Amita Holdings Co., Ltd. · TSE:2195
Amita — FY2024 Earnings Presentation
64 slides from Amita's earnings presentation, Mar 13, 2025
Slide 1: 2024年12月期 決算説明会
東証グロース：2195 アミタホールディングス株式会社 2 0 2 4年12月期 決算説明会 2025年3月13日
Slide 2: アジェンダ
基盤整備期1年目の振り返り 01 代表取締役会長 兼 CVO 熊野 英介 2024年度 決算説明 02 代表取締役社長 兼 CIOO 末次 貴英 2024年度 事業進捗 03 代表取締役社長 兼 CIOO 末次 貴英 2030年に向けた中長期経営計画 04 代表取締役会長 兼 CVO 熊野 英介 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 2
Slide 3: 基盤整備期1年目の振り返り
01 基盤整備期1年目の振り返り アミタホールディングス株式会社 代表取締役会長 兼 CVO 熊野 英介 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 3
Slide 4: 2025年 激動の幕開け
2025年 激動の幕開け 2025年1月20日 トランプ氏、米大統領に就任 （日本時間1月21日） 就任後、わずか1か月で約70の大統領令に署名（2月20日時点） 輸入品に「追加関税」、国内企業に「減税」 画像：Created by modifying “Trump in ‘no rush’ to speak with China’s Xi despite tariff battle” by Free Malaysia Today licensed under CC BY 4.0 パリ協定からの離脱 画像：Created by modifying “US formally exits glob
Slide 5: 激動の時代にこそ勝機あり
激動の時代にこそ勝機あり は常に時代を読み 勝機を先取りしてきた 1977 創立 非鉄金属地金の一次問屋から始まる 第2次オイルショック・ インフレ 「公害問題」から「環境問題」へ 1979 公害の発生・対策要請と、 不安定な廃棄物を原材料に安定した資源を製造 社会課題 金融不況による調達コストの増大 ⚫ 100%再資源化サービス ニーズ 天然資源の代替となる地上資源の利用 創立3年目のイノベーション 「環境問題」から「持続可能社会問題」へ バブル崩壊・ 1990 調達・仕入れのトレーサビリティを評価・認証 アジア通貨危機 社会課題 急激な自然破壊、資源枯渇の顕在化 ⚫ 環境認証審査サービス
Slide 6: アミタの創業以来の経営スタイル
アミタの創業以来の経営スタイル 顕在化した市場ニーズ レッドオーシャンでの消耗戦 激しい価格競争 潜在的な社会ニーズをいち早く見つけ、 積極的な先行投資で市場化 アミタのスタンス AMITA’s Missionの実現 潜在的な社会ニーズ 発展すればするほど ブルーオーシャンの開拓 自然資本と人間関係資本が 仲間との価値共創 増加する 持続可能な社会を創る © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 6
Slide 7: 2020年、世界が大きく動いた
2020年、世界が大きく動いた 気候変動 資源枯渇 ⼈⼝動態 コロナショック グローバル調達リスクの顕在化 ＆ 不安の増大、安心を求める 安定的な資源調達が喫緊の課題に 不連続なバーチャル空間が不安を吸収 内需市場の重要性が拡大 バーチャル空間では⼈々の興味は持続しない 連続するリアルな持続可能社会を 望む潜在的な社会ニーズが増大 は2021年、事業セグメントを一本化 「循環」 と の関係性を軸にした、社会デザイン事業を始動 「包摂」 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 7
Slide 8: 社会デザイン事業
社会デザイン事業 刻々と変化する社会における、 ⼈々の孤独と顕在化する地域の4大課題の解決を目指す ⼈⼝減少 少⼦⾼齢化 雇⽤縮⼩ 社会保障費の増大 循環 変化し続けるものの関係性を結び、無駄を生まない最適設計 解決の鍵は 包摂 特定範囲の中で最適解を導き、関係性を増幅する仕組み 地域の中で重なり合う「循環」「包摂」 と の関係性を増幅させることで、 地域課題を解決し、持続可能社会を構築する ＝社会デザイン © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 8
Slide 9: 社会デザイン事業のメカニズム
社会デザイン事業のメカニズム 生成AIを⽤いて 循環と包摂の関係性を読み解き 価値創出 地域課題の解決 課題 ソリューション ⼈ ⼝ 減 少 関係⼈⼝の増加 循環 包摂 因果論 最適解 雇⽤創出による 少⼦⾼齢化 循環を叶える方法論 包摂を叶える方法論 Iターン/ Uターン化 ⚫ ブロックチェーン ⚫ 量⼦コンピュータを活⽤ 地域ソーシャルビジネスの 技術を⽤いた 雇 ⽤ 縮 ⼩ 多種多様な個性や 創出 トレーサビリティを活⽤ ニーズから 無駄を生まない循環を 最適解を導き出す 社会保障費の 互助共助による 支える基盤 増大 心身の健康寿命の延伸 社会デザインなくして真の内需市場は成立しない
Slide 10: 2024～2025年度「基盤整備期」
2024～2025年度「基盤整備期」 2024年 2月 未来デザイン 2030年の社会デザイン事業確立に向けて、 社会デザイン 企業 事業の確立 ロードマップを再設計 background グループ創立 2030 コロナショックやウクライナ侵攻等により 50 周年 受注計画や事業開発、組織改革等に遅延が発生 2029 2028 市場展開期 ～市場拡大期 基盤整備期の位置づけ 2027 ⚫ MEGURU COMPLEX導入／ Co-Creation City 確立 2026 業態改革と業績回復に集中し、 ⚫ MEGURU PLATFORMの構築完了・ 2025 社会実装 市場展開期に向けた 20
Slide 11: 積極的な関係性投資の推進
基盤整備期1年目の振り返り 積極的な関係性投資の推進 purpose 自社だけでは困難な商品開発や技術開発、営業力強化を実現し、 事業開発速度の向上と良質な経営資本の安定獲得を目指す 2024 年 4 月 SMFLグループとの 合弁会社を設立 4月 公民共創のESA※に 発起企業として参画 4月 海外事業統括会社を 新たに始動 7月 半導体産業に関する シンポジウムを開催 ⚫ シナジーの発揮で、 ⚫ 8月の設立記念シンポジウム ⚫ マレーシア、 インドネシア、 ⚫ 持続可能なサプライチェーン サステナブルBPO・ICT には約470名が参加 インドで現地パートナー 構築に向けた半導体関連 サー
Slide 12: 駆動力① 組織戦略
基盤整備期1年目の振り返り 駆動力① 組織戦略 purpose 業態改革の完遂に向けて、 「機能的ヒエラルキー型」から 「変化に応じて自己組織化するエコシステムネットワーク型」組織への移行 background 「生成AIの発展」と「リモート勤務の常態化」 AIでは代替困難な意志/意思決定⼈財の育成 & 目標達成のためのメカニズムの構築が必須に リモート化によりチームビルディングが最重要課題の一つとなる 「みんな主役でみんな脇役」の企業文化性に基づく組織の再構築 01「分析」と「判断」が中心の 02 全社の目標～個⼈目標まで 03 OKRの仮説検証プロセスをマネ ルーティン業務を主とする 一気
Slide 13: 駆動力② 商品戦略
基盤整備期1年目の振り返り 駆動力② 商品戦略 purpose 内需拡大を見越し、持続可能な企業経営・地域運営への移行戦略支援を強化・⾼度化 01. 02. MEGURU STYLE シアノ プロジェクト めぐる スタイル サステナビリティ経営への移行戦略とその実践を MEGURU STATION®、 MEGURU BOX ®、 統合的に支援する事業創出プログラム MEGURU COMPLEXなどのハードを使った、 社会的動機性による良関係のコミュニティを ソリューション （課題解決） の開発 醸成する生活スタイル ⚫ サーキュラー型のビジネスモデルやスキームの構築に MEGURU STYLE
Slide 14: 駆動力③ 営業戦略
基盤整備期1年目の振り返り 駆動力③ 営業戦略 purpose 潜在的な社会ニーズを顕在化させる営業メカニズムで、市場を開拓 インバウンドマーケティング 啓蒙・広報と営業・販売の連動により、共感を軸とした顧客との長期的なパートナーシップを構築 アトラクト 顧客の興味・関心を喚起する エンゲージ 顧客との信頼関係を育む ディライト 満足させる リードマーケティング セールス サービス 顧客 新規 紹介 顧客 オウンド メディア 問合せ インサイドセールス・ 提案 受注 提供 ・ 相談 エンゲージメントセールス セミナー 既存 新たな 顧客 問合せ 相談 2024年、内需市場開拓への‟アトラクト”
Slide 15: © AMITA HOLDINGS CO., LTD.
「関係性資本の獲得」と 「3つの駆動力（組織・商品・営業戦略）」を駆使した 社会デザイン事業のメカニズムをベースに、 不確実な時代において 真の内需市場開拓に挑戦します © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 15
Slide 16: 2024年度 決算説明
02 2024年度 決算説明 アミタホールディングス株式会社 代表取締役社長 兼 CIOO 末次 貴英 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 16
Slide 17: 決算ハイライト
⚫ 持続可能社会への移行支援サービスのニーズ拡大を受け売上増加につながったものの、 決算ハイライト 積極的な先行投資による販管費の増加などを背景に期初予想比は増収減益。 ⚫ 前期比では、半導体業界の堅調な伸びを背景に、シリコン再資源化事業における 取扱量増加や、好調なマレーシア事業等により増収増益。 （単位 : 百万円、百万円未満切捨て） 2023年 2024年 2024年 前期増減額 期初予想増減額 12月期 期初予想 12月期 （対前期増減率） （対期初予想増減率） 売上⾼ 4,536 4,809 4,931 394 （8.7％） 122 （2.5％） 営業利益 472 540 473 1
Slide 18: 決算サマリー｜期末配当
決算サマリー｜期末配当 期末配当は、期初予想通り4円 / 株 前期実績（2023年12月期） 決定額 基準日 2023年12月31日 2024年12月31日 1株当たりの配当金 4円（配当性向：22.8%） 4円（配当性向：16.6%） 配当金総額 70,209,880円 70,209,880円 効力発生日 2024年3月25日 2025年3月27日 配当原資 繰越利益剰余金 繰越利益剰余金 株主からの配当に対する期待に応えるべく、2024年度期初の予想通りに配当を実施する 利益還元および配当方針 （1株当たり4円）。2025年度配当は1株当たり5円の配当を予想。 市場展開期（2026-202
Slide 19: 貸借対照表｜前期比較
貸借対照表｜前期比較 （単位 : 百万円、百万円未満切捨て） 2023年12月31日 2024年12月31日 増減額 流動資産 3,838 3,853 14 【資 産】 固定資産 2,337 2,741 404 資産合計 6,175 6,594 419 流動負債 1,635 1,657 22 【負 債】 固定負債 2,273 2,203 △70 負債合計 3,909 3,861 △48 資本金 483 483 0 資本剰余金 253 253 0 利益剰余金 1,480 1,833 352 自己株式 △0 △0 0 【純資産】 株主資本合計 2,217 2,570 352 その他の包括利益累計額
Slide 20: キャッシュ・フロー計算書｜前期比較
キャッシュ・フロー計算書｜前期比較 （単位 : 百万円、百万円未満切捨て） 2023年12月期 2024年12月期 増減額 営業活動によるキャッシュ・フロー 725 474 △250 投資活動によるキャッシュ・フロー △441 △514 △73 財務活動によるキャッシュ・フロー 754 △108 △863 現金および現金同等物の増減額 1,049 △100 △1,149 現金および現金同等物の期末残⾼ 2,829 2,729 △100 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 20
Slide 21: 経営指標
経営指標 関係性投資から利益を生み出すメカニズムを構築する 営業利益率 （％） ※2022年12月期より「収益認識に関する会計基準」等を適⽤ 経常利益率 （％） ※2022年12月期より「収益認識に関する会計基準」等を適⽤ 12.6 12.3 14.8 14.3 10.9 10.4 9.6 12.2 11.7 11.3 6.3 （目標値） 6.3 （目標値） 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2020 2021 2022 2023 2024 2025 factor ⚫ 2024年12月期は11.2%を見込んでいたが、売上⾼が増加した一方で factor ⚫ 2024年
Slide 22: 上場維持基準の適合に関して
財務 TOPIC 上場維持基準の適合に関して 2024年12月31日時点においてグロース市場の上場維持基準に適合 2021年12月22日付で東京証券取引所グロース市場の上場維持基準の適合に向けた計画書を提出し、 当社は、 本計画に沿って 「流通株式比率」 の 基準達成を目指してきました（2024年3月29日付で計画期間の変更を実施）。 この度、東京証券取引所より「上場維持基準（分布基準）への適合状況について」を受領しました。 上場維持基準 当社適合状況 （グロース市場） （2024/12/31時点） 株主数 150⼈以上 2,520⼈ 流通株式数 1,000単位以上 44,310単位 流通株式
Slide 23: 2024年度 事業進捗
03 2024年度 事業進捗 アミタホールディングス株式会社 代表取締役社長 兼 CIOO 末次 貴英 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 23
Slide 24: アミタグループの事業領域
アミタグループの事業領域 （アミタHD100％⼦会社） （略称ACD ） ⚫ アミタ株式会社（アミタHD100％⼦会社） ⚫ AMITA CIRCULAR DESIGN SDN. BHD. 持続可能な企業経営・地域運営の統合支援 海外における 持続可能な企業経営・地域運営の統合支援 代表取締役社長 岡田 健一 トランジション 代表取締役社長 ストラテジー事業 大和 英一 ⚫ AMITA NAZA SDN. BHD. （マレーシア） ⚫ アミタサーキュラー株式会社（アミタHD100％⼦会社） マレーシアでの産業廃棄物のリサイクル事業 持続可能な調達・資源活⽤の ⚫ PT Amita Tamari
Slide 25: サービス全体像
サービス全体像 企業向け 企業 自治体向け 生活者向け 自治体 生活者 シアノ プロジェクト めぐる スタイル 企業 MEGURU STYLE 企業 自治体 生活者 顧客企業のサステナビリティ経営への ⼈⼝減少、少⼦⾼齢化、雇⽤縮⼩、 移行を実効力をもって伴走 社会保障費増大の４大課題を統合的に解決 p.27-34 p.35-39 コンサルティング/ソリューション ⚫⼈と資源と情報が集まる拠点 ⚫移行戦略支援 「MEGURU STATION®」の ⚫事業変革・開発のための 開発・提供 概念実証（PoC） の実行支援 オペレーション ⚫焼却・埋め立て、化石燃料に ⚫サステナブルBPO 依存しない
Slide 26: 2024年度 事業進捗概要
2024年度 事業進捗概要 アミタグループ全体の収益を牽引する「Cyano Project」の確立に注力 コンサルティング/ソリューション ⚫移行戦略支援 サーキュラーデザインのノウハウと実績、広範なネットワークを基盤に、 循環型ビジネスの構築支援や概念実証（PoC）支援の引き合いが増加 オペレーション ⚫循環資源の製造・提供 グローバル調達リスクの⾼まりを背景に、 循環資源の製造量が堅調に推移 & 新製品開発も前進 ⚫サプライチェーン 2024年4月、SMFLグループとの合弁会社を設立 マネジメントシステム 営業力強化で問い合わせ件数・新規顧客数が共に増加 「関係性の増幅」と「循環の促進」を
Slide 27: 企業向けサステナビリティ経営支援
企業向けサステナビリティ経営支援 顧客企業を取り巻く経営課題 グローバルリスク、金利上昇、資源価格⾼騰などの制約条件が厳しくなる中、 硬直化からの脱却とビジネス変革による事業成長が至上命題 参考 グローバルリスクの 環境 テクノロジー 日本企業のCEO意識調査結果 今後10年間の重要度ランキング 社会 1 異常気象 「現在のビジネスのやり方を変えなかった場合、 2 生物多様性の喪失と生態系の崩壊 3 地球システムの危機的変化 10年後に自社が経済的に存続できない」と考える？ 4 天然資源不足 5 誤報と偽情報 （世界全体では 45％） 6 AI技術がもたらす有害事象 自社が価値を創造、提供、獲
Slide 28: 移行戦略支援 2024年度 総括
事業進捗 移行戦略支援 コンサルティング/ソリューション 2024年度 総括 Cyano Projectのニーズが⾼まり、 問い合わせ件数は昨年対比153%、受注件数も昨年を上回る factor 顧客の課題認識が “多岐にわたるESG情報の開示対応”から、 “具体的なビジネスモデルの実証・実装”へと移行 インバウンドマーケティングの構築に時間を要し、 課題 ニーズのキャッチから受注までのスピードが想定を下回った結果、期ずれが発生 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 28
Slide 29: 移行戦略支援 2024年度の注力事項・支援事例
移行戦略支援 2024年度の注力事項 支援事例 ⚫ 企業アライアンスへの参画（関係性投資） 提供先：株式会社ニチレイフーズ 他の加盟企業と連携して概念実証（PoC）を行う 冷凍食品包装の循環モデル構築 ことで、コンサルティング/ソリューション力を 向上し、案件を獲得 廃棄物処理法に関するアドバイス、回収ボックス ⚫ 営業メカニズムの再構築による案件組成の効率化 設置場所の自治体/リサイクル協力企業との各種 および効果の最大化 調整等を行い、プロジェクト全体をご支援 ゴールイメージ “冷凍食品パッケージ”の循環モデル構築 2024年度実績 将来的に目指すゴール 水平リサイクル 受注社数 26 2
Slide 30: サステナブルBPO 循環資源の製造・提供
サステナブルBPO オペレーション －廃棄物を原材料にした 循環資源（サーキュラーマテリアル）の製造・提供 2024年度 総括 売上・営業利益・営業利益率は昨年を上回る factor 資源調達リスクの顕在化・深刻化により企業のサステナブル調達ニーズが拡大 2024年度の注力事項 2024年度実績 ⚫ 循環資源ユーザー企業と連携し、取扱困難な セメント燃料系再資源化量 シリコン再資源化の需要に応える 発生品（廃棄物）を受け入れる仕組みを構築 （自社循環資源製造所＋パートナーズ工場） 新設備の安定稼働 98,232ｔ 105 新規の大型再資源化案件を受注 97,193ｔ 84,460ｔ 取扱量は昨
Slide 31: サプライチェーンマネジメントシステムの開発・提供
サステナブルBPO オペレーション －環境管理業務プロセスの業務代行 サプライチェーンマネジメントシステムの開発・提供 2024年度 総括 SMFLグループと合弁会社を設立 新サービス展開に向け基盤整備に注力 background 企業の⼈手不足解消、資源循環情報の⾼度活⽤、持続的でレジリエントなサプライチェーン マネジメントニーズの⾼まり等 2024年度の注力事項 2024年度実績 リンクス マネジメント ⚫ SMFLグループの営業力とアミタの廃棄物・環境管理 廃棄物管理システム LinX Management新規顧客数 に関するノウハウを掛け合わせた営業体制の構築 （4月～12月） 営業力
Slide 32: 2025年度重要戦略
2025年度重要戦略 2024年度の総括 、 効果測定ニーズに応える守りのESG支援から 貢献評価ニーズに応えるサステナビリティ経営支援へ！ 本質的な循環型ビジネスへの移行の流れを顕在化させるアプローチが必要 2025年度 重要事項 社内外の共創・連携を加速させ、顧客のサステナビリティニーズに合わせて カスタマイズした一気通貫のCyano Projectを提供 顧客占有率を⾼め、アミタグループの収益を牽引する © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 32
Slide 33: インバウンドマーケティングを構築
営業戦略 アミタグループの収益を牽引するインバウンドマーケティングを構築 01. フライホイールモデルに倣ったアミタ流インバウンドマーケティングを確立 ⚫ 啓蒙・広報と営業・販売の連動により潜在的な社会ニーズを顕在化させ、共感を軸とした顧客との長期的な パートナーシップを構築し、収益の好循環を生み出す独自の営業メカニズムを完成 フライホイールモデル アトラクト 顧客の興味・関心を喚起する エンゲージ 顧客との信頼関係を育む ディライト 満足させる リードマーケティング セールス サービス 顧客 新規 紹介 顧客 オウンド メディア 問合せ インサイドセールス・ 提案 受注 提供 ・ 相談 エン
Slide 34: サステナビリティ市場を獲得
営業戦略 02. インバウンドマーケティングの確立によるグループ内外の連動・連携の徹底で、 サステナビリティ市場を獲得 1 2 3 3 グループ全体の グループ間のアップセル・クロスセルを強化し、 外部 顧客開拓を推進 顧客課題に対する全体最適の統合提案を実施 パートナー 4 顧客占有率の拡大による利益向上を目指す 1 既存の 4 4 4 顧客群 グループ各社が有する外部パートナー等の ネットワークを最大活⽤し、顧客開拓を推進 3 3 2 参考：サステナビリティ市場予測 （国内） 外部 パートナー 外部 3,772 （単位：億円） パートナー 2,310 2023年～2028年の 2024 2
Slide 35: MEGURU STYLE 2024年度 総括
地域の4大課題を解決 MEGURU STYLE 地域課題への統合ソリューション ⼈⼝減少・少⼦⾼齢化・雇⽤縮⼩・社会保障費増大の4大課題が深刻化 MEGURU STYLEで、改善ではない抜本的な改革を！ 2024年度 総括 複数企業と地域が連携したサーキュラーエコノミーの取り組みを促進 社会実証・概念実証への参画 9件、戦略的パートナーシップ 2件 自治体での合意形成や予算化等に時間を要し、互助共助コミュニティ型資源回収 課題 ステーション「MEGURU STATION®」の目標導入数に対して展開スピードが遅延 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 35
Slide 36: MEGURU STYLE 事業進捗 2024年度実績①
MEGURU STYLE 事業進捗 2024年度実績① 哺乳器回収リサイクルプロジェクト 実証例 回収 協力 収集・集約 哺乳器回収リサイクルプロジェクトの実証実験 使わなくなった 分別・ 哺乳びん 区役所に設置された リサイクル 2024年 9月 回収ボックス 哺乳びん ブランド ピジョン株式会社をはじめとする哺乳器ブランドオーナー6社が協働し、 再生 オーナー6社 × 育児⽤品業界初となる哺乳器の回収リサイクルプロジェクトを川崎市で リサイクラー 開始。アミタ（株）はサーキュラーデザイン企業として参画。 再資源化 社会へ還元 プランターや路盤材など 図出典：ピジョン株式会社のプレスリリース
Slide 37: MEGURU STYLE 2024年度実績②
MEGURU STYLE 2024年度実績② 地域における新たな戦略的パートナーシップ 2 件 連携協議地域数 20 地域 京都府亀岡市 「かめおか未来づくりパートナーシップ協定」を締結。亀岡市が進める市の 課題分析やビジョン策定等に伴走しながら、イノベーション⼈財も育成 今後の展開はp.57 福岡県豊前市 デジタル田園都市国家構想のもと、豊前市が推進する 「サーキュラーシステムが息づく持続可能なまち」の実現において、 特に社会性・文化性の面を補完する手段としてMEGURU STYLEの提供を開始 豊前市での取り組み 構想 2023年 8月 豊前市×アミタ×つながる地域づくり研究所の3者間で連
Slide 38: MEGURU STATIONの展開状況
MEGURU STYLE 兵庫県神戸市 市内 2 か所 ※ MEGURU STATION®の展開状況 2023年 3月～ 持続可能なエコシステム社会の構築に 6 地域 17 か所に展開中（マレーシア含む） 向けた連携協力に関する協定を締結。 同市協力のもと、企業連携や戦略的 イノベーション創造プログラム（SIP）に 福岡県大刀洗町 町内 5 か所 おけるプロジェクトが多数進行中 ※ 神 戸 市 が 展 開 す る「 エ コ ノ バ（ 資 源 回 収 ス テ ー シ ョ ン ）」 2024年 11月 （41か所）のうち、MEGURU STATION®のノウハウを活⽤し、 アミタが立ち上げ支援を行
Slide 39: MEGURU STYLE 2025年度重要戦略
MEGURU STYLE 2025年度重要戦略 2025年度 重要事項 官民連携によるMEGURU STYLEの展開加速を通じた、 地域内循環経済の市場化 京都府亀岡市における持続可能な社会インフラ整備の確実な推進 p.57 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 39
Slide 40: 環境認証審査サービス 2024年度 総括
環境認証審査サービス 2024年度 総括 森林認証・水産認証ともに新規顧客数が拡大 factor 調達リスクの⾼まりやTNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）対応の必要性等から、 環境認証の取得ニーズがますます⾼まっている 2024年度の注力事項 ⚫ 審査需要に対応可能な体制構築に向けて、専門性を要する審査員候補者を増員 ⚫ QMS（品質マネジメントシステム）を管理する部門の品質・生産性の向上 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 40
Slide 41: 環境認証審査サービス 事業進捗
環境認証審査サービス 事業進捗 2024年度実績 ※2023年度12月期決算説明会資料の算出方法を一部変更し、本年度から当社の「審査顧客数」をカウント 審査顧客数 2023 2024 国内シェア FSC ® FM 22 21 約 62 % FSC ® CoC 578 586 約 26 % 森林認証 FSC ® プロジェクト 53 62 約 80 % MSC/ASC CoC 176 195 約 51 %（推計値） ASC養殖場 15 17 100 % 水産認証 ASC-MSC海藻 （藻類） 1 1 約 50 % 提携先のFSC認証機関の体制不備による納品遅延で一部売上計上に遅れが発生。 課題 ま
Slide 42: アジア新興国における市場環境
海外事業 アジア新興国における市場環境 アジア新興国の⾼いポテンシャルは世界的に重要 一方で、急速な経済成長に伴い、CO2排出や廃棄物処理の問題は深刻であり、 サーキュラーエコノミーへの転換が求められている 参考 ASEAN加盟10か国の合計⼈⼝ CO2排出量予測 2021 ASEANの廃棄物管理市場 2030 約 7 億⼈ 単位：CO2換算メガトン 3000 （MtCO2e) 2050 2029年 （予測） 平均年齢 約 30 歳 2000 約 433億ドル 1000 国際通貨基金 （IMF）は、2025年に 0 ASEANのGDPが4兆3830億ドルに ASEAN 日本 EU 達し、 日本
Slide 43: 海外事業 事業進捗 2024年度 総括
海外事業 事業進捗 2024年度 総括 「AMITA CIRCULAR DESIGN SDN. BHD.」 海外事業統括会社 を始動し マレーシア、 インドネシア、インド各国の 大手現地企業と提携し事業展開を加速 factor 展開地域 アミタの循環型ビジネスモデルの 海外展開加速に向けた基盤整備に注力 現地ニーズを捉えたスピーディーな事業展開に向け、 アジアワイドな⼈財登⽤と当該地域でのビジネス パートナーシップの強化を図る © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 43
Slide 44: 海外事業 2024年度実績
海外事業 マレーシア 2024年度実績 ⚫ 現地パートナー企業との連携により廃棄物の新規入荷獲得に向けた営業を強化 アミタナザ循環資源製造所における 循環資源の製造量が昨年対比 117% セメント原料系再資源化量の推移 配当収益は過去最⾼に！ 117% 39,295ｔ 33,574ｔ ⚫ 現地大学、現地日系企業と連携し海外初のMEGURU STATION®を設置 2025年度も継続が決定 海外での社会デザイン事業の展開を目指す 2023 2024 インドネシア 2024年度実績 ⚫ サーキュラーマテリアル事業の本格展開に向けて、 現地大手財閥企業、現地大手セメント会社の⼦会社と2つの合弁会社を
Slide 45: 海外事業 2025年度重要戦略
海外事業 2025年度重要戦略 2025年度 重要事項 マレーシア インドネシア 現地循環資源製造所における製造量の拡大と、 2027年度中の循環資源製造所の稼働に向け、 新規事業の開発に注力 現 地 合 弁 パ ート ナ ー や 関 係省 庁 と 連 携 した プロジェクト進行と許認可取得に注力 ⚫ 合弁相手ナザグループとの連携強化による製造量 の拡大 2025 2026 2027 2028 2029 ⚫ 製造量拡大に向けた第2工場の建設を本格検討 許認可取得 ⚫ 新たな循環資源（個体/液体の代替燃料）の提供 着工目標 建設 稼働開始目標 開始に向けた許認可取得 ⚫ MEGURU STATI
Slide 46: © AMITA HOLDINGS CO., LTD.
全事業を統合的に推進し、 アミタグループ全体の駆動力を高めることで、 2025年度の業績目標を 確実に達成していきます © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 46
Slide 47: 2030年に向けた中長期経営計画
04 2030年に向けた中長期経営計画 アミタホールディングス株式会社 代表取締役会長 兼 CVO 熊野 英介 © AMITA HOLDINGS CO., LTD. 47
Slide 48: ESG取り組みの抜本的な見直しの時期が到来
世界の動向からみる、更なる不確実性の時代の予兆 経済 アメリカが、一部輸入品に対する関税を引き上げ カナダとメキシコ産の輸入品に25％の関税、中国産の輸入品に20％の追加関税を課す大統領令を発令、 鉄鋼・アルミニウムの輸入品に対し25％の関税を課す措置を3月12日より発動 多国間協定による「世界標準規格のグローバル市場」から、 二国間協定による「相対的な交渉市場」へと経済観が大きく変化 世界最大の資産運⽤会社ブラックロックおよび英資産運⽤会社のベイリー・ギフォード、 環境 その他複数の大手企業が気候変動対策グループ（NZAM）からの脱退を表明 自社のESG取り組みを見直す動きが拡大傾向 新しい
Slide 49: “サステナビリティ経営”が促進される
“サステナビリティ経営” が促進される！ 資源枯渇や気候変動などの社会課題の顕在化が加速 background 健全な「環境・社会・経済」が、持続可能な企業成長・地域運営の必須条件であることは明白 守りのE SG 対応（効果測定ニーズ） サステナビリティ経営の推進（貢献評価ニーズ） Scope1,2, 3 Scope 4※ ⚫ 企業のバリューチェーン全体の排出量を 移行を予想 ⚫ 製品・サービスがライフサイクルを通じて 把握する指標 発揮する削減効果の指標 ⚫ イニシアチブ対応や企業の気候変動リスクに ⚫ 気候変動対策に向けた市場展開や製品開発、 対する備えが中心 イノベーションを通じて 管理
Slide 50: 守りのESG対応からサステナビリティ経営への移行
2024年 「守りのESG対応からサステナビリティ経営への移行」に向けた 企業・地域の支援ニーズが具体化 2021 社会デザイン事業始動 “サステナビリティ経営”への移行を先読みし、 “循環型の内需市場の開拓”を推進 2024 企業の支援ニーズ 「サステナビリティ経営への移行・ビジネスモデルの変革に向けた実効力ある伴走支援」 環境マネジメントサービスを超え、循環型ビジネスモデルへの移行を 戦略策定から実装まで一気通貫のサービスで支援する“Cyano Project”を提供 p.27-34 地域の支援ニーズ 「災害時と平時の両方を見越した“安心”を提供する新たな地域モデルへの移行支援」 循環と関
Slide 51: Cyano Projectの強化
中長期経営計画に基づく国内戦略 シアノ プロ ジェクト 01．Cyano Projectの強化 アミタが有するサーキュラープラットフォームでの概念実証（PoC）の伴走支援と、 顧客のサーキュラーニーズを具現化する新事業創出に注力 =サーキュラーDoタンカー 共感を軸とした顧客との長期的パートナーシップを構築 移行戦略の3領域 具体戦略 コンサルティング CE 持続可能な移行戦略支援プログラムによる、 ⚫ 戦略的な他社連携の推進 左記の3領域の統合的なコンサルテーション 移行 ソリューション 支援 ⚫強みである概念実証の実行 コンサルテーション結果に基づき 支援・ネットワーク構築に集中 CN N
Slide 52: サーキュラー3.0~4.0の実現
中長期経営計画に基づく国内戦略 02．サーキュラー3.0~4.0の実現 サーキュラー1.0 創業時の相対モデル 2026年7月に次世代型工場の操業を開始、 プラント化される前の状態 2027年度中に「サーキュラー3.0」で完全自動化を目指す サーキュラー2.0 工業化モデル（現状） 製造作業が機械化された状態 細分化・⾼度化する循環資源ニーズへのカスタマイズ対応や background 生産⼈⼝の減少に起因する自社製造所における労働力不足などへの対応が求められる 具体施策 特徴 姫路循環資源製造所への次世代型工場の新設 アミタのコアコンピタンス 詳細は2/28発信 “不確実を確実にする最適化プ
Slide 53: サーキュラー3.0
中長期経営計画に基づく国内戦略 少量多品種の発生品の受入・再資源化や サーキュラー3.0 カスタマイズニーズに応える製品製造を実現 2027年 サーキュラー3.0領域 ※発生品およびアミタにおける原材料は、産業廃棄物を指す 配車調整プロセスの効率化・最適化 入荷～調合～出荷まで完全自動化 ⚫ 原料製品置場状況 ⚫ 出荷計画 入荷 保 管 調合 保 管 出荷 ⚫ 発生品情報入力 排出 －量・成分・ 発生工程等 ⚫ 製造計画 事業者 ⚫ 製造指示書 取かト 指天 一も調 に天 が源出 ⚫ 循環資源 姫路循環資源製造所 りらラ 定井 次と合 合井 ト） の荷 入ッ ヤク 調にシ わク ラ出予 出荷予
Slide 54: サーキュラー4.0
中長期経営計画に基づく国内戦略 2030年に向けて、排出事業者の発生品（廃棄物）情報や、循環資源ユーザー企業が求める製品状況・ 物流情報等をデータベース化し、サプライチェーンの最適化を図る「サーキュラー4.0」を目指す 2030年 サーキュラー4.0 領域 サプライチェーン上の資源情報をデータベース化し、生成AI技術等の活⽤で最適化を図る ※発生品およびアミタにおける原材料は、産業廃棄物を指す サービスの⾼度化 循環資源 提供価値 提供価値 ユーザー企業 ⚫サステナブル調達 循環資源製造所 ⚫発生品情報と発注 運搬会社 排出事業者 ⚫発生品（廃棄物） （パートナーズ工場含む） 条件を基に、AI
Slide 55: MEGURU STYLEの開発
中長期経営計画に基づく国内戦略 めぐる スタイル 03．MEGURU STYLEの開発 ※Co-Creation City 構想 めぐる スタイル CCC構想※の核となる持続可能社会のインフラとして「MEGURU STYLE」の開発に集中。 2028年度中に事業化し、 2030年度にはアミタグループの中核事業としての成長を目指す。 MEGURU STYLEとは MEGURU BOX®、MEGURU STATION® 、MEGURU COMPLEXなどのハードを⽤いた 互助共助型で無駄のない“社会的”な生活スタイルを促すサービス MEGURU STATION® 互助共助コミュニティ型の 資源回収
Slide 56: 持続可能な価値創出を実現するメカニズム
中長期経営計画に基づく国内戦略 アミタが考える 持続可能な価値創出を実現するメカニズム 日本の 更に不確実性が増す時代における持続可能な事業モデルを考える上で、400年以上続く日本の「道」を 参考にする。 道 からヒント 道の三要素である「室礼・道具・作法」の三位一体の仕組みにより、⼈とモノが作り出す価値が持続する。 持続可能な価値創出には、この三要素が必要 MEGURU STYLEに当てはめると… 室礼（ハードウェア）をアクセスポイントにして互助共助のコミュニティモデルを形成 MEGURU BOX®（資源回収ボックス） 室礼 MEGURU STATION®（互助共助コミュニティ型の資源回収ス
Slide 57: 京都府亀岡市とMEGURU STATIONの市内全域展開
中長期経営計画に基づく国内戦略 京都府亀岡市とMEGURU STATION®の市内全域展開および 持続可能社会への移行に向けた取り組みを本格開始 2025年 3月12日 ⚫ 2024年9月締結の「かめおか未来づくりパートナーシップ協定」の更なる具体化、発展化を目指し 「かめおか未来・エコロジックミュージアムプロジェクト事業連携協定」の締結に合意 ⚫ MEGURU STYLEの戦略的開発案件として、 持続可能な地域モデルへの移行戦略の策定および伴走支援の提供を計画 協定に基づく主な取り組み内容 3月27日 1 市内全域にMEGURU STATION🄬を導入 締結式を実施予定 2…
Slide 58: サーキュラープラットフォーム構築
中長期経営計画に基づく国内戦略 04．サーキュラープラットフォーム構築 事業ビジョン「エコシステム社会構想2030」の実現に向けて、サーキュラー型のサプライチェーンと ローカルネットワーク経済を推進するサーキュラープラットフォームの構築に注力 サーキュラープラットフォーム 互助共助型で無駄を生まない新たな地域モデル「MEGURU STYLE」と、 IoE：Everything（すべて）の情報 良質な資源・情報が集まるサーキュラーマテリアル製造所「MEGURU FACTORIES」などから構成される MEGURU FACTORIES ⚫ 原料 MEGURU STYLE IoH：Human（⼈）の
Slide 59: Remixモデルを確立
中長期経営計画に基づく国内戦略 販売情報管理を超える、消費情報管理のデータベース 「Remixモデル」を確立 Remixモデル MEGURU STYLEで収集・編纂された予測情報に基づき、無駄のない企業活動を実現 MEGURU STYLE 集まった情報を編纂 利⽤者 編纂した予測情報を 情報 活動情報 資源情報 01 02 MES（製造実行システム）に投入 など 調達予測 地域カスタマイズ 需要予測 集まった情報を の情報サービスとして ビッグデータとして蓄積 03 04 無駄なく最適な資源調達・生産活動・ 行動予測 滞在予測 消費予測情報を顧客企業に提供する 「生産プロセスの効率化と自動化」
Slide 60: GDPから読み解く、ASEAN市場の未来
中長期経営計画に基づく海外戦略 GDPから読み解く、ASEAN市場の未来 ASEAN地域の現状と展望 参考 1⼈当たり名目GDP 5年で 2024年（実績） 2029年（予想） アジア・大洋州地域の著しい成長は、 マレーシア 約 13,100ドル 約1.3倍 約 17,600ドル かつての日本の経済成長期と相似形、 かつ日本よりも急速に進展する見込み。 インドネシア 約 5,000ドル 約1.4倍 約 6,900ドル インド 約 2,700ドル 約1.6倍 約 4,200ドル 公害問題が急速に進行 1980年 1985年 “環境整備の時代”に突入 日本 約 9,700ドル 約 約 11,800
Slide 61: 現地企業とのパートナーシップを軸に事業基盤を構築
中長期経営計画に基づく海外戦略 現地企業とのパートナーシップを軸に事業基盤を構築 インド インドネシア マレーシア 2024年5月1日 2024年8月9日 2024年12月2日 ⚫ インド環境大手ラムキーグループ ⚫ 東南アジア最大級の複合企業サリ ⚫ 現地大手のナザグループがマレーシ と基本合意書を締結 ムグループおよびインドネシア大 アにおける合弁相手会社の株式を取 手セメント会社インドセメントの 得したことに伴い社名を変更 新興市場で脱炭素社会・ ⼦会社と合弁会社設立を基本合意 連携強化による資源循環・脱炭素化 循環型経済に向けた包括的な事業 性調査を推進 2027年、循環型事業の展開を
Slide 62: 2030年までの中長期経営計画（6か年）
2030年までの中長期経営計画（6か年） 売上⾼ 経常利益率 （単位 : 百万円） 25~27年度 8,700 ⚫ Cyano Projectの商品力強化・提供拡大、 インバウンドマーケティングを駆動力とした案件獲得 28.8% 国 ⚫ サーキュラーマテリアルの新商材開発 5,700 6,000 内 5,296 ⚫ サーキュラーリンクス （株）における新商品開発 4,931 ⚫ MEGURU STYLEのサービス開発 17.4% 海 ⚫ マレーシアにおける社会デザイン事業の展開 14.9% 14.3% 外 11.3% 28年度以降 ⚫ MEGURU STYLEの事業化・展開 24年度 25年度
Slide 63: 基盤整備期 最終年度における計画
基盤整備期 最終年度における計画 （単位 : 百万円、百万円未満切捨て） 2024年（実績） 2025年 2026年 2027年 売上⾼ 4,931 5,296（5,070） 5,700 6,000 営業利益 473 653（651） 700 845 経常利益 557 757（731） 850 1,045 当期純利益 423 526（489） 570 700 （営業利益率） 9.6% 12.3%（12.8%） 12.3% 14.1% （経常利益率） 11.3% 14.3%（14.4%） 14.9% 17.4% ※当社では経営環境の変化に柔軟に対応するため、毎期改定を行うローリング方式にて3か年
Slide 64: IR担当窓口
アミタグループは、1985年のプラザ合意による円高ショックを契機に、 内需の「サーキュラーモデル」を思考しました。 1997年のアジア通貨危機、 2008年のリーマンショックでは 社会全体が揺れ動くことを予測し、 内需開拓のノウハウを着実に蓄積。 そして2020年以降のパンデミック、 ウクライナ侵攻、イスラエル・ハマス紛争、 更には 「トランプ2.0」時代の到来により急速に内需への移行が求められる時代が迫っています。 今こそサーキュラーモデルのノウハウを活用する時。 国内では持続可能社会の構築を加速させ、 海外では日本の経験を活かした循環市場の獲得を目指します。 アミタホールディングス株式会社