Daiichi Life Group. Inc. · TSE:8750
Daiichi Life — FY2020 Earnings Presentation
39 slides from Daiichi Life's earnings presentation, May 21, 2021
Slide 1: 2021年3月期 決算・経営説明会
2021年3月期 決算・経営説明会 2021年5月21日 第一生命ホールディングス株式会社
Slide 2: 本日のスケジュール
本日のスケジュール テーマ スピーカー 役職 前中期経営計画の振り返り 第一生命ホールディングス株式会社 新中期経営計画「Re-connect 2023」 隅野 俊亮 経営企画ユニット担当 常務執行役員 • 財務・資本戦略 新中期経営計画「Re-connect 2023」 • 外部環境認識とKPIアップデート 第一生命ホールディングス株式会社 稲垣 精二 第一生命保険株式会社 • 第一生命グループのサステナビリティへの取組み 代表取締役社長 • 国内事業戦略 質疑応答 2
Slide 3: 前中期経営計画の振り返り / 財務・資本戦略
前中期経営計画の振り返り 新中期経営計画「Re-connect 2023」 財務・資本戦略 3
Slide 4: 新契約業績 (新契約年換算保険料・新契約価値)
新契約業績 (新契約年換算保険料・新契約価値) • 新型コロナ感染拡大をはじめ外部環境が大きく変化する中、新契約業績は厳しい推移となり、新契約価値の前中計目標は未達 • 今期の新契約価値は前期比増加を見込むものの、第一生命を中心に持続的な成長回帰に向けた改革に取り組む 新契約年換算保険料 グループ新契約価値 (基準変更後) (為替調整後前期比) (基準変更前前期比) 21/3期実績 2,288億円 △32％ 21/3期実績(1) 1,271億円 △25％ アジア関連会社3社を含むグループ全体：1,292億円 21/3期は新型コロナに伴う国内での営業制約等から大きく減少 21/3期は前期比△25
Slide 5: 会計利益 (グループ修正利益・当期純利益)
会計利益 (グループ修正利益・当期純利益) • グループ修正利益は前中計目標を達成したものの、金融市場変化に伴う損益変動や国内外における一時的な要因が背景 • 今中計期間は利益拡大を目指しつつも、資本効率などの質的改善を最重要課題として取組みを推進 グループ修正利益 連結当期純利益 (前期比) (前期比) 21/3期実績 2,828億円 ＋3％ 21/3期実績 3,637億円 ＋1,022％ 21/3期は金融市場の回復や一時的な増益要因により予想を上回る 21/3期は前期からのMVA関連損益の改善等により大幅に増益 今期は一時的要因の反動減等を背景に2,400億円程度を見込む グループ修正利益
Slide 6: 経済価値資本効率 (グループEEV・ROEV・EV金融市場感応度)
経済価値資本効率 (グループEEV・ROEV・EV金融市場感応度) • 資本充足率と同様にUFR(終局金利)等の測定基準の厳格化によりEEV水準は低下も、ROEVは8.6％の水準を確保 • 国内金利の上昇に加え、市場関連リスク削減効果も寄与し、EVの金融市場変動に対する感応度は大きく低下 グループEEV 金融市場変動に対するEV変化率(感応度・基準変更前) (基準変更前前期末比) 21/3末 6兆9,711億円 ＋33％ 18/3末 19/3末 20/3末 21/3末 3年平均ROEVは金融市場環境の改善等により上昇 21/3末 EEV基準変更後 グループEEV 金利 [グループ]△7.6％
Slide 7: 経済価値財務健全性 (資本充足率(ESR)・リスクプロファイル)
経済価値財務健全性 (資本充足率(ESR)・リスクプロファイル) • UFRの引下げ等の厳格なリスク管理のもと、金融市場の回復と市場関連リスク削減取組によりESR水準は大きく上昇 • リスクプロファイルは引き続き市場関連リスクのウェイトが大きく、金利・株式リスクの継続削減に注力 資本充足率(ESR) グループ統合リスク量内訳(1) (21/3末 保険・市場関連リスク間の分散効果考慮前) (基準変更前前期末比) 21/3末 203% ＋29％pt [括弧内：20/3末時点(基準変更前)] 市場関連リスク詳細(2) (市場関連リスク内分散効果考慮前) 市場関連リスク削減や金融市場回復によりESRは
Slide 8: 21/3期 市場関連リスク削減状況・ESR金融市場感応度
21/3期 市場関連リスク削減状況・ESR金融市場感応度 • 株式市場が大幅に上昇する中、市場動向を捉えた積極的な金利リスク削減や株式リスクヘッジの前倒しによりリスク量増加を抑制 • ESRの金融市場に対する感応度は、計測基準変更後においても国内金利に対する感応度が前期末比で低下 20/3末 21/3末 資本充足率(ESR)の金融市場感応度 [基準変更前] 株式市場が大幅に上昇する中、 [変更前] [変更後] 市場関連 リスク削減により横這いを確保 [上段] 20/3末(変更前) [中段] 21/3末(変更前) リスク量占率 69％ 約68％ 約68％ [下段] 21/3末(変更後) 195%
Slide 9: 経済価値資本と生保事業の収益構造
経済価値資本と生保事業の収益構造 • ESR上の経済価値資本の大部分はEEVの保有契約価値であり、長期将来にわたり保険契約からの収益が実現する構造 • 生保事業の保有契約の将来利益の安定性は高く、新契約が将来利益の積み上げとなることで高いリカーリング性を有する 契約から期待される将来利益 新契約 (2020年度) 経済価値資本とEEV資本 (5年ごと累計・第一生命単体・概算値)(1) 10年累計(初年度費用除く) (億円) 約1,000億円 1,000 20年累計(同) 約1,500億円 500 劣後債・ 長期安定した利益生成 基準差異等 [EEV] 0 (生保事業のリカーリング性) (億円)
Slide 10: 第一生命の資産・負債キャッシュフロー構造と市場関連リスク削減取組
第一生命の資産・負債キャッシュフロー構造と市場関連リスク削減取組 • 超長期の保険負債より生じる金利リスクに対し、超長期債積み増しやデュレーション長期化等の積極化により金利リスクを削減 • 保有株式の売却と併せて高予定利率負債の外部出再を行うことで、株式リスク削減とともに高予定利率のレガシー負債を縮小 債券資産・保険負債のキャッシュフロー構造 (5年ごと累計・第一生命単体・概算値)(1) [金利リスク削減] 超長期債券の追加購入・ 一部売却資金の活用 デュレーション長期化・ヘッジ 債券資産 償還・利息収入分布 • 金融市場動向を踏まえた、着実な 超長期債の積み増しと長期化入替 円建債券 為替ヘ
Slide 11: 持株会社(HD)におけるキャッシュポジションの状況
持株会社(HD)におけるキャッシュポジションの状況 • ジャナス・ヘンダーソン株式売却資金を含め、21/3末におけるキャッシュ残高は約2,300億円 • 段階的な送金(レミッタンス)の拡大等により、株主配当や現在の自己株式取得後に約6,000億円のキャッシュポジションを見込む HDキャッシュポジションの推移(1)(2) 子会社からの送金額は段階的に拡大する見込み 子会社からの送金(レミッタンス)の見通し 2022-23年度 2020年度 2021年度 2022-23年度 送金想定 送金実績 送金見込み 送金想定 ＋約4,500億円 2021年度見込み 程度 約67% 子会社からの 中期的に 2
Slide 12: 資本充足率(ESR)水準と資本政策の考え方
利益に応じた安定配当と機動的・柔軟な追加還元の検討 • 魅力ある株主還元の実現に向け、機動的・柔軟な追加還元として上限を2,000億円とする自己株式取得を実施中 • 大型の自己株式取得の実施により、2021年度の1株あたり配当金は、前期比＋15円増配の77円を予想 資本充足率(ESR)水準と資本政策の考え方 株主還元方針 • 利益に応じた安定配当を維持 追加還元検討における考慮要素 機動的・柔軟な • 戦略的投資および(または)機動的・柔軟な追加還元を • 総還元性向の目安 追加還元の検討 積極的に検討 中期平均 50％ 資本充足率(ESR)水準 (2020年度より) 市場関連リスク・感応度削
Slide 13: 新中期経営計画「Re-connect 2023」 外部環境認識とKPIアップデート
新中期経営計画「Re-connect 2023」 外部環境認識とKPIアップデート 13
Slide 14: 新中計環境認識と「Re-connect2023」に込めた想い
新中計環境認識と「Re-connect2023」に込めた想い お客さまとの Re-connect 経営環境変化 • ニーズ・行動変容への対応 • 医療・デジタル技術の取込 新型コロナウイルス • お客さま第一の実現 世界的な低金利環境 景気の減速 ビジネス・パートナーとの 社会・環境との デジタル技術の急速な進展 Re-connect Re-connect 人々の価値観の多様化 • お客さま目線での 保険周辺サービスの拡充 • サステナビリティの確保 • 社会課題解決に繋がる連携 • 環境配慮・気候変動対応 変化への対応 お客さま・従業員の健康に配慮した業務運営 速やかな保険金・給付金のお支払
Slide 15: 主なグループ重要経営指標(KPI)・国内事業における重要施策のアップデート
主なグループ重要経営指標(KPI)・国内事業における重要施策のアップデート 中期経営計画(2023年度) 重要経営指標(KPI) 目標水準 中長期の方向性 資本効率(会計利益) グループ修正ROE 8％程度 9％程度 (2026年度目途) (グループ修正利益ベース) 想定資本コスト: 8％程度への低減を想定 (現在10％との自己認識) 資本効率(経済価値) グループROEV 中期的に目指す姿として: 平均8％程度 (2026年度目途) 市場関連リスク削減 リスク量削減△5,600億円 追加金利リスク削減△2,600億円 2020年度決算数値確定に伴い、 リスクプロファイル変革 (対21/3
Slide 16: グループリスクプロファイル・資本効率の抜本的な改革
*市場関連リスク量の削減は、第一生命単体における削減取組を基本としており、 経済環境等が現在(21/3末)から大きく乖離せずに推移することを前提に計画しています グループリスクプロファイル・資本効率の抜本的な改革 • 保険リスク等の事業成長や市場関連リスク削減によるリスクプロファイルの変革を加速し、持続的成長と資本効率改善を目指す • 新中計期間(3カ年)では、金利・株式リスク量約△5,600億円の削減を着実に実施し、更なる削減も見据える 新たな金利・株式リスク量約△20％相当(1)の削減 目指す姿の早期達成を目指し、取組を継続・強化 [削減目標] リスク量 約△5,600億円 [金利] 約△
Slide 17: グループ重要経営指標(KPI)へのTSRの組入れ
グループ重要経営指標(KPI)へのTSR(1)の組入れ ＊＊＊ • 新中計期間３年間における当社グループの競争優位性の向上を客観的に評価する枠組みとして、 • 競合他社を比較対象とした相対TSR(国内外の競合10社を比較対象として設定）を指標として設定 ＊＊＊ TSR目標水準と評価方法 (参考)前中計期間の相対TSR推移 18/3末 19/3末 20/3末 21/3末 150 2018-2020 第一生命ホールディングス 最大値-最小値レンジ TSR目標水準 国内外の競合10社との比較において、 1 海外A社 140 中央値 (2021年度より) 相対的な優位性を築く 2 国内B社 130 3
Slide 18: 第一生命グループのサステナビリティへの取組み / 国内事業戦略
第一生命グループのサステナビリティへの取組み 国内事業戦略 18
Slide 19: 第一生命グループのサステナビリティと重要課題
第一生命グループのサステナビリティと重要課題 • 将来にわたるすべての人々のwell-being(幸せ)への貢献、100年後を見据えた持続的社会の実現は、私たちの事業の大前提 • 新グループビジョンの下、保険領域にとどまらない価値提供を通じ、社会の持続性確保に関する重要課題の解決に貢献 将来世代を含む 100年後を見据えた持続的社会の実現 将来 すべての人々の幸せ ～人々の幸せ実現の大前提～ 第一生命グループ 新グループビジョン Protect and improve the well-being of all (すべての人々の幸せを守り、高める。) As a lifetime partner
Slide 20: 当社グループが果たす役割 – 社会課題の現状
当社グループが果たす役割 – 社会課題の現状 [保障] プロテクションギャップの解消 [資産形成・承継] 資産寿命の延伸 • 日本では若年層の保険離れが継続 生命保険加入率(1)の推移 • 長寿化と低金利環境の長期化で、 資産寿命の延伸 • 社会保障が不安視される中、自助による確保は重要 資産寿命が枯渇する潜在的なリスク • 特に若い世代に対しては、ニード喚起が不十分であることも • 計画的な資産形成実践への支援と 資産形成期 ③運用継続 資産取崩期 20代男性 20代女性 全年齢・性別 加入率低迷の要因 金融リテラシー向上が課題 資 82% • 次世代への資産承継も重要に 産 ②就労延長 7
Slide 21: 重要課題の解決に向けて中長期的に目指す方向性 – 4つの体験価値
重要課題の解決に向けて中長期的に目指す方向性 – 4つの体験価値 • 重要課題毎に具体的な社会課題を定め、中長期目標を設定した上で当社グループの貢献度の測定にも取り組んでいく • 課題解決を通じて、当社グループの非保険分野を含めたお客さま数の拡大を目指す 重要課題 (マテリアリティ) 具体的な社会課題 当社グループが中長期的に目指す方向性 低い保険リテラシー 保険普及等による 若年層・現役世代のプロテクションギャップ解消 生活の安定 若年層の低い保険加入率 お 現役世代の保障金額不足 ~若年層や現役世代をはじめとしたお客さまの体験価値の創出~ 客 さ ま 老後生活資金への不安
Slide 22: 重要課題の解決に向けて中長期的に目指す方向性 – 地域・社会の持続性確保
重要課題の解決に向けて中長期的に目指す方向性 – 地域・社会の持続性確保 • 地域・社会のサステナビリティに関する取組みは、国内グループ中心に“世の中の範”となるための目標を設定へ • 将来的には、独自の商品・サービスなどを通じた社会的インパクトの創出も目指していく 重要課題 (マテリアリティ) 具体的な社会課題 当社グループが中長期的に目指す方向性 進 出 気候変動への対応 国 人々の生活基盤である地球環境の 2050年までの脱炭素社会実現への貢献 に サステナビリティ確保に向けた お ｴﾈﾙｷﾞｰ利用効率の改善 (事業会社・機関投資家として) ｸﾘｰﾝｴﾈﾙｷﾞｰの普及 カーボンニュー
Slide 23: 新中計「Re-connect 2023」 国内事業戦略の全体像
新中計「Re-connect 2023」 国内事業戦略の全体像 保障 新中期経営計画 資産形成・承継 ▶ お客さま一人ひとりの多様化するライフスタイル・保障ニーズに 国内事業戦略 ▶ グループの強み(資産運用・商品開発・営業基盤)を活かした、 対応した商品/引受・関連サービスの拡充(タイムリーに提供) 資産形成・承継への商品開発・コンサル・関連サービス展開 アセットマネジメント 個人向け貯蓄 団体年金 社会保障ベースのコンサルティングと連動した 「所得を守る」「費用に備える」商品展開 資産運用力 個人・窓販営業力 法人営業力 生涯設計デザイナー体制の高能率化 運用商品組成力 貯蓄商品開発力 年
Slide 24: CXデザイン戦略
重要課題(マテリアリティ) CXデザイン戦略 • お客さまの継続した体験に軸足を置くCXデザイン戦略を中核に据え、当社版OMO(Online Merges with Offline)を実現 • 「お客さま理解」を深め、お客さまの期待を超える体験・感動をお届けすることで当社のファンを増やし、中長期的な成長を目指す 中期取組概要・ロードマップ 2021 2022 2023 CXデザイン・システムを通じた 最良・最適な体験価値のタイムリーな提供 独自システムの開発 稼働: リアルとデジタルの融合 • 線(一生涯の日常)での接点 • お客さま情報を分析し、QOLサービス・関連 • データ蓄積・活用によ
Slide 25: [4つの体験価値] 保障
重要課題(マテリアリティ) [4つの体験価値] 保障 • 第一スマートを加えた３社体制で保障機能を提供し、様々なお客さま層の様々なプロテクションギャップの解消に貢献 • マルチブランド・マルチチャネル戦略のもとで各社が強みを発揮する中、CXデザイン・システム（来年度稼働予定）への接続準備を開始 中期取組概要・ロードマップ 2021 2022 2023 多様化するライフスタイル・ニーズに対応した 保障商品・サービス提供 [第一生命] 現在・将来の社会変化を捉えた新しい商品設計・付加サービス開発 • 若年層の保障加入率の低下 社会課題 • 社会構造変化や医療進歩等によるリスク変容を支える細分化型商
Slide 26: [4つの体験価値] 資産形成・承継
重要課題(マテリアリティ) [4つの体験価値] 資産形成・承継 • グループの資産形成・承継機能を結集し、お客さまのニーズにお応えできるような商品やサービスを拡充 • お客さまの利便性向上やコンサルティング機能強化に向けて、デジタル基盤構築を通じたオンライン接点強化を企画・推進 中期取組概要・ロードマップ 2021 2022 2023 生保の強み・グループ総合力による 競争力ある商品・コンサルティング提供 グループリソースを活用した資産形成・承継商品の提供・開発 資産形成・承継 • 人生100年時代の資産形成の必要性 • グループのノウハウ結集による商品提供機能(商品組成、コンサルティング体制
Slide 27: [4つの体験価値] 健康・医療 / つながり・絆
重要課題(マテリアリティ) [4つの体験価値] 健康・医療 / つながり・絆 • 健康・医療領域では、医療費抑制支援事業をはじめとして、今後も健康・医療分野の企業とも協業しながら、挑戦 • つながり・絆領域では、保険の枠にとらわれることなく、婚活・終活・事業承継支援など、人びとの人生に寄り添った付加サービスを実装 中期取組概要・ロードマップ 2021 2022 2023 非保険領域への新たな事業展開 社会課題解決を通じたお客さま接点創出 健保組合医療費抑制支援事業の発展と新たなエコシステム構築検討 • 国や健保の医療費の増加 • 健保組合コンサルティングによる利用者獲得と健康アプリの機能向上含
Slide 28: 第一生命の中長期的な競争力確保に向けた事業生産性の向上
第一生命の中長期的な競争力確保に向けた事業生産性の向上 • 生涯設計デザイナーチャネルは、リアルチャネルの強みを生かし、非保険分野を含む幅広い体験を提供する高付加価値チャネルへ • デジタル技術の活用等による生産性向上取組は、第一生命における資本効率改善に向けた主要な取組の一つと位置づけ 従来の取組から一線を画す 第一生命の中長期的な競争力確保に向けた 固定コスト削減と戦略的な人財シフトによる 抜本的な改革へ挑戦 事業生産性の向上 生産性向上の追求 • CXを体現できる生涯設計デザイナーの育成に向けた • 生涯設計デザイナーの高能率化を通じた 厳選採用の実施や育成体制の抜本的な改革 国内ビジネ
Slide 29: 持続的な成長基盤に向けて
持続的な成長基盤に向けて (お客さま・外部/内部環境を踏まえた決意) 経営環境が急速に変化する中、当社グループに大きな変革は必然 新中計は持続的な成長基盤に向けて、決意を新たに挑戦する3年間 お客さまの変化 外部環境の変化 ミレニアル・Z世代の台頭(人口構造変化) 内部環境の現状 グローバルな低金利環境 デジタルリテラシーが高い“ミレニアル・Z世代”が 足下では一定の金利上昇がみられるものの、 マーケットの中心に（2035年には全人口の半数を占める予測） 日本だけでなくグローバルに低金利が常態化 価値観・企業風土変革への取組 不正事案発生の本質的な問題解決に向け、 COVID-19
Slide 30: ar rq ae B28 |
2 ar rq ae B28 |
Slide 31: [環境] カーボンニュートラルに向けた取組みの加速
[環境] カーボンニュートラルに向けた取組みの加速 ｴﾈﾙｷﾞｰ利用効率の改善 新たなCO2排出量削減目標を設定 重要課題(マテリアリティ) 気候変動への対応 ｸﾘｰﾝｴﾈﾙｷﾞｰの普及 (2025年度50％削減・2040年度100％削減) 運用ポートフォリオの温室効果ガス ▶ CO2排出量削減(スコープ1+2)について、削減目標の 達成年度を前倒し 排出量を実質ゼロへ(第一生命) 100％再生可能エネルギー (スコープ1+2) 対2019年度 ▶ 2050年までに温室効果ガス排出量実質ゼロの ポートフォリオに移行することを目指す機関投資家団体 達成方針の策定(第一生命) 2025年度 – 5
Slide 32: [社会] D&I(ダイバーシティ＆インクルージョン)の推進
[社会] D&I(ダイバーシティ＆インクルージョン)の推進 ▶ 多様化する市場ニーズを捉え、持続的成長を実現するために、人財・組織のD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を推進 重要課題(マテリアリティ) ▶ D&Iの推進により、中長期的な生産性・競争力を向上させ、経営目標の達成と持続的成長の実現を目指す ▶ 働き方改革等を通じて従業員が個性を発揮できる企業文化を醸成し、労働市場における優位性を確保 あらゆる人々の 女性の活躍推進 人権の尊重 ジェンダー グローバル 働きがいの創出 障がい者 シニア 女性管理職比率 障がい者雇用率 • 女性管理職比率の新たな目標 • ノーマライゼーションの
Slide 33: 第一生命のESG投資基本方針
第一生命のESG投資基本方針 ▶ 中長期視点で幅広い資産を保有する機関投資家(ユニバーサル・オーナー)として、ESGを資産運用の柱として位置づけ、運用収益の獲得と社会課題解決の両立を目指す ▶ “第一生命らしい”ESG投資として、「ポジティブ・インパクトの創出」や「エンゲージメント」に力点を置いた取組みを推進 ESG投資の基本方針 ① 全資産の運用方針・運用プロセスにESGを組込み • 2023年度までに運用プロセスへの組込み完了を目標とする 企業評価だけでなく、国債等の資産でも組込みを順次開始 • 運用収益獲得と社会課題解決を両立する資産ポートフォリオを構築 資産配分の決定・各資産の
Slide 34: サステナビリティ関連のイニシアティブ加入
サステナビリティ関連のイニシアティブ加入 ▶ 国内外の各種イニシアティブへの加入を通じ、持続可能な社会を実現するための取組みを推進 サステナビリティ 国連グローバル・ 国連コーポレート・ガバナンス・ 気候変動関連イニシアティブ 会計基準審議会(SASB) コンパクト(UNGC) ネットワーク(ICGN) 気候関連財務情報開示 RE100 タスクフォース(TCFD) 女性のエンパワーメント原則(WEPs) 30% Club Japan Climate Action 100+ THE NET-ZERO ASSET OWNER ALLIANCE 持続可能な社会の形成に向けた 国連責任投資原則 Acc
Slide 35: [ガバナンス] 取締役会の機関設計・構成
[ガバナンス] 取締役会の機関設計・構成 ▶ 保険事業に精通した社内取締役と外部の豊富な経験・知見を有する社外取締役から構成されるバランスの取れた取締役会構成 ▶ 多様化・複線化するグループ会社の監督に重点を置き、その監督機能を更に強化するため、監査等委員会設置会社を選択 ▶ 経営の透明性・客観性を担保するため、社外取締役を過半数とする任意の諮問機関(指名・報酬)を設置 取締役会 女性取締役２名 指名諮問委員会 2020年度：13回開催 外国籍取締役 2020年度：５回開催 【主な審議テーマ】 １名 【主な審議テーマ】 ・中期経営計画の遂行状況と達成見通し 独立社外取締役 ・取締役候補者(案)
Slide 36: [ガバナンス] 取締役スキルマトリクス
[ガバナンス] 当社取締役の有する見識及び経験（取締役スキルマトリクス） ▶ 当社グループの経営を的確・公正かつ効率的に遂行できる知識および経験を有し、かつ十分な社会的信用を有する候補者を選任 取締役スキルマトリクス ジョージ・ 渡邉光一郎 稲垣精二 寺本秀雄 菊田徹也 庄子浩 明石衛 隅野俊亮 オルコット 前田幸一 井上由里子 新貝康司 長濱守信 近藤総一 佐藤りえ子 朱殷卿 増田宏一 代表取締役 代表取締役 取締役 取締役 取締役 取締役上席 取締役 取締役 取締役 取締役 役職 取締役会長 代表取締役社長 副会長執行役員 専務執行役員 常務執行役員 常務執行役員 常務執行役員 取締役 取
Slide 37: [ガバナンス] 役員報酬
[ガバナンス] 役員報酬 ▶ 執行側(業務執行取締役)は基本報酬に加え、業績報酬と譲渡制限付株式報酬により短期・長期のインセンティブを付与 ▶ 上位の役位ほど業績報酬の割合が大きいため変動幅も大きく、より業績へのコミットが求められるスキーム 役員報酬 取締役の報酬体系 役位ごとの業績変動 ・短期インセンティブとして業績報酬、長期インセンティブとして譲渡制限付株式報酬を設定 ・役位ごとの報酬構成割合は以下のイメージのとおり変動 取締役 取締役 社長 (監査等委員である 基本報酬 業績報酬 譲渡制限付株式報酬 取締役を除く) (監査等 備考 委員) 0 50 100 150 社内 社外 基本報酬
Slide 38: [ガバナンス] 取締役会の実効性向上に向けた取組
[ガバナンス] 取締役会の実効性向上に向けた取組 ～中期経営計画策定プロセス～ 取締役会メンバーによる中期経営計画の策定に関する議論・助言・監督の軌跡 ▶ 中期経営計画の策定に関する議論は６月より開始し、３月末の決議まで計13回の議論を実施 6月下旬 8月上旬 9月中旬 11月中旬 11月下旬 12月中旬 12月下旬 意見交換会 ｵﾌｻｲﾄﾐｰﾃｨﾝｸﾞ ｵﾌｻｲﾄﾐｰﾃｨﾝｸﾞ 取締役会事前 取締役会 取締役会事前 取締役会 次期中計検討の論点 中計骨子 財務戦略 国内事業戦略 国内事業戦略 基本戦略 基本戦略 2月中旬 2月下旬 3月上旬 3月中旬 3月下旬 3月末取締役会 意見交換会 取
Slide 39: 本資料の問い合わせ先・免責事項
本資料の問い合わせ先 第一生命ホールディングス株式会社 経営企画ユニット IRグループ 電話：050－3780－6930 免責事項 本プレゼンテーション資料の作成にあたり、第一生命ホールディングス株式会社（以下｢当社｣という。）は当社が入手可能なあらゆる情報の正確性や完全性に依拠し、それを前提としていますが、その正確 性または完全性について、当社は何ら表明または保証するものではありません。本プレゼンテーション資料に記載された情報は、事前に通知することなく変更されることがあります。本プレゼンテーション資料および その記載内容について、当社の書面による事前の同意なしに、第三者が公開または利用するこ
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