Kadokawa Corporation · TSE:9468
Kadokawa — Investor Presentation (2026)
44 slides from Kadokawa's investor presentation, 2026
Slide 1: 当社への投資をご検討の皆様へ
当社への投資をご検討の皆様へ 株 式 会 社 KAD OKAWA
Slide 2: 目次
目次 01 KADOKAWAグループの概要 p.3 各事業セグメントについて 02 ～強みと今後の取り組み～ p.19 03 価値創造プロセス p.38 04 サステナビリティ方針 p.40
Slide 3: KADOKAWAグループの概要
01 KADOKAWAグループの概要
Slide 4: これまでの歩み
01 これまでの歩み 1949 2009 2022 「グローバル・ 「角川文庫」創刊 ブックウォーカー前身の ゲームソフト 『ELDEN RING』 が メディアミックス with 角川コンテンツゲートを設立 世界的な大ヒット Technology」で さらなる飛躍へ 1976 角川映画第1作 2022年 「犬神家の一族」公開 東証プライム 市場へ移行 2014年 1983 フロム・ソフトウェアを 角川アニメ第1作 買収 「幻魔大戦」公開 ドワンゴと経営統合 2004年 2014 東証第一部へ ドワンゴがバンタンを買収 移行 2016 WEB小説投稿サイト 1998年 「カクヨム」サービス開始
Slide 5: 事業セグメント
01 事業セグメント ◼ 創出したIPを多様なメディアで展開し、グローバルに成長していく事業構成 出版・IP創出 アニメ・実写映像 ゲーム ⚫ 紙書籍の出版・販売 ⚫ アニメ、実写映像の ⚫ ゲームソフトウェア及び ⚫ 電子書籍・電子雑誌の出版・販売 企画・製作・配給 ネットワークゲームの ⚫ 雑誌及びWeb広告の販売 ⚫ 映像配信権などの 貞子DX 企画・開発・販売 ©2022『貞子DX』製作委員会 権利許諾 ソードアート・ ダンジョン飯 オンライン 著者：九井 諒子 この素晴らしい世界に祝福を！ 著者：川原 礫 ©2019 暁なつめ・三嶋くろね／KADOKAWA／ イラスト：ａｂｅｃ 映画
Slide 6: 事業セグメント詳細
01 事業セグメント詳細 セグメント 事業 主な事業内容 主な会社 紙書籍 ⚫ 紙書籍の出版・販売、権利許諾など ㈱KADOKAWA ㈱ドワンゴ 出版・IP創出 電子書籍／電子雑誌 ⚫ 電子書籍・電子雑誌の出版・販売など ㈱角川アスキー総合研究所 メディア ⚫ 紙雑誌の出版、雑誌及びWeb広告の販売など YEN PRESS, LLC アニメ ㈱KADOKAWA アニメ・ ⚫ アニメ・実写映像の企画・製作・配給、映像配信権などの権利 ㈱角川大映スタジオ 実写映像 実写映像 許諾、パッケージソフトの販売など ㈱ENGI ㈱フロム・ソフトウェア ゲーム ゲーム ⚫ ゲームソフトウェア及びネットワーク
Slide 7: 連結業績推移
01 連結業績推移 売上高 営業利益 営業利益率 （単位：百万円) 売上高 営業利益 300,000 277,915 282,908 35,000 255,429 258,109 250,000 30,000 25,931 8.4% 7.1% 25,000 200,000 6.0% 18,454 20,000 16,651 150,000 2.9% 15,000 100,000 8,102 10,000 50,000 5,000 0 0 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 売上高 255,429 258,109 277
Slide 8: 事業ポートフォリオ (売上高・営業利益)
01 事業ポートフォリオ (売上高・営業利益) 事業セグメント別売上高・営業利益構成比(FY2025) 売上高 282,908 （単位：百万円) 100% 営業利益 8,102 80% 155,634 55% 4,054 60% 出版・IP創出 アニメ・実写映像 40% 7,541 48,256 17% ゲーム 29,781 11% Webサービス 20% 2,117 20,515 7% 教育・EdTech 17,166 6% 2,844 その他 0% 17,031 6% ▲3,966 -20% ▲ 465 -40% 8
Slide 9: KADOKAWAグループの魅力 ～IP創出力～
01 KADOKAWAグループの魅力 ～IP創出力～ 日本政府は2025年6月 「日本発コンテンツの海外売上高を2033年までに20兆円に拡大する目標」を閣議決定 当社はその価値の源泉である新規IPを出版を中心に年間6,000点超創出 日本のエンタメ・クリエイティブ産業の海外売上 KADOKAWAグループの 200,000 政府目標 新規IP数とアーカイブ点数の推移 スマホ・PCオンラインゲーム 20兆円 7,000 150,000 180,000 家庭用ゲーム(オンライン) アーカイブ点数（右軸） 家庭用ゲーム(ソフト販売) 6,500 新規IP数（左軸） 140,000 160,000 ア
Slide 10: KADOKAWAグループの魅力 ～メディアミックス展開力～
01 KADOKAWAグループの魅力 ～メディアミックス展開力～ 新規IPを創出するだけでなく、自社でメディアミックス（IPを出版、映像、ゲームを中心に多様なメディアで展開） を推進することで、その価値を最大化 ◼ メディアミックス展開の事例『Re:ゼロから始める異世界生活』 電子書籍 ©長月達平・株式会社KADOKAWA刊／Re:ゼロから始める異世界生活2製作委員会 Licensed to and Published by Spike Chunsoft Co., Ltd. ⚫ 小説 ⚫ コミック ⚫ ガイドブック etc. 書籍 IP ゲーム ⚫⚫ モバイルゲーム コンソールゲーム Inte
Slide 11: KADOKAWAグループの魅力 ～グローバルでの成長ポテンシャル～
01 KADOKAWAグループの魅力 ～グローバルでの成長ポテンシャル～ 25/3期 26/3期 27/3期 30/3期 32/3期 実績 実績 見通し 計画 計画 ⚫ グローバルな出版と関連分野の成長を取り込んだIP流通網を構築 ⚫ オリジナルIP開発に加え、日本発IPのメディアミックス機能も拡大 更に 法人数 18 20 21~22 22~25 イタリア：出版事業 拡大 Edizioni BD（2025年5月、グループ入り） ⚫ コミックスを中心に年間500点のイタリア 語翻訳書籍を刊行 ⚫ 既存拠点との連携強化で、欧州全体の 海外拠点 438 500 事業拡大を図る 227 272 33
Slide 12: KADOKAWAグループの基本戦略 -IP育成を起点とする成長モデル-
01 KADOKAWAグループの基本戦略 -IP育成を起点とする成長モデル- ◼ 出版・映像・ゲームを中心としたIPを自社でメディアミックスすることを基本方針としながら、他社への権利許諾も効果的に 活用し、収益を最大化。さらにテクノロジーの力により、IPのグローバル展開を加速 ◼ リアルとデジタルの融合によりIPの世界観を新たなUXでも提供 グローバル・メディアミックス with Technology IPの育成 メディアミックス グローバル展開 新規IP点数の 生産性の アニメ・ Webサービス 欧州 ヒット率の向上 出版 ゲーム アジア 北米 拡大 向上 実写映像 /MD等 南米 他 編集
Slide 13: セグメント別戦略
01 セグメント別戦略 ⚫ 経営方針「グローバル・メディアミックス with Technology」は変更せず継続 ⚫ 出版・IP創出とアニメ・実写映像の構造改革による利益回復と、ゲーム他の成長継続により、グループ最高益を実現 出版・IP創出 アニメ・実写映像 ゲーム ⚫ 国内：ジャンル戦略の再構築と作品の ⚫ アニメ：ラインナップ強化による事業基盤 ⚫ コンソール：開発ライン拡張により大型 開発力強化、製造コストの適正化と価格 拡大と、グループ制作スタジオの強化、 タイトルを継続投入 戦略の推進、「選択と集中」によるヒット作 多角的な収益源の確立 ⚫ フロム・ソフトウェア：パブリッシング体制
Slide 14: 重要KPI
01 重要KPI ⚫ 当社グループの利益成長を牽引する出版及びアニメ両事業のKPIを重要指標として定義 ⚫ その他の事業についても、個別の戦略に基づいて推進。特にゲームとWebサービスは収益構造の最適化を図る 事業・セグメント KPI 考え方・目標値 • 新刊刊行点数 • 適正な点数にコントロール（27/3期以降、対前年比98%程度で推移する計画） 国内出版 • 作品ポートフォリオ • “Top Tier”と”Core Tier”の比率増加 （KADOKAWA単体） • 返品率 • 26/3期 実績 29.2% → 32/3期 目標 25.0% • 内製率 • 26/3期 実績 16.2% →
Slide 15: 事業間連携によるIP価値最大化
01 事業間連携によるIP価値最大化 ⚫ 多様な専門性をもつ人的資本を基盤とし、 IP創出からLTV最大化までを事業間連携で循環させ、IP価値を最大化 多層的なコンテンツを一気通貫で創出 全方位でのグローバル・メディアミックス 小説 コミック 海外拠点 IPを パートナー企業 アニメ ゲーム つくり出す ユーザー 北米 アジア 実写 グッズ に届ける 欧州 南米など IP創出 IPのLTV最大化 才能を N高グループ・N中等部・ ニコニコ動画・ ZEN大学向け 教育サービス 見つける ファンを オンラインファンコミュニティ ・育てる つなげる バンタン ライブ・イベント ニコニコ動画 ところざ
Slide 16: 財務基本方針
01 財務基本方針 ⚫ 重要KPIとしてROEのターゲットを再提示し、成長投資の可能性を拡げて企業価値向上を目指す ⚫ 株主還元は、配当金額の下限設定により安定的な還元継続を確約しつつ、利益水準の回復状況に応じて、 自己株式の取得や増配についても機動的に検討・実施する 基本的な 持続的な売上・利益成長、資本コストを上回る資本効率、 考え方 及び中長期的な企業価値向上の実現に資する財務戦略の実行 財務健全性の確保 資本効率追求・株主還元強化 基本方針・ 重要KPI 中長期的にROE12%以上、 適正な水準の自己資本比率を今後も維持する 総還元性向50%以上を目指す 基礎資金 成長投資 株主還元
Slide 17: キャピタルアロケーション
01 キャピタルアロケーション ⚫ 持続的成長を目指して投資を継続すると共に、利益成長期～拡大期にかけ、利益増大に準ずる形で株主還元も強化 キャッシュ原資 構造改革期 利益成長期 利益拡大期 現預金 中計期間の累計営業CF 現預金 現預金 約1,400億円 成長 成長 投資 投資 成長投資 株主 株主 株主還元 還元 還元 資金使途割合（イメージ） ※円の大きさは使用する資金の総量に比例 現預金 約1,200億円 株主還元 成長投資 （2026/3期末） ⚫ 既存事業の成長・効率化に向けた投資 ⚫ 事業基盤拡大のための戦略的投資 ⚫ 株主配当 - アニメ・ゲーム・実写などの作品開発投資 - 海
Slide 18: 投資管理の高度化・厳格化による、選択と集中
01 投資管理の高度化・厳格化による、選択と集中 ⚫ 投資時の入口審査と撤退基準の厳格運用を徹底 ⚫ 入口審査では株主資本コストを超過する水準を基準として投資採算性を厳密に評価 ⚫ 利益成長が見込めない事業・案件からの撤退を迅速に進め、事業の選択と集中を加速 投資管理制度の高度化・厳格化 直近3か年における主な撤退事例 ⚫ 厳格な入口審査と撤退基準 • 出版事業の一部不採算事業 株主資本コストを超過する水準を基準として、投資採算 出版・IP創出 撤退 • メディア事業の一部不採算事業 性を厳密に評価。あらかじめ明確な撤退基準を設定 • シニア向け通販事業 ⚫ 定期的な投資モニタリング 撤退 •
Slide 19: 各事業セグメントについて ～強みと今後の取り組み～
02 各事業セグメントについて ～強みと今後の取り組み～
Slide 20: 出版・IP創出セグメント
02 出版・IP創出セグメント 事業概要 業績推移 紙書籍/メディア (単位：百万円） 営業利益率 ⚫ 書籍、雑誌の販売、Web広告販売、権利許諾等 売上高 売上高 営業利益 営業利益 160,000 155,634 20,000 ⚫ 年間6,000点以上の新刊書籍を刊行 151,367 ⚫ ライトノベル、コミック、文芸、児童書など、幅広い分野の書籍化 139,990 141,967 13,155 15,000 ⚫ 映像化やゲーム化などのメディアミックスを積極的に推進 9.4% 10,360 電子書籍/電子雑誌 130,000 8,372 10,000 7.3% ⚫ 自社の電子書籍・雑誌コンテ
Slide 21: 出版・IP創出セグメント 市場環境&当社の強み
02 出版・IP創出セグメント 市場環境&当社の強み 関連指標 紙書籍の市場環境 市場と当社グループの返品率推移 • 当社グループの返品率は、製造・ • 国内市場は電子書籍へのシフト含め縮小傾向 37.0% 物流における独自のDX推進によ • 海外市場は日本IP人気が高まり、規模拡大中 り、長期的に市場を下回る水準 35.0% で推移 33.0% 31.9% 当社の強み（紙書籍） • 今後の更なる改善も見込む（取 31.0% 市場 • 国内最大級である年間6,000点以上のIP創出力 組み内容詳細は次ページ） KADOKAWAグループ • アーカイブ作品14万点以上 29.0% ※ 市場データ
Slide 22: 出版・IP創出セグメント 今後の取り組み
02 出版・IP創出セグメント 今後の取り組み 継続成長 IP創出 IP展開 収益性向上 出版IPの創出力強化 紙書籍の収益性改善 出版IPのロングライフ化 出版IPの海外展開拡大 ⚫ 編集者増による新規IPの創出基盤強化 ⚫ 発注・製造・出荷を自動化 ⚫ メディアミックスの早期化 ⚫ 海外出版点数の増加 ⚫ 海外発ヒットIPの創出、発掘 ⚫ デジタル製造工場・物流設 ⚫ 刊行前からアニメ・ゲームプロ ⚫ 翻訳キャパシティの拡充 ⚫ ボーンデジタル作品の開発 備の設立 デューサーの早期関与 ⚫ BOOK☆WALKERのグローバルスト ⚫ 当社UGCプラットフォームからの有能作家の発掘・育成 ⚫
Slide 23: 国内出版事業の構造改革
02 出版・IP創出セグメント：国内出版事業の構造改革 現状と課題 改革により実現 多種多様な作品の創出 • ジャンル戦略の再構築と作品開発力の強化 既存の勝ちパターンへの過度な依存 • 企画提案・精査の強化、決裁基準の見直しによるヒット率向上と コンスタントなヒット作の創出 外部環境の変化に柔軟に対応できる収益構造 • 適切な部数設定とコスト上昇を踏まえた価格設定による収益構造の改善 製造・物流コスト増による利益圧迫 • 販売効率をインセンティブとする新たな取引形態の推進による返品率改善 • 仕様標準化による製造コスト削減 「選択と集中」によるヒット作創出 刊行点数の増加がヒット作創出に結び
Slide 24: アニメ・実写映像セグメント
02 アニメ・実写映像セグメント 事業概要 業績推移 ⚫ 自社IPを中心とする作品のアニメ及び実写映像の企画・製 (単位：百万円） 作・配給 売上高 売上高 営業利益 営業利益率 営業利益 60,000 6,000 ⚫ 映像配信権、ゲームやMDへの権利許諾 51,092 4,729 48,256 50,000 46,0604,574 5,000 ⚫ DVDやBlu-rayなどのパッケージソフトの販売 43,289 40,000 9.9% 9.3% 4,000 ⚫ アニメ、映画、テレビ番組、コマーシャルフィルムなどの動画コンテ ンツの制作やスタジオ運営に係る事業 30,000 2,169 3,0
Slide 25: アニメ・実写映像セグメント 市場環境&当社の強み
02 アニメ・実写映像セグメント 市場環境&当社の強み 関連指標 アニメ・実写映像の市場環境 単位： 当社グループアニメ放映本数 本 （少額出資含む） • 世界的な日本アニメ人気が継続 70 • 劇場市場は需要が一部作品に集中する傾向 60 • デジタル配信市場は、消費者の視聴習慣の変化に 50 より拡大 40 30 当社の強み 20 • 豊富な書籍IPから自社による映像化 10 • 年間40作品レベル（自社幹事・共同幹事）のアニ 0 メ企画・製作能力 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 • アニメ化作品のゲーム化・グッズ化を通した
Slide 26: アニメ事業：収益性回復に向けた今後の方針
02 アニメ事業：収益性回復に向けた今後の方針 アニメ企画 アニメ制作 2次展開 更なるラインナップ強化に グループスタジオ強化による 多角的な収益源の よる事業基盤の拡大 高クオリティ作品を 確立と強化 安定的に創出できる 制作体制の実現 ⚫ IP資産の「長寿化」「価値増幅」 ⚫ 有力原作の内製化による、グループ ⚫ 海外・国内ライツ事業を中心とした スタジオのブランド価値向上 出口戦略の拡張によるLTV最大化 ⚫ シリーズ作品の戦略的蓄積 ⚫ 人材育成エコシステムの創出 ⚫ アニメ映画での配給事業強化 ⚫ 続編制作の意思決定の高速化と 柔軟な制作体制の構築 ⚫ 集約・統合・効率化を企図した
Slide 27: ゲームセグメント
02 ゲームセグメント 事業概要 業績推移 ⚫ フロム・ソフトウェアでは、『DARK SOULS』シリーズや (単位：百万円） 『ELDEN RING』など、個性的でクオリティの高いゲームソフト 売上高 営業利益 を製作・開発し、根強いファンを幅広く獲得 売上高 営業利益 営業利益率 40,000 20,000 ⚫ スパイク・チュンソフトでは、『風来のシレン』、『ダンガンロンパ』 33,597 などオリジナルタイトルの開発・販売、『ウィッチャー』など海外 32,000 30,351 14,218 29,781 16,000 ゲームのローカライズ・販売、開発受託などを行う 25,351 ⚫ KA
Slide 28: ゲームセグメント 市場環境&当社の強み
02 ゲームセグメント 市場環境&当社の強み 主要タイトル ゲームの市場環境 • 世界のゲーム市場はパソコンやスマートフォンの普及に 伴い、高成長 • モバイルゲームやPCゲーム、コンソールゲームのデジタル 版などが成長をけん引 ELDEN RING ARMORED CORE Ⅵ FIRES OF RUBICON ©Bandai Namco Entertainment Inc. / ©2022 FromSoftware, Inc. 🄫Bandai Namco Entertainment Inc./ 🄫1997-2023 FromSoftware, Inc. All rights…
Slide 29: ゲームセグメントの今後の方針
02 ゲームセグメントの今後の方針 継続成長・ IP創出・開発 IP展開 収益性向上 ゲームIPの創出力強化 出版・アニメIPのゲーム化促進 ゲームIPの展開拡大 グローバル流通力の拡大 ⚫ 新規ゲームIPの質・量を向上 ⚫ 自社IPを用いたモバイルゲーム ⚫ ゲーム内追加コンテンツ拡充 ⚫ タイトル毎にパブリッシングを含む ⚫ グループ各社の独自性を発揮 は、27/3期～28/3期に多数 ⚫ 出版、映像等へのメディアミックス ビジネススキームを最適化 ⚫ 人材採用・育成の推進等により リリース予定。これまでの投資 展開 制作体制を強化 額の回収を見込む ⚫ IPのロングライフ化 ©2025
Slide 30: Webサービスセグメント
02 Webサービスセグメント 事業概要 業績推移 ニコニコ関連事業 (単位：百万円） 売上高 営業利益 営業利益率 ⚫ 日本最大級の動画・生放送プラットフォーム「ニコニコ」を運営 売上高 営業利益 ⚫ 企業や著名人、人気ユーザーによる公式チャンネルプラット 25,000 22,063 21,399 10,000 20,515 フォーム「ニコニコチャンネル」を運営 20,000 18,038 8,000 ライブ事業 15,000 6,000 ⚫ ネットとリアルを融合させた巨大ユーザーイベント「ニコニコ超会 10.3% 10,000 7.4% 4,000 議」や、世界最大級のアニメソングイベント
Slide 31: Webサービスセグメント 市場環境&当社の強み
02 Webサービスセグメント 市場環境&当社の強み 関連指標 Webサービスの市場環境 単位： プレミアム会員数の推移 万人 ※3月末時点 • スマートフォンの普及などを背景に、動画コンテン 200 ツ市場の拡大傾向が継続中 150 • 一般ユーザーによって制作・投稿される動画共 有サービスや、企業が制作したコンテンツを提供 100 する動画配信サービスが主流 • イベント・ライブ市場はコロナ禍による落ち込みか 50 ら回復し、再び活況に 0 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 当社の強み • UGCから生まれるコン
Slide 32: Webサービスセグメントの今後の方針
02 Webサービスセグメントの今後の方針 熱量のあるコミュニティの持続的創出と収益多角化 音楽ビジネスの展開強化とグループ内連携 ⚫ ニコニコで発掘したクリエイター・IPとファンを様々な形で繋げ、 ⚫ ボカロ・アニメ主題歌コンテンツを主軸に展開強化 クリエイターエコノミーを最大化 ⚫ メディア・アニメタイアップを含めたトータルプロデュース ⚫ プレミアム会員売上は維持しつつ依存度を下げ、新サービス・ ⚫ KADOKAWAアニメとのタイアップによるクリエイター発掘 コンテンツの提供により収益源の多角化を図る ⚫ イベントやライブの国内スピンオフ展開、海外展開を推進 経済圏創出・新規事業 楽曲
Slide 33: 教育・EdTechセグメント
02 教育・EdTechセグメント 事業概要 業績推移 ⚫ クリエイティブ分野に特化して即戦力人材を育成する専門校「バ (単位：百万円） ンタン」を運営。専門分野の現役プロフェッショナルによる教育を 営業利益 売上高 売上高 営業利益 営業利益率 提供し、各分野で即戦力となれる人材の育成に重点を置く 18,000 17,166 6,000 ⚫ 学校法人角川ドワンゴ学園が運営する「N高等学校・S高等学 15,119 15,000 13,390 5,000 校・R高等学校（N高グループ）」や学校法人日本財団ドワン 12,475 16.6% ゴ学園が運営する「ZEN大学」等に最先端のオンライン学習シ
Slide 34: 教育・EdTechセグメント 市場環境&当社の強み
02 教育・EdTechセグメント 市場環境&当社の強み 関連指標 単位： バンタン 生徒数の推移 ※4月末時点 教育事業の市場環境 人 10,000 • 日本では少子化傾向が続いており、全体の 8,000 生徒数は減少 • 当社の主要な事業領域である通信制高校 6,000 の生徒数は少子化の中で増加が継続。同じ 4,000 く専門学校の生徒数も堅調に推移 2,000 0 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 FY2026 当社の強み • 独自のIT技術を通じて、より多くの人々に教 単位： 育を受ける機会を提供 人 N/S/R高等学校
Slide 35: 教育・EdTechセグメントの今後の方針
02 教育・EdTechセグメントの今後の方針 高度な専門性と多様なニーズに応える教育の提供 変化する社会で活躍できる人材の輩出 学ぶ環境・インフラ・事業運営等教育サービスを提供 社会(Social) 人材輩出 N高グループ・N中等部 大学 社会への人材貢献 エンジニア人材 ⚫ 第一線のスペシャリストによる ⚫ 数学・AI・コンテンツ等の研究 多種多様な課外授業を提供 AI活用人材 プロジェクトを立ち上げ、 ⚫ KADOKAWAと連携したアニ 最先端の大学教育を提供 当社グループ メーター養成プログラムの開発 クリエイティブ人材 (アニメーター、漫画家、 声優、ゲームクリエイター等) 当社グル
Slide 36: その他セグメント
02 その他セグメント 事業概要 業績推移 MD事業 (単位：百万円） 売上高 営業利益 ⚫ IPを活用したオリジナル商品の開発 売上高 営業利益 ⚫ キャラクター商品やフィギュアなどのオンラインストアである「カドス 25,000 25,000 ト」、オンラインくじサービス「くじ引き堂」などのeコマースサイトの 20,298 20,000 17,881 20,000 運営 17,199 17,031 レクリエーション事業 15,000 15,000 ⚫ 「ところざわサクラタウン」の運営、関連商品の販売 10,000 10,000 ⚫ 「ところざわサクラタウン」内外におけるイベントの企画・運営
Slide 37: その他セグメントの今後の方針
02 その他セグメントの今後の方針 レクリエーション事業の構造改革 MD事業の成長戦略 ⚫ 2023年閉業の宿泊施設が、ソラーレ ホテルズ アンド リゾーツ 新ジャンルの開発 をパートナーに迎え、2025年7月に再オープン。 施設の滞在 ⚫ R＆Dチームを組成し、商品フォーマットとなり得る独自の新 価値の向上と共に安定的な施設運営を実現 ジャンル開発を推進。有力IPや企画を新ジャンルに取り込み、 ⚫ より魅力ある施設づくりを目指し、サクラタウン事業は多様な 持続的な成長を目指す 専門パートナーとの共創による運営スタイルへの移行を推進 海外販路の拡大 顧客価値体験の向上 北米戦略 中国・アジア戦
Slide 38: 価値創造プロセス
03 価値創造プロセス
Slide 39: KADOKAWAグループの価値創造プロセス
03 KADOKAWAグループの価値創造プロセス KADOKAWAグループは、IPを創出し、ユーザーの熱量を高め、次なる才能を育成するIP価値最大化のサイクルを通して、 人々の幸福や相互理解、文化の伝承や創造を実現します KADOKAWAの経営資本 社会のクリエイティブサイクルを加速させるKADOKAWAの強み 提供する価値 人的資本 個人に提供する価値 ●グループ従業員数：8,526名 ●編集人材：654名（KADOKAWA単体） 等 すべての個人に「好き」が見つかり それぞれの幸福につながる 知的資本 ●豊富なアーカイブ作品群： 書籍13万点以上 映像2,000本以上 社会に提供する価値
Slide 40: サステナビリティ方針
04 | sarseur< net
Slide 41: サステナビリティ全体方針
サステナビリティ全体方針 ⚫ グループ全体での持続的な事業の展開・遂行・成長と、社会課題の解決の両立を目指す KADOKAWAグループ マテリアリティ テーマ 指標及び目標 （長期ビジョン含む） 多彩なIP（知的財産）の創出と価値最大化を通じ ⚫ IPの創出と価値最大化 ⚫ 新規IPを持続的に創出 ⚫ IPによるメディアミックスとエリア展開の持続的な成長 １ た、個人やコミュニティの充実と文化の発展、コンテンツ ⚫ IPの適切な活用と保護 ⚫ 新規創出IPの権利侵害対策の実施 産業の成長への貢献 ⚫ 自由で多様な価値観の尊重 ⚫ グローバル化、新事業展開に対応したIP保護、権利行使 ⚫ 女性管
Slide 42: 人的資本戦略
人的資本戦略 ⚫ 「クリエイティビティ」「モチベーション」「テクノロジー」を軸にイノベーション推進方針を掲げ、人的資本施策の強化を通じた 多様な人材の持続的な成長により、経営戦略の実現を目指す 働きやすい環境づくり キャリアの自律的な選択 グローバル人材 ⚫ クリエイティブな発想や多様な働き方を支え ⚫ 従業員のモチベーション向上、スキルを活かし ⚫ 「グローバル人材開発センター」によるグロー る制度の拡充 たキャリア形成、適材適所の実現、イノベー バル・メディアミックスを力強く牽引する人材 - ワークプレイスチョイス制度 ション創出等を目的とした各種制度や取組を の採用・育成、活躍の支援 -
Slide 43: ガバナンス戦略
ガバナンス戦略 コーポレート・ガバナンス リスクマネジメント ⚫ 持続的な企業価値向上のために、経営の透明性と監督機能 ⚫ セキュリティ基盤を含む強固なリスクマネジメント体制の構築 を高度化し、迅速かつ果断な意思決定を支えるガバナンス によって成長領域への投資を支える適切なリスクテイクを推進 体制を構築 監督と執行の分離による透明性向上と意思決定の迅速化 サイバーレジリエンスの強化 1. 指名委員会等設置会社制度の継続採用 1. リスク管理委員会のもと「情報セキュリティ分科会」を設置 2. 独立社外取締役比率の過半数維持 2. 「情報セキュリティ基本方針」に基づく強固なセキュリティ基盤を実現
Slide 44: 環境への配慮
環境への配慮 気候変動への取組 紙書籍の返品率低減への取組 温室効果ガス（GHG）排出量 Scope1,2 ⚫ 25/3期中に発生したサイバー攻撃影響に伴う一時的な ⚫ グループ全体で21/3期を起点とし「31/3期に50%削減」 返品増により、25/3期～26/3期は返品率が高止まった 「51/3期に実質ゼロ」の目標を設定。各事業拠点で省エネ、 ⚫ 27/3期以降は下記施策の推進により返品率を削減し、 節電等の取組を推進し目標達成を目指す 紙資源の有効活用と環境負荷の低減を図る - デジタル製造・物流システムの更なる精度向上 Scope３（サプライチェーンによる間接排出） - 適切な部数設定