute）が始動。 次代の経営⼈材の育成 グループの経営リーダー、グローバルマーケットで⾼い競争⼒を持つ人材を育成し、次代に経営のバトンを繋いでいく TLIを軸に据えた次世代の経営⼈材育成 TLIの特徴  国内外のタレントマネジメントデータと連動したプログラムを組成 目的 社会・公共の発展に貢献できる経営リーダーへの成⻑  国内外の経営陣がコミットし、当社グループに息づく“パーパス”をバトンリレー 東京海上グループの精神

  35. Slide 35: ESG 〜ガバナンス①〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜  機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループの経営課題を解決  CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進 グループ一体経営の強化 グループ総合⼒の発揮 グループCEO・CCO（カルチャー総括） グループCEOがグループ経営へフォーカス 国内損保 国内生保 海外保険 ⾦融・ 事業 事業 事業 その他 グループチーフオフィサー 海外トップマネジメントも含むC-Suite 国内外のトップマネジメントが グループの様々な経営課題を論議 CFO CLCO

  36. Slide 36: ESG 〜ガバナンス②〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜  社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の⾼い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を 確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計  更なるガバナンス強化のため、2025年定時株主総会以降、取締役会における社外取締役の割合を50％超とする ＜ガバナンス体制＞ 取締役会 監査役会 役割 重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督 取締役の職務執⾏の監査 多様性を活かした質の高い意思決定 多面的な視点からの助言 社外取締役の割合 47%（7/15人） 50%超 社外監査役の割合 60%（3/5人） 構成

  37. Slide 37: ESG 〜ガバナンス③〜

    ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜  持続的な成⻑に向けた取締役および執⾏役員のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計  今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく 取締役および執⾏役員の報酬体系  役員*1の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬 ＜業績連動報酬＞ から構成  役員*1の企業価値向上に対するインセンティブを⾼める  原則として役位の⾼さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の  「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動 割合が⼤きくなる設計 個⼈目標 各役員*1の分掌範囲を踏まえて設定 ＜報酬

  38. Slide 38: ID&Eホールディングスの概要

    ID&Eホールディングスの概要 ID&Eホールディングス（24.6期利益96億円） 高い技術⼒や安定した事業基盤をもつ、建設コンサルティング業界 国内トップ企業  ⼯学技術を背景とした、社会の強靭化に直結する「ソリューション提供⼒」 強み  国・⾃治体向けを中心とする安定した「事業基盤」（＝国内業界首位） 当社との 防災コンソーシアムCORE共同設⽴企業として複数の協業を推進  設⽴年 1946年（日本⼯営株式会社の創業） 関係   本社/事業展開 東京都千代田区 国内46拠点、海外43拠点 （アジア、欧⽶、中東・アフリカ、中南⽶） 公共事業で培った⾼い技術⼒を応⽤し、当社独自の「レ

  39. Slide 39: 当社ホームページのご案内

    当社ホームページのご案内 東京海上HD 検 索 www.tokiomarinehd.com/ Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holdings, Inc. 38

  40. Slide 40: ご注意・お問い合わせ先

    ＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が入⼿している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等 を基に記載されています。 これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と⼤きく異なる可能性がある点をご承知 おきください。 お問い合わせ先 東京海上ホールディングス株式会社 グローバルコミュニケーション部 IR・SRグループ URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html Copyright (c) 2025 Tokio Marine Holding

Tokio Marine Holdings — Investor Presentation (February 2025) on 6ix