Kadokawa Corporation · TSE:9468
Kadokawa — Investor Presentation (2026)
49 slides from Kadokawa's investor presentation, 2026
Slide 1: 中期経営計画 2027年3月期 – 2032年3月期
中期経営計画 2027年3月期 – 2032年3月期 改革、成長、そして拡大へ。
Slide 2: 目次
目次 1. 現中期経営計画の振り返り P.3 2. 新中期経営計画の全体像 P.8 3. 国内出版事業の振り返りと今後の戦略 P.12 4. アニメ事業の振り返りと今後の戦略 P.18 5. セグメント別戦略・財務基本方針 P.26 6. サステナビリティに向けた取り組み P.33 7. Appendix P.38
Slide 3: 現中期経営計画の振り返り
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Slide 4: 現中期経営計画の経営目標・経営方針
現中期経営計画の経営目標・経営方針 ※ 現中期経営計画 公表日：2023年11月2日 ⚫ IP創出・事業間連携の強化と、IPのLTV最大化により、グローバル・メディアミックス with Technologyを加速 28/3期 目標値 経営戦略：グローバル・メディアミックス with Technology • 年間7,000点超へ拡大。ジャンル拡充・デジタルファースト強化 売上高 3,400億円 出版 • デジタル製造・物流システム等の出版DXによる生産性向上 • アニメIPの大型化・長寿化。多様なラインナップ展開 海外売上高 700億円 IP創出 アニメ・実写映像 • グループスタジオ体制拡充
Slide 5: 連結業績 推移・予測（24/3期~28/3期）
連結業績 推移・予測 （24/3期~28/3期） ⚫ 連結売上高・海外売上高は堅調に成長。営業利益は出版・IP創出とアニメ・実写映像の低迷を受けて停滞 ⚫ 現時点の予測では、28/3期 中計目標の達成は困難な見通し 連結売上高 推移（単位：億円） 28/3期 連結営業利益 推移（単位：億円） 28/3期 予測 vs 中計目標 500 予測 vs 中計目標 出版・IP創出 アニメ・実写映像 出版・IP創出 アニメ・実写映像 Webサービス Webサービス 教育・EdTech 教育・EdTech その他 ゲーム その他 ゲーム 全社・消去 営業利益率 10%10.0% 出版・IP創出+ 全社・消去
Slide 6: 現中期経営計画の振り返り
現中期経営計画の振り返り ⚫ 海外出版、Webサービス、教育・EdTechは計画以上のペースで成長も、国内出版とアニメ事業の利益が想定外に低下 ⚫ こうした環境変化をふまえ、現在の計画を見直し、新たな中期経営計画を策定することを決定 28/3期 営業利益（単位：億円） セグメント 振り返り 予測 現中計 目標 目標比 △ 国内出版事業は、タイトルの小粒化が進行。費用増を賄えず利益低下 出版・IP創出 〇 海外出版事業が順調に拡大。拠点売上高目標は26/3期に前倒しで達成 86 184 47% △ アニメ事業は、LTV最大化に向けた戦略的投資が先行。短期的に収益低下 アニメ・実写映像 △ 実写映
Slide 7: 経営責任と実行体制の明確化及び早期退職特別募集施策
新中期経営計画の実行力を高めるため、経営責任と実行体制の明確化及び早期退職特別募集施策を実施 ① 経営責任と実行体制の明確化 新体制図（抜粋） 2026年4月以前に変更済 2026年7月変更箇所 • 各事業の責任者を明確化し、収益改善及び成長に対する 社長 夏野 定量的責任を負う体制を構築 • 事業横断的な執行機能としてステアリングコミッティーを設置。 ステアリング 山 村 夏 夏 夏 コミッティー 下 川 野 野 野 取締役兼執行役の3名が統括し、事業改善と事業成長を牽引 • ゲーム、Webサービス、海外（担当:夏野代表執行役） • 出版・IP創出（担当:山下代表執行役） 教 Web 出 •
Slide 8: 新中期経営計画の全体像
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Slide 9: 日本のエンタメ・クリエイティブ産業の成長目標
日本のエンタメ・クリエイティブ産業の成長目標 ⚫ 2025年6月 「日本発コンテンツの海外売上高を2033年までに20兆円に拡大する目標」を日本政府として閣議決定 日本のエンタメ・クリエイティブ産業の海外売上 政府目標 20兆円 200,000 映画(実写)の劇場、放送、配信等 テレビ番組(一般)の放送、配信等 180,000 アニメ(劇場、放送、配信、商品化等) 家庭用ゲーム(ソフト販売) 家庭用ゲーム(オンライン) スマホ・PCオンラインゲーム 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 ６兆円 60,000 40,000 ・・・・・・ 20,000 0
Slide 10: 新中期経営計画の位置づけ
新中期経営計画の位置づけ 現中期経営計画：24/3期～28/3期（5年） 種まき期 回収期 改革、成長、そして拡大へ。 24/3期～26/3期（3年） 27/3期～28/3期（2年） 改革を最強のエンジンに、 24/3期 連結実績 28/3期 連結目標 売上高 2,581億円 売上高 3,400億円 IPのグローバル展開を加速。 営業利益 184億円 営業利益 340億円 現中計の目標を超え、最高益を実現 新中期経営計画：27/3期～32/3期（6年） 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 -Transformation- -Growth- -Expansion- 27/3期～28/3期（2年）
Slide 11: 新中期経営計画 経営目標
新中期経営計画 経営目標 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 -Transformation- -Growth- -Expansion- 27/3期～28/3期（2年） 29/3期～30/3期（2年） 31/3期～32/3期（2年） 28/3期 30/3期 32/3期 売上高 3,250億円 売上高 3,500億円 売上高 4,000億円 └ 海外売上高 └ 640億円 └ 海外売上高 └ 790億円 └ 海外売上高 └ 1,000億円 営業利益 130億円 営業利益 200億円 営業利益 380億円 営業利益率 4.0% 営業利益率 5.7% 営業利益率 9.5% ROE 2.4% ROE
Slide 12: 国内出版事業の振り返りと今後の戦略
国内出版事業の振り返りと今後の戦略
Slide 13: 現状認識：国内出版事業における収益性悪化の要因
現状認識：国内出版事業における収益性悪化の要因 既存の勝ちパターンへの過度な依存 刊行点数の増加がヒット作創出に結びつかず • 「なろう・異世界系」など実績のあるジャンルへの偏重 • 編集者の積極採用により 、一人当たりの担当作品数は抑えつつ ➢ 結果、市場飽和の状態となり収益性が悪化 刊行点数増には成功したが、新味やクオリティが伴わないものも • 多様性の深化が不足し、企画が類型化 増加し、ヒット作創出に結実しなかった ➢ 斬新な企画や新ジャンルへの挑戦が減少 • 1タイトル当たりの部数減少による収益性低下 ➢ 作品の小粒化の進行 製造・物流コスト増による利益圧迫 営業・宣伝リソースの分散
Slide 14: アクションプラン：国内出版事業の構造改革
アクションプラン：国内出版事業の構造改革 現状と課題 改革により実現 多種多様な作品の創出 • ジャンル戦略の再構築と作品開発力の強化 既存の勝ちパターンへの過度な依存 • 企画提案・精査の強化、決裁基準の見直しによるヒット率向上と コンスタントなヒット作の創出 外部環境の変化に柔軟に対応できる収益構造 • 適切な部数設定とコスト上昇を踏まえた価格設定による収益構造の改善 製造・物流コスト増による利益圧迫 • 販売効率をインセンティブとする新たな取引形態の推進による返品率改善 • 仕様標準化による製造コスト削減 「選択と集中」によるヒット作創出 刊行点数の増加がヒット作創出に結びつかず • よ
Slide 15: ビジョン：改革により実現する作品ポートフォリオ
ビジョン：改革により実現する作品ポートフォリオ 全体点数をコントロールしつつ、構造改革によって作品群のポートフォリオをより強固なものとし、収益率を高める 新中期経営計画 Top Tier：メディアミックスを牽引する大ヒット作の増加 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 • 作品創出の多様化、リソースの選択と集中の強化により、 27/3期～28/3期（2年） 29/3期～30/3期（2年） 31/3期～32/3期（2年） 全体に占める割合を増加させる • ヒット作品をシリーズ化し、アニメ、ゲーム、海外と連携。 IPのLTVを伸ばし、収益を最大化する Top Tier 高 Top Core Tier
Slide 16: 計画値：出版・IP創出セグメント 連結業績目標
計画値：出版・IP創出セグメント 連結業績目標 ⚫ 国内出版事業は、刊行点数をコントロールする一方で、ヒット率の向上、価格戦略の最適化、シリーズ化による長期回収を 組み合わせることで、1タイトルあたりの価値を高め、売上高及び市場シェアの維持・向上を実現。 同時に、返品率の低減をはじめとするコスト適正化により、営業利益の回復を目指す ⚫ 国内で生まれた出版IPを、国内外のグループ会社が展開することにより、セグメント全体での収益成長を計画 出版・IP創出セグメント 連結売上高（単位：億円） 出版・IP創出セグメント 連結営業利益（単位：億円） KADOKAWA 出版事業 国内グループ会社 CAGR
Slide 17: ビジョン：国内出版事業が目指す姿
ビジョン：国内出版事業が目指す姿 IPの源流として出版を「再定義」する 出版は、アニメ・実写・ゲーム・海外展開へと繋がる、あらゆる事業の起点です。 改めてその役割を担う為、 「選択と集中」を基本とした組織の効率化を急ピッチで進めてまいりました。 今後より一層、多種多様な企画の創出、メディアミックスに向けた作品の拡大を行っていく予定です。 これにより出版事業の収益回復と成長を実現しつつ、 これからも日本のコンテンツ文化を牽引してまいります。 17
Slide 18: アニメ事業の振り返りと今後の戦略
アニメ事業の振り返りと今後の戦略
Slide 19: 現状認識：アニメ事業における収益性悪化の要因
現状認識：アニメ事業における収益性悪化の要因 ⚫ アニメ市場の爆発的な成長に伴い、有力原作の確保と制作ラインの獲得競争が激化 ⚫ この競争において優位性を確立し、将来の「IPのLTV最大化」の布石とするため、あえて投資を加速 ⚫ 制作原価の高騰に加え、IPクオリティの維持・拡充に向けたコストが、一時的に売上成長を上回るペースで上昇 → 短期的に収益性が悪化 現中計の方針 外部環境 結果 ラインナップの多様化と充実・制作体制の強化 市場成長に伴う競争激化 • 自社IPを主軸とするヒットIPの創出・長寿化 • 新規参入の増加 短期的な収益性の悪化 • 国内外のトレンドの変化に対応できる、多様な •
Slide 20: ビジョン：アニメ事業が目指す姿
ビジョン：アニメ事業が目指す姿 KADOKAWA IPエコシステム （メディアミックスにおけるコア・コンピタンス） 原作開発 アニメ企画 アニメ制作 2次展開 出版事業 （IP創出力） × アニメ事業 （IP展開力） 世界屈指の”メディアミックスカンパニー” 20
Slide 21: アクションプラン：収益性回復に向けた3大方針
アクションプラン：収益性回復に向けた3大方針 アニメ企画 アニメ制作 2次展開 更なるラインナップ強化に グループスタジオ強化による 多角的な収益源の よる事業基盤の拡大 高クオリティ作品を 確立と強化 安定的に創出できる 制作体制の実現 ⚫ IP資産の「長寿化」「価値増幅」 ⚫ 有力原作の内製化による、グループ ⚫ 海外・国内ライツ事業を中心とした スタジオのブランド価値向上 出口戦略の拡張によるLTV最大化 ⚫ シリーズ作品の戦略的蓄積 ⚫ 人材育成エコシステムの創出 ⚫ アニメ映画での配給事業強化 ⚫ 続編制作の意思決定の高速化と 柔軟な制作体制の構築 ⚫ 集約・統合・効率化を企図した
Slide 22: アニメ企画領域：ラインナップ強化による事業基盤拡大
アニメ企画領域：ラインナップ強化による事業基盤拡大 ⚫ 最大の資産であるバラエティに富んだ作品群を強みとして、長期的かつ多層的に作品を積み重ねていき、中長期的に収益を最大化 ⚫ 有力作品における続編制作について、意思決定・制作体制の構築双方を高速化する事で、短期間でのシリーズ展開化を実現 アニメヒットシリーズを長期的・多層的に積み重ねる事によるLTV最大化 バラエティに富む作品ラインナップ タイトルG 日常 ラブコメ 異世界 / ISEKAI タイトルF … タイトルE 学園ドラマ ファンタジー バトル・アクション 新 シ リ タイトルD ー スポーツ キッズ SF ズ タイトルC シリーズ
Slide 23: アニメ制作領域：グループアニメスタジオの拡充とブランド価値向上
アニメ制作領域：グループアニメスタジオの拡充とブランド価値向上 有力原作の内製化によるグループスタジオのブランド価値向上 ⚫ 自社・他社の有力原作をグループスタジオにて高いクオリティで制作し、 スタジオとしてのブランド価値向上を強化 ⚫ 有力スタジオのM&Aも積極的に推進 ©顎木あくみ・月岡月穂/KADOKAWA/ ©赤坂アカ×横槍メンゴ／集英社・【推 ©つるまいかだ・講談社／メダリスト製 「わたしの幸せな結婚」製作委員会 しの子】製作委員会 作委員会 アニメ人材育成プロジェクト 「Studio One Base」プロジェクト ⚫ 「制作拠点」と「教育機能」が融合した育成・制作一体型のスタジオ
Slide 24: 2次展開領域：多角的な収益源の確立と強化
2次展開領域：多角的な収益源の確立と強化 出口戦略の拡張によるLTVの最大化（主に海外・国内におけるライツ事業の伸張） 海外ライツ 国内ライツ ⚫ 質量ともに整ったラインナップを背景に、大手配信プラットフォーマーに ⚫ IPへのリソース配分の最適化とアップセル・クロスセルの推進により、 対しての交渉力を強め、最大利益を追求 作品単位の収益性を向上 ⚫ 海外のKADOKAWA拠点をベースに販売エリアを新規開拓。 ⚫ 人的資源の最適化により生産性を向上 海外版権ビジネスを更に強化し、世界中にKADOKAWA IPを展開 アニメ映画での国内配給事業強化 キャラクターIP育成・アーカイブ作品強化 ⚫
Slide 25: 計画値：2032年3月期に向けた収益性向上イメージ
計画値：2032年3月期に向けた収益性向上イメージ 【構造改革期】 新作への戦略的投資が先行する一方、自社スタジオ群の整備を進める。 ただしシリーズIPの蓄積が十分ではなく、内製率も途上なので営業利益の回復は限定的 【利益成長期】 構造改革期に仕込んだ新作のシリーズ化が進む一方で、制作費の戦略投資は継続。自社スタジオの内製率が向上し、営業利益が伸び始める 【利益拡大期】 シリーズIPの継続的な増加により売上が大きく伸長。ライツ収入の比率が上がり、内製率の更なる上昇も相まって営業利益が大幅に伸びる 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 ヒットシリーズ作品の長期的かつ多層的な蓄積 27/3期～28/
Slide 26: セグメント別戦略・財務基本方針
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Slide 27: セグメント別戦略
セグメント別戦略 ⚫ 経営方針「グローバル・メディアミックス with Technology」は変更せず継続 ⚫ 出版・IP創出とアニメ・実写映像の構造改革による利益回復と、ゲーム他の成長継続により、グループ最高益を実現 出版・IP創出 アニメ・実写映像 ゲーム ⚫ 国内：ジャンル戦略の再構築と作品の ⚫ アニメ：ラインナップ強化による事業基盤 ⚫ コンソール：開発ライン拡張により大型 開発力強化、製造コストの適正化と価格 拡大と、グループ制作スタジオの強化、 タイトルを継続投入 戦略の推進、「選択と集中」によるヒット作 多角的な収益源の確立 ⚫ フロム・ソフトウェア：パブリッシング体制 の創
Slide 28: 重要KPI
重要KPI ⚫ 当社グループの利益成長を牽引する出版及びアニメ両事業のKPIを重要指標として定義 ⚫ その他の事業についても、個別の戦略に基づいて推進。特にゲームとWebサービスは収益構造の最適化を図る 事業・セグメント KPI 考え方・目標値 • 新刊刊行点数 • 適正な点数にコントロール（27/3期以降、対前年比98%程度で推移する計画） 国内出版 • 作品ポートフォリオ • “Top Tier”と”Core Tier”の比率増加 （KADOKAWA単体） • 返品率 • 26/3期 実績 29.2% → 32/3期 目標 25.0% • 内製率 • 26/3期 実績 16.2% → 32
Slide 29: 事業間連携によるIP価値最大化
事業間連携によるIP価値最大化 ⚫ 多様な専門性をもつ人的資本を基盤とし、 IP創出からLTV最大化までを事業間連携で循環させ、IP価値を最大化 多層的なコンテンツを一気通貫で創出 全方位でのグローバル・メディアミックス 小説 コミック 海外拠点 IPを パートナー企業 アニメ ゲーム つくり出す ユーザー 北米 アジア 実写 グッズ に届ける 欧州 南米など IP創出 IPのLTV最大化 才能を N高グループ・N中等部・ ニコニコ動画・ ZEN大学向け 教育サービス 見つける ファンを オンラインファンコミュニティ ・育てる つなげる バンタン ライブ・イベント ニコニコ動画 ところざわサク
Slide 30: 財務基本方針
財務基本方針 ⚫ 重要KPIとしてROEのターゲットを再提示し、成長投資の可能性を拡げて企業価値向上を目指す ⚫ 株主還元は、配当金額の下限設定により安定的な還元継続を確約しつつ、利益水準の回復状況に応じて、 自己株式の取得や増配についても機動的に検討・実施する 基本的な 持続的な売上・利益成長、資本コストを上回る資本効率、 考え方 及び中長期的な企業価値向上の実現に資する財務戦略の実行 財務健全性の確保 資本効率追求・株主還元強化 基本方針・ 重要KPI 中長期的にROE12%以上、 適正な水準の自己資本比率を今後も維持する 総還元性向50%以上を目指す 基礎資金 成長投資 株主還元 主要事
Slide 31: キャピタルアロケーション
キャピタルアロケーション ⚫ 持続的成長を目指して投資を継続すると共に、利益成長期～拡大期にかけ、利益増大に準ずる形で株主還元も強化 キャッシュ原資 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 現預金 中計期間の累計営業CF 現預金 現預金 約1,400億円 成長 成長 投資 投資 成長投資 株主 株主 株主還元 還元 還元 資金使途割合（イメージ） ※円の大きさは使用する資金の総量に比例 現預金 約1,200億円 株主還元 成長投資 （2026/3期末） ⚫ 既存事業の成長・効率化に向けた投資 ⚫ 事業基盤拡大のための戦略的投資 ⚫ 株主配当 - アニメ・ゲーム・実写などの作品開発投資 - 海外拠点
Slide 32: 投資管理の高度化・厳格化による、選択と集中
投資管理の高度化・厳格化による、選択と集中 ⚫ 投資時の入口審査と撤退基準の厳格運用を徹底 ⚫ 入口審査では株主資本コストを超過する水準を基準として投資採算性を厳密に評価 ⚫ 利益成長が見込めない事業・案件からの撤退を迅速に進め、事業の選択と集中を加速 投資管理制度の高度化・厳格化 直近3か年における主な撤退事例 ⚫ 厳格な入口審査と撤退基準 • 出版事業の一部不採算事業 株主資本コストを超過する水準を基準として、投資採算 出版・IP創出 撤退 • メディア事業の一部不採算事業 性を厳密に評価。あらかじめ明確な撤退基準を設定 • シニア向け通販事業 ⚫ 定期的な投資モニタリング 撤退 • EJ
Slide 33: サステナビリティに向けた取り組み
サステナビリティに向けた取り組み
Slide 34: サステナビリティ全体方針
サステナビリティ全体方針 ⚫ グループ全体での持続的な事業の展開・遂行・成長と、社会課題の解決の両立を目指す KADOKAWAグループ マテリアリティ テーマ 指標及び目標 （長期ビジョン含む） 多彩なIP（知的財産）の創出と価値最大化を通じ ⚫ IPの創出と価値最大化 ⚫ 新規IPを持続的に創出 ⚫ IPによるメディアミックスとエリア展開の持続的な成長 １ た、個人やコミュニティの充実と文化の発展、コンテンツ ⚫ IPの適切な活用と保護 ⚫ 新規創出IPの権利侵害対策の実施 産業の成長への貢献 ⚫ 自由で多様な価値観の尊重 ⚫ グローバル化、新事業展開に対応したIP保護、権利行使 ⚫ 女性管
Slide 35: 人的資本戦略
人的資本戦略 ⚫ 「クリエイティビティ」「モチベーション」「テクノロジー」を軸にイノベーション推進方針を掲げ、人的資本施策の強化を通じた 多様な人材の持続的な成長により、経営戦略の実現を目指す 働きやすい環境づくり キャリアの自律的な選択 グローバル人材 ⚫ クリエイティブな発想や多様な働き方を支え ⚫ 従業員のモチベーション向上、スキルを活かし ⚫ 「グローバル人材開発センター」によるグロー る制度の拡充 たキャリア形成、適材適所の実現、イノベー バル・メディアミックスを力強く牽引する人材 - ワークプレイスチョイス制度 ション創出等を目的とした各種制度や取組を の採用・育成、活躍の支援 -
Slide 36: ガバナンス戦略
ガバナンス戦略 コーポレート・ガバナンス リスクマネジメント ⚫ 持続的な企業価値向上のために、経営の透明性と監督機能 ⚫ セキュリティ基盤を含む強固なリスクマネジメント体制の構築 を高度化し、迅速かつ果断な意思決定を支えるガバナンス によって成長領域への投資を支える適切なリスクテイクを推進 体制を構築 監督と執行の分離による透明性向上と意思決定の迅速化 サイバーレジリエンスの強化 1. 指名委員会等設置会社制度の継続採用 1. リスク管理委員会のもと「情報セキュリティ分科会」を設置 2. 独立社外取締役比率の過半数維持 2. 「情報セキュリティ基本方針」に基づく強固なセキュリティ基盤を実現
Slide 37: 環境への配慮
環境への配慮 気候変動への取組 紙書籍の返品率低減への取組 温室効果ガス（GHG）排出量 Scope1,2 ⚫ 25/3期中に発生したサイバー攻撃影響に伴う一時的な ⚫ グループ全体で21/3期を起点とし「31/3期に50%削減」 返品増により、25/3期～26/3期は返品率が高止まった 「51/3期に実質ゼロ」の目標を設定。各事業拠点で省エネ、 ⚫ 27/3期以降は下記施策の推進により返品率を削減し、 節電等の取組を推進し目標達成を目指す 紙資源の有効活用と環境負荷の低減を図る - デジタル製造・物流システムの更なる精度向上 Scope３（サプライチェーンによる間接排出） - 適切な部数設定
Slide 38: Appendix
= Appendix tee ee os oe as eee ee
Slide 39: 経営環境の認識
経営環境の認識 IP ⚫ 世界の映像配信は成長トレンド。アニメIP需要は引き続き拡大 ⚫ アニメを牽引役に周辺領域の海外需要も拡大 需要 ⚫ コミック・小説やMD・イベントといったアニメIP周辺の需要も拡大 ⚫ 海外でのメディアミックス展開余地大 国内では、紙書籍は減少傾向、電子書籍は成長鈍化 ⚫ グローバルエンターテインメント市場は拡大継続 出版・ IP創出 原材料費・物流費が年々大幅に上昇 海外はコミックを中心に出版市場が拡大 ⚫ 国内電子書籍市場は成長鈍化 ⚫ 制作費、原材料費、輸送費といったコストが上昇 アニメ・ 映像配信市場は国内・海外とも成長維持 ⚫ 生成AI等の技術革新も進展 実
Slide 40: 海外拠点の拡充
海外拠点の拡充 25/3期 26/3期 27/3期 30/3期 32/3期 実績 実績 見通し 計画 計画 ⚫ グローバルな出版と関連分野の成長を取り込んだIP流通網を構築 ⚫ オリジナルIP開発に加え、日本発IPのメディアミックス機能も拡大 更に 法人数 18 20 21~22 22~25 イタリア：出版事業 拡大 Edizioni BD（2025年5月、グループ入り） ⚫ コミックスを中心に年間500点のイタリア 語翻訳書籍を刊行 ⚫ 既存拠点との連携強化で、欧州全体の 海外拠点 438 500 事業拡大を図る 227 272 337 売上高 ※ 億円 億円 億円 億円 億円 アメリカ：リ
Slide 41: デジタルサービス・マーケティングの強化
デジタルサービス・マーケティングの強化 自社プラットフォームの強化 note社プラットフォームとの事業提携 カドコミ ⚫ 次世代のIP運用エコシステム構築を目的に、note社と資本業務提携 （2026年3月）。同社のクリエイター基盤、ユーザー基盤、SaaS基盤 ⚫ 出版社マンガアプリ最大級の900タイトル超を連載、 とのシナジーを期待 当社1,600タイトルを配信。 アプリ・WEB合算で600万MAUを超えて成長中 ⚫ 「note」プラットフォームを活用した著者の発掘 ⚫ アプリ累計DL数 250万を突破。多くの読者を引きつけると共に、 ⚫ グッズ・イベントを含む創作エコシステムの開発 IP創
Slide 42: 出版製造流通DXプロジェクト
出版製造流通DXプロジェクト 紙書籍事業のサステナビリティ向上 デジタル書籍製造の拡大 ⚫ 発注・製造・出荷の自動化により、紙書籍事業の収益性を ⚫ デジタル製造書籍部数は 改善し、持続可能性を高める 累計 約3,700万部に到達 （2026年3月時点） 新しい出版物流の流れ ⚫ グループ海外拠点向けデジタル KADOKAWA DOT注文/自動追送システム※ 製造も徐々に拡大 （タイ KADOKAWA AMARINに加えて、 直送※ 26/3期より北米 M-12 Media向けの 発注から デジタル書籍製造を開始） デジタル 24~72 ところざわサクラタウンで稼働する製造施設 物流施設 時間
Slide 43: 実写映像事業の方針
実写映像事業の方針 実写映像の大型作品の開発 角川大映スタジオの更なる進化 ⚫ 大型作品（目標興収10億円以上）を年間4本以上公開し、 ⚫ OTT事業者を中心とした需要は旺盛であり、スタジオ全体で 二次利用も含めて安定した利益基盤を築く 定常的に高稼働が続く ⚫ 当社原作を基にポテンシャルが高い企画に選択と集中を行い、 ⚫ バーチャルプロダクションをはじめとした先端テクノロジーを駆使 作品本数と成立確度を両立できる組織・運営体制によって して新たな制作ワークフローの開発・普及を推進。日本の映像 ヒットに導く 制作の進化を牽引する 角川大映スタジオ 先端技術の 市場の強い 当社が有する 作品の量
Slide 44: ソニーグループとの連携
ソニーグループとの連携 連携の全体像 実写映像制作における先端テクノロジーの活用 ⚫ 国内外問わず両社でのべ200名以上のメンバーが参画、 ⚫ バーチャルプロダクションの促進・ 幅広い領域で協業を推進中 普及を目的としたセミナー・イベント を両社で共催 (2025年11月) ⚫ 両社の保有するIP、クリエイティビティ、テクノロジー、制作・ 流通プラットフォームを掛け合わせ、IPの価値最大化を図る ⚫ AIによる制作管理の効率化や バーチャルプロダクションを活用した新たな撮影手法 × の開発など、最新テクノロジーを活用した映像制作 ワークフローのアップデートに向け協業中 KADOKAWA IPの
Slide 45: ゲームセグメントの方針
ゲームセグメントの方針 継続成長・ IP創出・開発 IP展開 収益性向上 ゲームIPの創出力強化 出版・アニメIPのゲーム化促進 ゲームIPの展開拡大 グローバル流通力の拡大 ⚫ 新規ゲームIPの質・量を向上 ⚫ 自社IPを用いたモバイルゲーム ⚫ ゲーム内追加コンテンツ拡充 ⚫ タイトル毎にパブリッシングを含む ⚫ グループ各社の独自性を発揮 は、27/3期～28/3期に多数 ⚫ 出版、映像等へのメディアミックス ビジネススキームを最適化 ⚫ 人材採用・育成の推進等により リリース予定。これまでの投資 展開 制作体制を強化 額の回収を見込む ⚫ IPのロングライフ化 ©2025 FromSo
Slide 46: Webサービスセグメントの方針
Webサービスセグメントの方針 熱量のあるコミュニティの持続的創出と収益多角化 音楽ビジネスの展開強化とグループ内連携 ⚫ ニコニコで発掘したクリエイター・IPとファンを様々な形で繋げ、 ⚫ ボカロ・アニメ主題歌コンテンツを主軸に展開強化 クリエイターエコノミーを最大化 ⚫ メディア・アニメタイアップを含めたトータルプロデュース ⚫ プレミアム会員売上は維持しつつ依存度を下げ、新サービス・ ⚫ KADOKAWAアニメとのタイアップによるクリエイター発掘 コンテンツの提供により収益源の多角化を図る ⚫ イベントやライブの国内スピンオフ展開、海外展開を推進 経済圏創出・新規事業 楽曲 ⚫ 長期創作
Slide 47: 教育・EdTechセグメントの方針
教育・EdTechセグメントの方針 高度な専門性と多様なニーズに応える教育の提供 変化する社会で活躍できる人材の輩出 学ぶ環境・インフラ・事業運営等教育サービスを提供 社会(Social) 人材輩出 N高グループ・N中等部 大学 社会への人材貢献 エンジニア人材 ⚫ 第一線のスペシャリストによる ⚫ 数学・AI・コンテンツ等の研究 多種多様な課外授業を提供 AI活用人材 プロジェクトを立ち上げ、 ⚫ KADOKAWAと連携したアニ 最先端の大学教育を提供 当社グループ メーター養成プログラムの開発 クリエイティブ人材 (アニメーター、漫画家、 声優、ゲームクリエイター等) 当社グループの クリ
Slide 48: その他セグメントの方針
その他セグメントの方針 レクリエーション事業の構造改革 MD事業の成長戦略 ⚫ 2023年閉業の宿泊施設が、ソラーレ ホテルズ アンド リゾーツ 新ジャンルの開発 をパートナーに迎え、2025年7月に再オープン。 施設の滞在 ⚫ R＆Dチームを組成し、商品フォーマットとなり得る独自の新 価値の向上と共に安定的な施設運営を実現 ジャンル開発を推進。有力IPや企画を新ジャンルに取り込み、 ⚫ より魅力ある施設づくりを目指し、サクラタウン事業は多様な 持続的な成長を目指す 専門パートナーとの共創による運営スタイルへの移行を推進 海外販路の拡大 顧客価値体験の向上 北米戦略 中国・アジア戦略 施設運営
Slide 49: ©KADOKAWA CORPORATION 2026
©KADOKAWA CORPORATION 2026 • 当資料に含まれる業績予想等の将来数値につきましては、現時点で入手可能な情 報に基づき当社グループで判断したものです。 • 将来数値はさまざまな不確定要素が内在しており、実際の業績はこれらの数値と異な る場合がありますので、この数値に全面的に依拠して投資等の判断を行うことは差し控 えてください。