Dreamarts Corp. · TSE:4811
Dreamarts — FY2025 Earnings Presentation
90 slides from Dreamarts's earnings presentation, Feb 12, 2026
Slide 1: 2025年12月期 通期決算説明資料
2025年12月期 通期決算説明資料 (事業計画及び成長可能性に関する事項) 株式会社ドリーム・アーツ（東証グロース：4811） 2026年2月12日 ©DreamArts Corporation.
Slide 2: 資料の構成
資料の構成 １ 2025年12月期 通期業績 ６ プロダクトラインナップと活用事例 ２ 2025年第４四半期のトピックス ７ カンパニーハイライト ３ 2026年12月期 通期業績予想 ８ 主なリスクの説明 ４ 中期経営計画について ９ Appendix ※2025年8月14日開示の「中期経営計画(2026-2028)」より抜粋 ５ 会社概要 2
Slide 3: 2025年12月期 通期業績
DreamArts 1 20255F12A8R i8HA ia
Slide 4: 主要KPI
主要KPI ・中長期的に安定した成長に向け、売上高成長率、売上総利益率、およびキャッシュフローに影響する前受収益を重視 ・売上高は、全社に占めるストック売上比率に加え、成長の柱であるホリゾンタルSaaSの平均月額利用料および売上継続率を重視 成長率 利益率 キャッシュフロー ホリゾンタルSaaS 17.2% 売上総利益率 62.5% 前受収益残高 1,401百万円 （クラウド事業 14.8%） （前年同期比 ＋5.4pt） （前年同期比 ＋10.1％） 注：2024年4Q売上高から2025年4Q売上高の増加率。クラウド事業 注：2025年4Q累計の数値 注：2025年12月末時点の前受収益残高
Slide 5: 2025年12月期通期 連結業績ハイライト
2025年12月期通期 連結業績ハイライト ■クラウド事業 ホリゾンタルSaaS ：アップセルは堅調、計画小幅未達も下期にかけて新規受注が順調に推移し成長モメンタム向上 通期売上は3,503百万円（前年比＋19.7％）で着地。新規獲得は44社を達成するも、解約が10社発生し純増は34社に留まった。解約10社の内訳は、旧環境で の利用に伴う剪定対象2社、合併により親会社環境へ統合された1社、海外ファンドによる買収に伴うシステム全面見直しで継続利用が困難となった1社、トラ イアル目的の4社であり、戦略的な剪定や外部要因によるものが中心。実質的な利用離脱は限定的で、トライアル顧客については再契約に向
Slide 6: 2025年12月期通期 連結業績
2025年12月期通期 連結業績 ・クラウド事業は成長継続、オンプレミス事業・プロフェッショナルサービス事業が計画超過で売上拡大に貢献 ・売上原価を前年並みに抑えつつ、成長投資に伴う販管費増を吸収し、適切なコスト管理により営業利益は前年比＋26.0％を達成 単位：百万円 2024年12月期 2025年12月期 2025年12月期 前期比 期初予想比 通期実績 通期実績 期初予想 売上高 5,033 5,654 620 12.3% 5,600 54 1.0% クラウド事業 3,891 4,468 577 14.8% 4,514 △ 46 △1.0% オンプレミス事業 558 525 △ 33 △
Slide 7: ホリゾンタルSaaS売上高
ホリゾンタルSaaS売上高 ・売上は前年比＋17.2％と順調に成長し、導入社数も4Qに純増13社と下期にかけて獲得ペースが加速 ・4Q時点でホリゾンタルSaaS売上の86.0％（※1）をSmartDB®が占め、主力サービスとして成長を牽引 + 34社 ホリゾンタルSaaS導入社数 195 ホリゾンタルSaaS売上高 173 182 前年比 + 17.2% 155 158 161 168 （百万円） 140 145 119 124 109 93 95 99 75 81 935 59 49 52 887 33 33 38 42 850 830 798 754 715 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Slide 8: バーティカルSaaS売上高
バーティカルSaaS売上高 ・大口顧客の解約により売上は微減も、導入社数は下期にかけて増加トレンドへ転換 ・平均月額利用料は顧客構成の変化で低下も、大規模チェーンの導入プロジェクトが進行しており来期は回復基調へ +7社 バーティカルSaaS導入社数 バーティカルSaaS売上高 174 174 174 169 167 171 170 169 163 162 163 163 164 167 170 155 160 163 165 （百万円） 前年比 △3.7% 141 145 147 153 133 201 199 194 196 193 193 195 195 193 189 184 175 1
Slide 9: 売上構成
売上構成 ・成長ドライバーSmartDB®を擁するホリゾンタルSaaSは前年比137百万円増（＋17.2％）と全社成長を牽引 ・総売上高に占めるクラウド比率は81.5％（前年比＋4.2％）に上昇し、クラウドシフト進展で収益がさらに安定 セグメント別売上構成 セグメント別売上構成比率 （百万円） 1,441 1,350 プロフェッショナル プロフェッショナル サービス △2.1％ 158 サービス △18M（△10.4％） サービス 13.1% 11.0% 176 0 ライセンス △2M（△100.0％） オンプレミス △2.1％ 108 オンプレ 7.5% メンテナンス △19M（△15.0％
Slide 10: 営業費用（売上原価および販管費）
営業費用（売上原価および販管費） ・売上増にもかかわらず材料費（インフラコスト）の効率化が進み、売上原価は前年水準を維持 ・広告販促費や人件費（従業員向け株式報酬費用含む）など成長投資に伴う販管費は増加するも、全体として適切なコントロールを維持 営業費用の構成（前年同期比） 営業費用の推移 （百万円） （百万円） 1,432 1,441 1,403 1,376 売上高 1,350 795 広告販促費 1,267 ＋180M（＋29.4％） 1,221 614 1,193 1,140 1,099 1,103 1,097 178 広告販促費 販 管 141 245 費 210 136 154 16
Slide 11: コスト構造
コスト構造 ・売上成長とインフラ効率化が寄与し、売上原価率は37.5％（前年比△5.4pt）へと大幅に改善 ・広告販促費（営業支援コスト含む）は795百万円（売上高比14.1％）と適切な水準を維持 売上高 材料費 （百万円） （インフラ） △ 705 労務費 売上原価 2,121M 外部へ支出した広告販促費 （売上原価率37.5％） 450M（注2） △ 1,433 その他 販促作業費 売上 製造費用 振替 総利益 人件費 ソフトウェア 資産振替 345 △ 568 240 広告 △ 1,168 5,654 販促費 その他 △ 795 販管費 研究開発活動に投入し 3,532 た費用の合計 営
Slide 12: 人員推移
人員推移 ・2025年12月期の採用者数は45名、総人員は293名（前年末比＋21名）に増加 ・増員の中心は営業・販促部門が占め、他部門は採用と退職が均衡し概ね横ばいで安定推移 職種別人員推移 職種の内容 前年末比 + 21名 291 291 293 １）管理 270 272 275 272 276 257 262 264 268 人事、経理、財務、経営企画、総務、情報システムに携 251 254 253 41 43 44 243 わる管理部門人員数の合計 42 42 44 43 51 39 39 43 40 39 39 40 ２）営業・販促 40 74 72 78 マーケティング、インサイド
Slide 13: 各セグメント売上の推移
各セグメント売上の推移 ・総売上に占めるストック比率は87.5％、クラウド比率は79.0％と安定した収益構成を維持 ・プロフェッショナルサービス事業の増加によりストック比率は微減も依然として高水準で推移 セグメント売上の推移 クラウド事業売上高比率 クラウド事業 オンプレミス事業 プロフェッショナルサービス事業 ストック売上高比率 （百万円） 1,432 1,441 1,403 クラウド事業売上高比率 1,376 1,350 1,267 188 158 1,221 156 1,193 157 176 1,140 108 1,099 1,103 1,097 141 115 168 97 172
Slide 14: 各セグメント利益の推移
各セグメント利益の推移 ・クラウド事業は3Qの販促投資で一時的に利益減も通期は安定、オンプレミス事業は１Qに大型ライセンス出荷があり一時的に増加 ・４Qの全社費用増は従業員向け株式報酬制度の導入が要因であり、来期以降は通年で平準化 セグメント利益の推移 全社費用 （百万円） （百万円） 380 クラウド事業 オンプレミス事業 プロフェッショナルサービス事業 316 262 277 270 236 218 237 255 233 606 172 153 168 182 182 136 53 534 540 525 16 24 476 53 91 41 440 58 420 396 21 1Q 2
Slide 15: クラウド事業 売上およびセグメント利益
クラウド事業 売上およびセグメント利益 ・SmartDB®のアップセルが好調に推移し、材料費（インフラコスト等）や人件費の増加を吸収して増収増益基調を維持 ・3Qの広告販促投資で利益率は一時低下も、中長期的な成長を見据えた戦略的な投資を継続 クラウド事業売上およびセグメント利益 営業費用（事業セグメント原価＋営業販促費） （百万円） 売上高 セグメント利益 セグメント利益率 （百万円） 人件費その他 材料費 広告販促費 720 43.0% 692 40.1% 41.3% 41.1% 38.2% 38.3% 639 37.3% 36.3% 613 624 609 588 150 88 32.7%
Slide 16: オンプレミス事業 売上およびセグメント利益
オンプレミス事業 売上およびセグメント利益 ・クラウド移行に伴いメンテナンス収入は計画的に縮小し、剪定戦略として想定通りの進捗 ・1Qの売上・利益増は新入社員向けライセンス受注による季節要因 オンプレミス事業売上およびセグメント利益 営業費用（事業セグメント原価＋営業販促費） （百万円） 売上高 セグメント利益 セグメント利益率 （百万円） 人件費その他 外注費 52.0% 52.9% 44.1% 45.3% 41.1% 42.2% 42.5% 43.0% 93 93 39.2% 38.2% 39.4% 39.7% 37.9% 39.5% 37.4% 38.0% 88 87 85 86 80
Slide 17: プロフェッショナルサービス事業 売上およびセグメント利益
プロフェッショナルサービス事業 売上およびセグメント利益 ・プロフェッショナルサービスは、導入・移行支援、連携開発等の役務提供サービスで構成 ・クラウド移行や導入支援プロジェクトが順調に進み、売上は期初計画を上回って着地し、利益も安定的に推移 プロフェッショナルサービス事業売上およびセグメント利益 営業費用（事業セグメント原価＋営業販促費） （百万円） 売上高 セグメント利益 セグメント利益率 （百万円） 人件費その他 外注費 29.7% 29.8% 30.1% 28.2% 22.3% 19.3% 164 156 155 148 153 149 15.0% 15.3% 13.5% 11.8%
Slide 18: 2025年12月期 成長投資施策および進捗状況
2025年12月期 成長投資施策および進捗状況 ①人的資本／採用活動の強化 ②広告販促活動の強化（Web／イベントマーケティング） ・純増目標30名は退職影響で21名に留まるも、採用45名と攻めの採用を実施 ・前年比で広告販促費＋139Mを計画し、概ね通期予算を計画通りに執行 ・重点領域である開発・営業・マーケ人材の採用を強化し成長基盤を拡充 ・自社イベント、展示会出展、オンラインメディア露出で認知獲得を加速 【人員推移】 前年比 ＋21名 【広告販促費推移】 前年比 ＋124M 293 （百万円） 450 通期純増目標 30名 326 通期予算 466M 通期実績 21名 通期実績 450M
Slide 19: 成長戦略に対する取り組み
成長戦略に対する取り組み SmartDB®の拡販（ユーザー拡大） 顧客ターゲットの拡大を意識した機能強化による製品価値の向上 ・当社およびSmartDB®を中心とした認知度向上にあたって、協賛イベントへの出 海外拠点（グローバルコネクト）や顧客の取引先（コラボレーター機能）などター 展や当社製品の導入検討世代を意識した積極的な広告販促活動を展開 ゲット拡大と顧客単価向上を意識した機能を拡充／ShopらんにはAI翻訳機能を実装 【グローバルコネクト】 【コラボレーター機能】 ・潜在顧客の製品活用イメージの想起と「デジタルの民主化」の浸透を図るため、 ユーザー企業の活用事例を積極的に発信 【WEB
Slide 20: 上場時調達資金の充当状況
上場時調達資金の充当状況 ・新規上場時の計画に沿って、公募増資による調達資金全額を販売促進および製品開発へ充当 単位：百万円 既充当額 充当予定額 項目 具体的な使途 （ 2025年12月期まで） 2024年12月期 2025年12月期 顧客基盤拡大のために実施するWebマーケティン 販売促進費 グ及びイベントマーケティングに関する費用 200 100 100 主力製品SmartDB®の競争優位性を確保するため 製品開発資金 の投資資金 300 174 126 合計 500 274 226 ※2023年12月期において調達資金の充当はありません。 20
Slide 21: 2025年第4四半期のトピックス
DreamArts 2 202548 40+HObKE YAR
Slide 22: 2025年第４四半期のトピックス（外部評価）
2025年第４四半期のトピックス（外部評価） 民間調査会社およびIT製品レビューサイトにおいて以下の通りの評価を獲得 SaaS型ワークフロー市場で ITreview Grid Award 2026 ITreview Grid Award 2026 4年連続シェアNo.1を獲得 Winterにて15期連続受賞 Winterにて最高位(Leader)認定 テクノ・システム・リサーチの「2024年SaaS型ワークフ SmartDB®は、業務デジタル化にあたって重要な要素であ Shopらん®は、チェーンストア企業には欠かせないツール ロー市場のメーカーシェア調査」によると、2024年の全体市 る「ノー
Slide 23: 2025年第４四半期のトピックス（プレスリリース／お知らせ）
2025年第４四半期のトピックス（プレスリリース／お知らせ） 株式会社インディードリクルートパートナーズがSmartDB®を導入 グリーホールディングスによるSmartDB®活用事例を公開 ～グループ15社横断の契約管理と稟議を内製化、年間 3,700 件の契約書審査期間 50%削減～ カフェ・ベローチェ/珈琲館の C-United によるSmartDB®活用事例を公開 ～３業態統合で全社ワークフロー刷新、稟議高速化・メンテナンス負荷削減を内製化で実現～ 保険薬局の株式会社ユニスマイルに『Shopらん®』を導入 ～全国約350店舗で本格利用を開始～ SmartDB®、社外提携組織との業務連携を
Slide 24: グリーホールディングス株式会社
CASE STUDY グリーホールディングス株式会社 グリーグループ15社横断の契約管理と 稟議業務をSmartDB®で構築 ～２度のシステム移行を経て選んだ「ノーコード」での内製化～ 契約管理システムの全体像 導入前の課題 システムを維持していくための保守・運用が専任の技術者に属人化 業務間でのシステム分断に由来するデータの不整合 複雑な承認ルートに対応不可能 SmartDB®導入のポイント・効果 ✓ グループ横断で250以上の複雑な承認ルートを単一基盤で再現 ✓ 年間3,700件に及ぶ契約書の審査期間を半分に短縮 ✓ Adobe SignやSlackとの連携により添付ミスや確認の手間を削減
Slide 25: C-United株式会社
CASE STUDY C-United株式会社 カフェ・ベローチェや珈琲館を展開する C-Unitedが挑むシステム内製化 ～３社の統合をきっかけに全社のワークフローシステムを移行～ 導入前の課題 SmartDB®導入のポイント・効果 3 業態で統一されていない業務フローや利用システム ✓ 並列承認や合議など、複雑なワークフローの再現性 経営統合により旧システムがブラックボックス化 ✓ 稟議の起案・承認スピードの短縮 システムの改修コストが大きく統合後の変化への対応が困難 ✓ シンプルなアプリ設計・ノーコード開発によるメンテナンス性向上 25 ※当社プレスリリースから抜粋
Slide 26: 2025年第４四半期のトピックス（製品戦略）
2025年第４四半期のトピックス（製品戦略） SmartDB、社外提携組織との安全な業務連携を可能に ～コラボレーター機能の大幅拡充で50万名を超える社外利用者との共用を実現～ コラボレーター機能：取引先、協力会社などの社外パートナーを「コラボレーターアカウント」として「SmartDB」に安全に招待し、業務を一元管理できる機能 コラボレーターアカウント上限を大幅拡張 【SmartDBのコラボレーター機能による社外連携のイメージ】 50万人超の社外利用者に対応 50万人超の規模の社外パートナーとの連携を 可能にすることで、多くの社外パートナーと の間で発生する大規模で複雑な業務プロセス を安全か
Slide 27: 2026年12月期 通期業績予想
DreamArts 3 2026712AHA HP
Slide 28: 2026年12月期通期 連結業績見通し
2026年12月期通期 連結業績見通し ・クラウド事業の成長を中心に、関連するプロフェッショナルサービス事業も順調な成長を計画 ・オンプレミス事業（メンテナンス売上）の縮小は成長率を抑制するが、将来のコスト最適化につながる健全な構造転換 ・中期経営計画の達成に向け、人材・広告販促・製品開発への積極的な投資を継続し成長基盤を強化 単位：百万円 2025年12月期 2026年12月期 1 売上高 通期実績 通期業績予想 前期比差異 前期比増減率 ・ホリゾンタルSaaS（クラウド事業） 前期に引き続きアップセルの好調な推移を見込んでいます。新規顧客は60社の獲 売上高 5,654 6,250 595
Slide 29: 2026年12月期 成長投資計画
2026年12月期 成長投資計画 ・増収分を人的資本（採用・報酬制度の充実）と広告販促に重点投資し、中長期の成長基盤を強化 ・売上増加に伴う材料費増に加え、開発進展に伴うソフトウェア償却費やオフィス環境整備関連費の増加を見込む 単位：百万円 【FY2025】 【FY2026】 人的資本投資 595 （採用強化・報酬制度の充実） ① 今後の事業成長に必要な人材の確保と体制強化を目的に、採 620 116 用活動と報酬制度の充実を進めます。従業員エンゲージメン ト向上に資する株式報酬制度の運用開始に加え、営業・マー 80 ケティング・開発を中心とした採用の強化を図ります。 171 314 40 3
Slide 30: 2026年12月期 成長投資計画
2026年12月期 成長投資計画 人的資本／採用活動の強化 広告販促活動の強化 製品競争力の強化 ・FY2025の純増目標未達の巻き返しを図る ・当社および製品の認知度向上を目指す ・DAPA構想に基づくAI機能強化に注力 ・開発、営業・マーケ人材を中心に採用強化 ・イベント出展、メディアへ露出を計画 ・SmartDBを軸とした製品間連携強化を図る 【人員推移】 【広告販促費推移】 【ソフトウェア開発投資推移】 （人） （百万円） （百万円） 通期純増目標 通期予算 通期予算 300 35名 328 544M 544 300M 293 450 241 272 268 174 326 134 2
Slide 31: 株主還元および企業価値向上に向けた取り組み
株主還元および企業価値向上に向けた取り組み 株主還元と従業員インセンティブの充実を通じて、ステークホルダーと価値を共有し、中長期的な企業価値向上を図る 株主還元（配当） 株式分割 配当性向20～30％目途から、配当性向30％を目安に維持または増配を 投資単位を引き下げる株式分割を行い、株式の流動性向上と投資家層の 行う累進配当へ転換し、より積極的な株主還元方針へ移行します 拡大を目指します 分割割合 ：１株につき３株の割合 効力発生日 ：2026年１月１日 １株あたり配当金推移（円） 発行済株式数：12,163,800株（株式分割後） 従業員向け株式報酬制度の導入 従業員の帰属意識と経営参画意
Slide 32: ４ 中期経営計画について
４ 中期経営計画について ※2025年8月14日開示の「中期経営計画(2026-2028)」より抜粋 32
Slide 33: 代表メッセージ
代表メッセージ 健全で有機的*な組織づくりを礎に、持続的かつ力強い成長を目指して DreamArtsは、極めて大きな成長ポテンシャルを持つ企業であると自負して います。私たちはこの可能性を明確に見据え、果敢に挑戦を続けています。 成長のスピードにのみ価値を置くのではなく、巨大な可能性を現実とするた めに健全かつ有機的に機能する組織と、メンバー1人ひとりの協創力が十分 に発揮される企業文化を大切にしていきます。 焦らず、驕らず、足元を固めながら、継続的で生き生きとした成長を実現し、 中長期での企業価値の飛躍的な向上を目指してまいります。 *「有機的」とは、すべての生命体に共通する四つの根源的特性
Slide 34: 「デジタルの民主化」を中経戦略の柱とする理由（要約）
《要約》 DreamArtsが「デジタルの民主化」を中経戦略の柱とする理由と意義 日本は「失われた30年」の停滞を経て、五大潮流（インターネット、 スマートフォン、クラウド、AI、マイナンバー認証）の同時進行という 歴史的転換期にあります。 団塊世代の引退と業務慣習の変革機運が高まる一方、IT人材の7割以上 がベンダー側に偏在し、SIer依存やウォーターフォール型開発による遅 延・コスト増が構造的課題となっています。 DX内製化は競争力と持続的成長を左右する経営課題であり、現場が自 ら課題解決を主導する「デジタルの民主化」が不可欠です。 DreamArtsは2004年から完全ノーコードのSma
Slide 35: 「デジタルの民主化」を中経戦略の柱とする理由（全文）
《全文》 DreamArtsが「デジタルの民主化」を中経戦略の柱とする理由と意義 日本は「失われた30年」と呼ばれる停滞期を経て、今まさに本格的な巨大変 このような背景から、日本企業にとってDX内製化は単なるIT課題ではなく、 革期を迎えています。平成期に積み残された構造的課題に加え、パンデミッ 極めて重大な経営課題となりました。限られたIT専門人材だけでは変革の クを契機として経営者から現場の一人ひとりまでがDXの必要性を強く認識し スピードを確保できず、現場部門が自らDXを推進する「デジタルの民主化」 ました。さらに、インターネットの勃興、スマートフォンの爆発的普及、ク が不可欠です。これ
Slide 36: 今こそ求められる企業変革とDX
中期経営計画 経営環境 急激な環境変化と不確実性が常態化する時代において、持続可能な成長を実現するためには、環境変化を機会と捉え、 DXを通じた構造改革を果敢に進めることが求められる 大企業が置かれている経営環境 DXによる変革の必要性 不確実性が高まる経営環境 今こそ求められる企業変革とDX V U C A ・迅速な意思決定：リアルタイムな情報取得と可視化 ・業務の柔軟性と再構築：業務プロセスの見直しと再設計 Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity ・持続的な競争力強化：人材活用・ナレッジ共有の仕組み化 変動性 不確実性 複雑性 曖昧性 エネル
Slide 37: IT人材の需給ギャップと偏在
中期経営計画 経営環境 国内のIT人材は2030年に約45万人不足すると予測されており、さらに人材の74％がITベンダー企業に偏在するという 日本特有の構造は、大企業のDX推進を困難にしている IT人材の需給ギャップ IT専門人材の所属 2030年 IT人材の74%がITベンダーに所属 44.8 IT人材不足数 36.4 30.3 約45万人 17 日本 73.6 26.4 2030年 IT人材供給数 111 113.3 105.9 99.4 約113万人 米国 34.6 65.4 IT関連企業 ユーザー企業 2015年 2020年 2025年 2030年 出典：みずほ情報総研株式会社「IT人
Slide 38: ITベンダー依存がもたらす課題
中期経営計画 経営環境 システム開発をITベンダーに依存してきた構造が限界を迎え、ユーザー企業が主体的にIT変革を推進する必要性が高ま り、内製化が重要な経営課題となっている ユーザー企業とITベンダーの依存関係 ITベンダー依存がもたらすユーザー企業の課題 ユーザー企業 ベンダー企業 １ IT戦略のイニシアティブ喪失 業務委託 • IT部門や現場の意思が十分にシステムに反映されにくく、経営戦略との一体的な実行が困難 元請け • システム開発や改善のスピードが遅れ、市場環境や顧客ニーズの変化に即応できない 営業・コンサル • 自社内に企画・実行の力がないと、新規事業やサービスの展開がシステム都
Slide 39: 現場自らがシステムを内製化する市民開発の重要性
中期経営計画 経営環境 拡大する現場のデジタル化ニーズに対し、情報システム部門やITベンダー企業はレガシー化した基幹系システムの 維持・刷新で手が回らず、現場自らが開発を担う必要性に迫られている 大企業内の業務システム 業務システムの状況 IT人材の大部分を投入 IT人材が大幅に不足 現状 課題 基幹システム • ERP（会計・人事給与・生産管 • レガシー化したシステムの刷新 デジタル化ニーズ拡大領域 基幹システム MCS 理・物流管理など）を導入 • 維持管理の負荷が高い （ミッションクリティ カルシステム） 基幹フロント • ERPのカスタマイズで対応 • レガシー化したシステムの刷新
Slide 40: 大企業に求められるノーコード
中期経営計画 経営環境 IT人材の不足と偏在に直面する日本では、専門知識を持たない人材でも可能な開発手法（ノーコード）が適しており、 大企業においては高いレベルの機能的網羅性と信頼性を備えたプラットフォームの選定が重要となる 内製化種別と開発工数 大企業に求められる“ノーコード” １ エンタープライズレベルの豊富な機能 プロコード ローコード ノーコード （スクラッチ開発） • 現場部門が使いこなせる直感的UIと、ドラッグ＆ドロップ中心の開発体験 ゼロからプログラミン 比較的少ないプログラ GUI（ドラッグ＆ド • アプリ間のリレーショナルな連携など複雑な業務のデジタル化への対応 開発手法 グ
Slide 41: SmartDB®をデファクトスタンダードへ
中期経営方針 “IT業界の「あたりまえ」が変わる” 大企業のシステム開発におけるノーコード時代の到来とともに、 SmartDB®をデファクトスタンダードへ 41
Slide 42: 中期経営目標
中期経営目標 ・大企業における業務システム開発の主流がノーコード開発にシフトすることを見据えて顧客基盤の拡充を図る ・2028年12月期末までに1,000名以上の大企業・大組織における導入シェア10%超を目指す SmartDB 導入企業数目標 市場シェア目標 380 導入社数 大企業シェア 380社 10％超 大企業 従業員 約3,700社 1,000名以上 （約1,400万人） 195 161 従業員 中堅企業 140 約10,000社 300－999名 （約600万人） 従業員 300名以下 2023年 2024年 2025年 2026年 2027年 2028年 出典：総務省統計局令和6年
Slide 43: 中期経営計画 売上高・営業利益
中期経営計画 ・オーガニックな成長で2028年12月期の売上計画を87億円とし、M&A機会の模索により売上100億円突破を目指す ・積極投資により利益率は一時的にフラット化するが、2028年12月期に営業利益20億円を目指す 売上高 営業利益 （百万円） （百万円） 2028年12月期 2028年12月期 10,000 23.0% 基本計画 8,700百万円 基本計画 2,000百万円超 （目標値 10,000百万円超） （営業利益率 約23%） 8,700 2,000 5,654 5,034 4,440 974 774 578 2023年 2024年 2025年 2026年 2027年 20
Slide 44: 基本計画の売上構成と財務構造・M&A
中期経営計画 ・ホリゾンタルSaaS（SmartDB）を成長ドライバーとし、他製品のクロスセルや周辺サービスを伸ばす ・オーガニックでの成長を基本プランとしつつ、潤沢なキャッシュを背景にM&A機会を模索 基本計画の売上構成 財務構造とM&A機会の模索 （百万円） （百万円） その他 B/S 8,700 フリーキャッシュフロー推移 （2025年12月） ホリゾンタルSaaS その他 1,021 1,020 2,410 799 現預金 前受収益 5,654 4,142 2,150 ホリゾンタル 純資産 SaaS その他 CAGR 約21％ 2023年 2024年 2025年 6,290 （通期）
Slide 45: 基本戦略「デジタルの民主化」
中期経営計画 基本戦略「デジタルの民主化」 ■「デジタルの民主化」の定義 DX内製化が経営課題となるなか、業務部門がDXによる課題解決と価値創出に主体的に取り組み、 その改善と価値の増幅を自律的かつ継続的に主導する状態 ■成立要件 ■SDB × デジ民の訴求メッセージ ①業務部門が自部門DXの投資対効果に責任を持つ SmartDBは、DX内製化という経営課題に対し、 業務部門の自律的な変革力を引き出し、企業全体 ②業務部門が業務要件の定義と仕様決定を主導する のDXを加速させるプラットフォームです。 ③業務部門が「市民開発」により、実装プロセスに能動的・主体的に関与する 単なるツールにとどまら
Slide 46: “NO デジ民 NO DX！”の真意
中期経営計画 基本戦略「デジタルの民主化」 “NO デジ民 NO DX！" の真意 「デジ民」とは、“デジタルの民主化”の略称 経営層が「デジ民」を戦略の中核に据えることは、DXのスピー DX内製化は、もはやIT部門だけの課題ではなく、企業の競争力 ドと質を同時に高め、企業の未来を大きく左右する決定的な要因 と持続的成長を左右する最重要経営課題となっています。少子高 です。また、現場が強い当事者意識をもって主導するDXを、経 齢化による人材不足が加速する中、現場＝業務部門が自ら課題を 営は切実に求めています。 発見し、解決策を立案・実装できる体制を持たなければ、変化の デジタルの民主化なくして
Slide 47: 基本戦略「デジタルの民主化」と5つのCSF
中期経営計画 基本戦略「デジタルの民主化」と5つのCSF ・ “市民開発”の認知向上を図り顧客基盤を拡充する 「デジタルの民主化」を基本戦略とする ・基本戦略の推進にあたっては、以下の5つのCSF（Critical Success Factor：重要成功要因）がカギを握る デジタルの民主化 1 MCSA 2 グローバル・コネクト 3 DAPA （Mission Critical System Aid） （DreamArts Practical AI） ERPフロント領域での活用促進 海外拠点の業務デジタル化促進 AIの実践・実務・実用的活用 会計システムなどのERP周辺業務に柔軟に対 日本本社
Slide 48: 基本戦略「デジタルの民主化」の４施策
中期経営計画 基本戦略「デジタルの民主化」の４施策 ・基本戦略「デジタルの民主化」の推進に向け、積極的な広告販促投資を行う ・EC2（External Capability & Capacity）の一環として市民開発者の育成と戦略パートナーの拡充を図る 施策 ① 施策 ② 施策 ③ プロモーション・ブランディング強化 市民開発者の育成 戦略パートナーの拡充 「デジタルの民主化」の社会的浸透を図るため、先 「デジタルの民主化」を推進する市民開発者の育成 戦略パートナーとしてコンサルティング企業やシス 行企業における成功事例を積極的に発信する。ま を目的として、ノーコード開発基盤SmartDBの認
Slide 49: MCSA（Mission Critical System Aid）
中期経営計画 MCSA（Mission Critical System Aid） MCSAで刷新するERPフロント―SmartDBが実現する現場主導と俊敏性で制度改正・事業変革に即応し “準”基幹領域から大企業のアジリティを飛躍的に向上 基幹システムのフロント領域 SmartDBによるMCSAのメリット 基幹システム MCS 1．迅速な対応力向上 （ミッションクリ ティカルシステム） 制度改正や事業変革など頻発する変化に、ノーコード開発 基幹フロント 代表的なMCSであるERPと現場 で即応可能 システム 業務の間に位置するMCSAは、 ERPと現場業務の間に位置する準 MCSA 基幹システム
Slide 50: グローバル・コネクト
中期経営計画 グローバル・コネクト ・経営戦略の一貫性を高めるため、国内本社と海外拠点をシームレスに繋ぐ業務プラットフォームの構築を実現 ・時差管理・多言語対応・現地法規への対応を軸に、一体的な業務デジタル化とセキュリティの強化を目指す 海外拠点のDX推進におけるシステム上の課題 マルチGATE セキュリティ 【海外DX推進における業務システム利用上の障壁】 セキュリティ １．多言語対応 社員の言語が異なるため単一言語表示では業務遂行が難しい 現地の法規制（個人情報保護など）に対応できずシステムが利用で 2．現地法令への対応 きない拠点が発生する 海外拠点からのアクセスコントロールができず、セ
Slide 51: DAPA（DreamArts Practical AI）
中期経営計画 DAPA（DreamArts Practical AI） ・業務プロセスを変革する実践・実務・実用的なAI活用の新たなアプローチ ・現時点でAIに求められるのは「完全な自律性」ではなく、人と協働しながら支援する“パートナー”としての役割 AI活用の現状 AIプロンプトデータベースと連携した業務プロセス組込型AI支援機能 １ 検索拡張生成 (RAG※1) RAGはLLM（※2）と検索の融合で、企業データを活かし た生成AIが可能であり、多くの企業がRAG導入に挑戦中 だが、精度の低さに苦戦する声も多数。精度への過度な 期待が、生成AI全体への失望を招くリスクがあるとされ ている。
Slide 52: PLG（Product-led Growth）
中期経営計画 PLG（Product-led Growth） ・大手企業の社内だけでなく、海外拠点、取引先、グループ企業と利用拡大に応じた段階的な価格設計を提示 ・多様な製品オプションと他社SaaSとの連携オプションを用意し、顧客単価（ARPA：月額利用料）の向上を図る ターゲットの拡大 製品オプションラインナップ 主な他社SaaS連携（オプション/標準対応含む） PLG 海外拠点 大企業 取引先 種類 内容 会社名 ソリューション名 Product-led Growth ユーザー追加 利用ユーザーに応じて課金 マイクロソフト Teams/SharePoint アマゾン Amazon Busi
Slide 53: PLG（Product-led Growth）クロスセル
中期経営計画 PLG（Product-led Growth） ・業務デジタル化ニーズに基づきSmartDB®で開拓した顧客基盤に対してクロスセルを推進 ・ユーザー認証機能、業務ダッシュボード、チャットボットなどの機能的連携を進め、顧客の利用価値向上を図る ホリゾンタルSaaS間のクロスセル販売戦略 バーティカルSaaSのクロスセル販売戦略 PLG SmartDB®の利用価値向上に結び付く連携機能の開発によりクロスセルを促進 製品間の機能的連携を推進するための開発投資を積極化 Product-led Growth A）ユーザー認証の統合 A）意思決定結果の迅速な周知 ユーザー認証を統合することで
Slide 54: EC2（External Capability & Capacity）
中期経営計画 EC2（External Capability & Capacity） ・SmartDB®の認定資格制度の普及に注力し、業務アプリケーションの開発・運用に携わることのできる人材創出を図る ・戦略パートナーの拡大は、人材創出、開発基盤としての利用促進、業種特化ソリューション開発の３層に分けて展開 認定制度の普及 戦略パートナーの拡大 EC2 External Capability & クラウド ソリューション パートナー種別 クラウドソーシング インテグレーション プロバイディング Capacity SmartDB人材の創出 開発プロジェクト基盤 業種特化ソリューション 開発 •
Slide 55: EC2 認定資格取得者数の推移
中期経営計画 EC2（External Capability & Capacity） ・SmartDB®認定資格取得者は3,800名を突破、KDDIなどの大企業がデジタル人材育成戦略に活用 ・社内奨励資格や目標設定の指標など大企業における人事評価制度の一環としても活用される 認定制度のグレード設計 認定資格取得者数の推移（人） EC2 External 認定資格者の所属 認定資格者の男女比 大企業がSmartDB®認定資格制度（SCS）を活用する理由と今後の展望 3,831 Capability & Capacity SCSは6つのグレードにより体系的にスキルレベルを証明できる仕組みで 3,6
Slide 56: EC2 公認パートナー
中期経営計画 EC2（External Capability & Capacity） ・認定プログラムを通じ、営業力・プロジェクト推進力の強化、提案パターンの拡大、人材育成などを支援 ・「デジタルの民主化」に必要な推進体制・支援体制を強化するため、社外リソースを拡充 公認パートナー（独立系） 公認パートナー（ユーザー系） 認定要件と支援内容 EC2 External 1）認定要件 SmartDB®認定資格の取得者数および案件実績数 Capability & Capacity 2）パートナー支援内容 検証環境の廉価提供、パートナー支援サイト・各種コンテンツ の利用、支援定例会議の実施、問合せ窓口
Slide 57: 会社概要
DreamArts 5 Stee
Slide 58: 会社概要
会社概要 東京・広島２本社体制 沖縄那覇・石垣、中国大連にも拠点を設置し人材採用における優位性を確保 会社名 株式会社ドリーム・アーツ 設 立 1996年12月 所在地 東京本社 東京都渋谷区恵比寿4-20-3 恵比寿ガーデンプレイスタワー29F 広島本社 広島県広島市中区大手町1-2-1 おりづるタワー6F 那覇オフィス 沖縄県那覇市前島3-25-1 泊ふ頭旅客ターミナルビルディング2F 石垣オフィス 沖縄県石垣市字登野城9-4 ICT文化ホール4F グループ会社 夢創信息（大連）有限公司 大連市軟件園東路23号 15＃楼302-B1 代表者 山本孝昭 従業員数 293名（連結：2025年1
Slide 59: 経営メンバー
経営メンバー 代表取締役社長 取締役 執行役員 山本 孝昭 石田 健亮 広島修道大学を卒業後、株式会社アシスト、インテルジャパン株式 CTO/サービス＆プロダクト開発本部 本部長 会社（現・インテル株式会社）を経て、1996年12月に株式会社ド 1998年、東京大学工学部機械情報工学科卒業。東京大学大学院在学 リーム・アーツを設立。 中の2000年4月にドリーム・アーツに入社。製品開発部長、新規事 業推進室長、「Shopらん®」事業部長を経て、2015年1月、現職に 就任。 取締役 専務執行役員 社外取締役 牧山 公彦 遠藤 功 経営管理本部長 株式会社シナ・コーポレーション 代表取締役 1
Slide 60: 沿革
沿革 ・創業初期より大企業に特化。2008年よりチェーンストア向けクラウドサービスの提供を開始 ・業務デジタル化領域においてもクラウド基盤整備を進め、2018年よりクラウドサービス型へビジネスモデルを転換 創業－2007 2008－2013 2014－2017 2018－現在 2026 独立系ソフトウェアベンダー 独立系ソフトウェアベンダー （パッケージソフトウェア） （パッケージソフトウェア） 独立系ソフトウェアベンダー クラウドサービスベンダー （パッケージソフトウェア） （Shopらん®/SmartDB®/InsuiteX®） 2026年の位置づけ クラウドサービスベンダー クラウドサー
Slide 61: 売上構成の変化と利益の推移
売上構成の変化と利益の推移 ・2018年以降の3年間は売上横ばいが続いたものの、ストックの売上比率を伸ばしクラウド事業者としての体質転換に成功 ・2022年にはビジネスモデル変革を果たし黒字化、中長期的な成長に向けた積極投資に伴い2026年は減益で計画 セグメント別売上高 クラウド事業売上高比率 当期純利益（単体）の推移 （百万円） （百万円） 6,250 ストック売上比率 プロフェッショナルサービス事業 クラウド売上比率 771 オンプレミス事業（ライセンス） 5,654 704 オンプレミス事業（メンテナンス） 88.0% 87.5% 88.7% クラウド事業 0 5,033 660 40
Slide 62: ミッション／スローガン
ミッション／スローガン ミッション ICT（情報通信技術）は今この時もあらゆる場所へ活用範囲を広げ、その用途や役割を変化させ続けています。影響力や重要性も高まるな か、ICTになにを求めるかを今一度考えることが重要です。ICTに仕事を奪われるのではなく、生みだされた時間でいかに「協創」を生みだ すか。これこそがドリーム・アーツが考える、ICT本来の役割です。ICTだけではできない、人間だけではできない。ドリーム・アーツはそ んな難題の解決を、ICTと「協創」でお手伝いします。 スローガン 創業以来、「Arts of Communication」をスローガンに掲げてきましたが、「協創」こそが我々
Slide 63: バリュー
—_ WYa- FE ABV ES * SEP kk — ARLYI-F-Yv oT Extraordinary Proactive Commitment utonomy & Leadership KER W AP AT. Constructive Confrontation > # Lae Challenge & Innovation 2) ES Re BS ROA Perseverance & Courage Essentials of Opportunity 63 DreamArts
Slide 64: ビジョン：BD（ビッグ・ドーナツ）市場のリーディングカンパニーを目指す
ビジョン：BD（ビッグ・ドーナツ）市場のリーディングカンパニーを目指す BD：Big Donuts 当社が価値提供するターゲットエリアを “BD : Big Donuts”と呼称・定義 ・DXの核心エリア ・戦略投資エリア ・急拡大中のエリア 注）BD（ビッグ・ドーナツ）は当社グループの造語です。「ビッグ」は当社グ ループがターゲットとする従業員1,000名以上の大企業約4,000社を指します。 「ドーナツ」は、企業内システムに対する比喩であり、ERPなどのミッション クリティカルな基幹系システムを取り囲むように配置されている現場部門向けの システム領域を指します。 大企業がDXを推進するため
Slide 65: 当社のターゲット顧客と市場：BD市場
当社のターゲット顧客と市場：BD（Big Donuts）市場のリーディングカンパニーへ ・2002年以降エンタープライズ（大企業）市場に特化 ・ERP等ミッションクリティカルシステム周辺の現場部門向けシステム領域（BIG Donuts領域）に特化 当社のターゲット顧客 当社のターゲット市場 経費精算 請求書管理 SaaS SaaS Expense Invoice 大企業 SaaS SaaS 約3,700社 機能拡張・連 ノーコード開発ツール 従業員 携モジュール 契約・法務 Add-On Legal SaaS （約1,400万人） 1,000名以上 Plug-In SaaS 従業員 中堅企業
Slide 66: 対象市場の規模とポテンシャル
対象市場の規模とポテンシャル ・システムインテグレーターが受託開発で請負う基盤システム（ERP）のカスタマイズ要件をSmartDB®にて代替することが可能 ・他社のSaaSが機能不足の場合でも、SmartDB®で機能開発を行うことによって代替することが可能 当社が属する市場と関連市場の規模 当社サービスを提供できる市場規模 受託開発市場（※1） 8兆7,673億円 当社のターゲットである 大企業の従業員数 1,342万人（※5） （3,722社） 国内SaaS市場（※2） 2兆6,028億円 当社サービス価格体系 【ホリゾンタルSaaS】 （SmartDB®/InsuiteX®） ローコード/
Slide 67: プロダクトラインナップと活用事例
DreamArts 6 FARAKIAVIV FLEAS
Slide 68: 主要サービス
主要サービス ・大企業向けノーコード開発ツールを中心に複数の収益源を確立 ・DXの基盤となる業務デジタル化領域から顧客の個別要件に基づくサービスまで幅広いエリアをカバー ホリゾンタルSaaS（※1） バーティカルSaaS（※2） 個別クラウドサービス 大企業向け 大企業向け チェーンストア業界向け 特定顧客向け ノーコード開発ツール 社内ポータル構築ツール 情報共有ツール クラウド開発運用サービス DCR （DX Custom Resolution） プロフェッショナル コンサルティング 活用支援 クラウド基盤移行 他システム連携 新規開発・改修 構築・導入 サービス （※1）ホリゾンタルSa
Slide 69: 各サービスの概要
各サービスの概要 業界・業種を問わないホリゾンタルSaaS チェーンストア業界向けバーティカルSaaS プログラミングの専門知識がなくても、マウス操作だけで簡単にWeb 本部店舗間の情報共有、業務指示の徹底、タイムリーな現場情報の収 アプリケーションを開発することができるノーコード開発ツール 集やベストプラクティスの共有など、業務効率化を実現 大企業の業務プロセスをノーコードでデジタル化 チェーン店63,000店舗が利用する 18,000名の人事関連業務 店舗向け管理/コミュニケーションツール を人事部スタッフ自ら SmartDB®で開発し、 3ヶ月でデジタル化 店舗の状況にあわせて迅速かつ
Slide 70: 主力製品・成長ドライバー SmartDB®の機能
主力製品・成長ドライバー SmartDB®の機能 ・マウス操作だけで誰でも簡単にWebアプリケーションを開発。高度な業務プロセスのデジタル化に必要な機能を網羅 70
Slide 71: SmartDB®の活用範囲
主力製品・成長ドライバー SmartDB®の活用範囲 ・一般的な業務からERPなどのMCS（ミッションクリティカルシステム）周辺領域に至るまで幅広い範囲で活用できる MCSA Mission Critical System Aid 一般的な業務 （ミッションクリティカル周辺領域） （非ミッションクリティカル領域） ERPのフロントに位置する 部門データベース 財務会計等の周辺システム 部門ワークフロー 本社業務周辺システム 人事総務系 （契約管理、予算管理など） 申請システムなど 現場基幹業務システム （商品開発、設計工程管理など） 全社稟議システム グループ企業の グループ共通 間接業務集約
Slide 72: SmartDB®の活用範囲（ERPフロントシステム）
SmartDB®の活用範囲（MCSA領域の例：ERPフロントシステム） ・MCS（ミッションクリティカルシステム）周辺領域の代表的な活用方法「ERPフロントシステム」におけるシステム構成イメージ SmartDB® 帳票Cloud 財務会計(ERP Cloud) 発注書作成 固定資産データ FA(固定資産) 発注業務 債 I/F 資産登録 資産登録/除売却/ 務 債務データ AP(債務) 資産除売却・移動 リース計上 管 検収業務 債務計上 理 月次締め処理 仮払金管理 支払依頼 資産申告処理 支払管理 リース管理 未決済残高管理 GL(一般会計) 債 権 債権データ 債権債務相殺管理 仕訳入力
Slide 73: MCSA領域に対応する高度な機能
MCSA（ミッションクリティカル周辺）領域に対応する高度な機能 ・米シリコンバレー ITスタートアップ Fortanix社との技術提携により、暗号化技術を用いた高度なセキュリティを実現 ・複数の業務アプリケーションを連携するダイナミック・ブランチ機能により、受託開発レベルの複雑なシステムの構築を可能とする BYOK（Bring Your Own Key）セキュリティソリューション ダイナミック・ブランチ機能（特許取得済） BYOK（Bring Your Own Key） ダイナミックブランチ機能 IaaS（Infrastructure as a Service）やSaaS（Software a
Slide 74: SmartDB®の活用範囲（一般的な業務の例）
SmartDB®の活用範囲（一般的な業務の例） ・紙ベースやエクセル＆メールでの処理を余儀なくされている一般的な日常業務領域のデジタル化を広範にカバーする フロントオフィス 宣伝・広報 営業 カスタマサポート • 予算申請 • リード管理 • 見積申請 • 取引先マスタ • 問合せ管理 • 商品FAQ • 広告審査申請 • イベント管理 • 工数見積依頼 • 顧客マスタ • お客様の声管理 • Tips集 • プロモ企画依頼 • 市場調査情管理 • 提案書管理 • 案件管理 • クレーム管理 • 問合せ回答ﾉｳﾊｳ集 • メディアマスタ • リード管理 • FAQ ミドルオフィス 商品デザイン
Slide 75: カンパニーハイライト
７ カンパニーハイライト 75
Slide 76: カンパニーハイライト サマリー
カンパニーハイライト サマリー ⅰ 各業界のリーディングカンパニーを中心とする顧客基盤 ⅱ 現場部門に支持されるDX推進に不可欠なサービス：SmartDB® ⅲ 競争優位性のある良好なポジショニング：SmartDB® ⅳ アップセルによる顧客単価向上を図りやすい課金体系：SmartDB® ⅴ 大企業に特化した効率的な営業体制の確立 76
Slide 77: 各業界のリーディングカンパニーを中心とする顧客基盤
ⅰ 各業界のリーディングカンパニーを中心とする顧客基盤 金融、サービス、製造、流通、運輸、放送、政府・自治体…幅広い業種業態での利用実績 DCR DX Custom 77 Resolution
Slide 78: 現場部門に支持されるDX推進に不可欠なサービス
ⅱ 現場部門に支持されるDX推進に不可欠なサービス：SmartDB® ・IT部門に依存することなく、現場部門が主導してDXの基盤となる業務デジタライゼーションを推進することが可能 ・日常業務のデジタル化を支える必要不可欠なインフラとして利用されており、結果として高いNRR（売上高継続率）を誇る SmartDB®の具体的な利活用例 ホリゾンタルSaaS NRR (Net Revenue Retention） （FY2025 Q4) SmartDB®導入前の課題 SmartDB®導入前の課題 基幹システム以外の現場業務におけるデジタ ル化ニーズの顕在化 制度改正頻発の中で、紙対応からデジタルに 置
Slide 79: 競争優位性のある良好なポジショニング
ⅲ 競争優位性のある良好なポジショニング：SmartDB® ・ノーコード開発ツールながら受託開発にも引けをとらず、大企業で求められる複雑な要件に対応できる ・学習コストが低く、非IT人材でもスピーディーに開発できるため、市民開発者によるDX推進を実現することができる ノーコード・ローコードツールのポジショニング 縦軸（ターゲット企業の軸） 大企業向け 大企業の業務プロセスをデジタル化するためには、複雑なワー クフロー、きめ細かい権限設定、高度なセキュリティ対応など、 外資系ベンダー 機能的充足度が求められる。 ローコードツール 一方、中小企業からはシンプルで使いやすいものが求められ、 大企業向
Slide 80: アップセルによる顧客単価向上を図りやすい課金体系
ⅳ アップセルによる顧客単価向上を図りやすい課金体系：SmartDB® ・顧客が利用する価値に応じて自由に選択できる柔軟性の高いプライシング（ユーザー数・バインダー数をベースとする従量制） ・部門単位での導入により商談期間を短縮し、カスタマーサクセスを通じてアップセルを狙うことが可能 導入および拡張利用のパターン ホリゾンタルSaaS平均月額利用料（ARPA） ユーザーライセンス 利用ユーザーに応じて課金 バインダーライセンス アプリケーションに対応するデータベース数に応じて課金 （FY2025 Q4) オプションライセンス 他社SaaS連携オプション/API利用オプション/タイムスタンプ利用
Slide 81: 大企業に特化した効率的な営業体制の確立
ⅴ 大企業に特化した効率的な営業体制の確立 ・オンプレミス時代から築き上げた顧客との長期的な関係性が、優良な顧客コミュニティの形成に寄与 ・イベントを起点とするプル型マーケティングへの転換と、デジタルツールを駆使した新時代エンタープライズ営業の実現 優良な顧客基盤の形成 プル型マーケティング＆営業DX オンプレミス時代からの顧客との関係性がコミュニティの基盤に 自社開催オンラインイベントを軸とするプル型マーケティングに特化 ◼ 20年間で培った大企業向け顧客基盤 ◼ 長期的な関係性の中で大企業ニーズを的確に把握 ◼ イベントの主催、協賛を通じて認知獲得 ◼ 業務デジタル化ニーズを取り込み日常業
Slide 82: 株式会社 ダスキン
CASE STUDY 株式会社 ダスキン 会計業務のフロントシステムとしてSmartDB®の本格利用を開始 ～現場部門による業務デジタル化で経営基盤を強化～ 現場部門で開発、業務改善する「デジタルの民主化」に共感 業務デジタル化を推進するシステム基盤については、単なる業務効率化だけでなく、業 務の集約や業務自体の見直しも含めて実施していきたいと考えていたため、業務をよく 理解している現場部門が自らデジタル化できるようなシステムを検討しました。 SmartDB®は高度なワークフローとWebデータベース機能を兼ね備えたノーコード開発 基盤であり、プログラミングの知識がない非IT人材でも簡単にアプリ
Slide 83: 大和ハウス工業 株式会社
CASE STUDY 大和ハウス工業 株式会社 18,000名の人事関連業務を3ヵ月でデジタル化 人事部員が SmartDB® でノーコード開発 導入前の課題・背景 - すべての申請書類の入力情報を目視でチェック - 複雑な条件に応じた承認ルートを人が判断 - 出社しないと申請や承認、人事部での処理ができない 導入後の効果・メリット - 入力規則・アラート、転載機能で作業負担軽減 - 属性や入力情報に応じた承認ルートの自動判別 - リモートワークで業務遂行可能に - 承認までのリードタイムが大幅に短縮 - 自律的な業務改善、効率化に取り組む人事組織に ※当社プレスリリースから抜粋 83
Slide 84: 東急株式会社
CASE STUDY 東急株式会社 東急の本社約2,000名が利用する稟議・法務相談業務にSmartDB®を導入 ～東急初、全社規模の市民開発（※）プロジェクト～ ※現場部門（非IT部門）が自らアプリケーションやシステム開発をすること 要件適合度の高い業務デジタル化基盤 東急はコロナ禍や金融正常化に伴う金利上昇などの外部環境の変化 が続くなか、現場業務の変化に柔軟に対応できるよう、外部委託に 頼らず現場で簡単に開発できるノーコードシステムも含めた複数の サービスを比較検討。そのなかで、要件への適合度の高さに加え現 場主導による継続的なシステム改善を可能にするSmartDB®が採用 されました。
Slide 85: 日本調剤 株式会社
CASE STUDY 日本調剤 株式会社 DX戦略を掲げる日本調剤、全685店舗に Shopらん® 導入 ～店舗での情報処理時間、本部での集計作業時間の削減へ～ 「Shopらん」選定理由と今後の期待 ←店舗に必要な情報が 自動で整理される 「Shopらん」導入を決定するにあたり、次のような効果が期待できることを評価いた トップページ だきました。 本部・エリアマネージャー - 実施状況がダッシュボードで可視化される - タスク未実施の店舗だけに再通知が可能に - 店舗からの報告の自動集計で、取りまとめ作業が不要に 店舗 - 本部からの業務指示が自動的にわかりやすく整理される - 自店の取り組み
Slide 86: 主なリスクの説明
DreamArts 8 ERVUAZ OMA
Slide 87: 経営において認識される主なリスク
経営において認識される主なリスク 顕在化の リスク 内容 影響度 対応策 可能性 当社グループが事業を展開するクラウド市場は急速な成長を続けて おり、この市場成長傾向は今後も継続するものと見込んでおりま クラウド市場の動向について継続的に情報収集を行うとともに、複 す。しかしながら、経済情勢や景気動向の変化による企業の情報化 クラウド市場の展望について 投資の抑制や、新たな法規制の導入、技術革新の停滞等の要因によ 中 大 数のプロダクトおよびサービスの提供および開発を通じて、外部環 境の変動に強いビジネスモデルの構築を推進してまいります。 りクラウド市場の成長が鈍化するような場合、当社グループ
Slide 88: Appendix
DreamArts 9 Appendix
Slide 89: 大企業向け ノーコード（SmartDB） vs ローコード（外資系）比較表
Appendix 大企業向け ノーコード（SmartDB） vs ローコード（外資系）比較表 ノーコード（SmartDB） ローコード（外資系） 非エンジニアを含む現場部門が自ら業務アプリを構築可能。直感的UIとテ ITエンジニア主体での開発が前提。現場部門が直接構築することは困難で、 開発主体とスキル要求 ンプレートで即運用開始でき、IT部門はガイド役に集中可能。 要件定義後もIT部門依存が強い。 ノーコードで短期間にプロトタイプ→改善を回せる。要件変更や追加も即 開発にコード記述が必要なため変更対応に時間とコストがかかる。アジャ スピードと柔軟性 時反映でき、現場の変化に迅速対応。 イル運
Slide 90: 免責事項
免責事項 ・本資料は情報提供のみを目的として作成しており、当社の有価証券の販売の勧誘や購入に勧誘を目的としたものではありません。 ・本資料は一般に公開されている第三者の統計情報等を前提として作成しております。当社はこれらの情報の正確性、完全性、適切性を検証しておらず、何ら保証 するものではありません。 ・本資料には、将来の方針や見通しに関する記述が含まれております。これらの方針や見通しに関する記述は、本資料の日付時点の情報に基づいて作成しておりますが、 多様なリスクや不確実性が含まれており、将来の業績や結果の達成を保証するものではありません。 ・当資料のアップデートは、通期決算発表と併せて毎年