Credit Saison Co., Ltd. · TSE:8253
Credit Saison — FY2023 Earnings Presentation
55 slides from Credit Saison's earnings presentation, May 16, 2024
Slide 1: 中期経営計画（FY24-26）及び FY23 本決算概要
株式会社クレディセゾン 中期経営計画（FY24-26）及び FY23 本決算概要 2024 年 5 月 16 日 [登壇者] 2名 代表取締役（兼）社長執行役員 COO 水野 克己（以下、水野） 常務執行役員 CFO 根岸 正樹（以下、根岸）
Slide 2: 前中期経営計画の振り返り
水野：水野でございます。本日は、どうぞよろしくお願いいたします。 まず、前中期経営計画の振り返りです。前中期経営計画につきましては 24 年度までの計画でした が、目標については 1 年前倒しで達成いたしました。連結事業利益が 719 億円、ROE が 11.2％、 EPS が 453 円となりました。
Slide 3: セグメント別の状況
セグメント別の状況です。グローバルにつきましては、21 年度、インベストメント事業での実現 益の反動もあり、21 年度は 37 億円の事業利益だったものが、23 年度は 24 億円です。後述させて いただきますが、レンディング事業については好調に推移しております。 続きまして、ペイメント事業です。21 年度に 102 億円だった事業利益が 192 億円、ファイナンス 事業は 199 億円が 282 億円と、いずれも国内の事業については堅調に成長しております。
Slide 4: 2030年に目指す姿
続きまして、クレディセゾングループの 2030 年に目指す姿です。 GLOBAL NEO FINANCE COMPANY ということで、単なるファイナンスカンパニーの領域に留ま ることなく、パートナーシップで創る「セゾン・パートナー経済圏」でグローバルにシナジーを発 揮していく、これを目指すべき姿として掲げております。 ポイントは三つございます。
Slide 5: ターゲット顧客層での存在感
まず一番目、国内・海外のターゲット顧客層において存在感を発揮してまいります。 国内事業、ペイメント事業においては、群雄割拠といいますか、いろいろなプレイヤーが参入して います。その中で、われわれは他社との差別化という意味で、富裕層・法人を中心とした顧客層を 獲得し、ここでの存在感を発揮していくことを目指します。ファイナンスについてもしかりです。 一方で、海外事業では、アンダーサーブド層・MSME ということで、現状、行っている Credit Saison India モデルの横展開を中心に、ファイナンシャル・インクルージョンを実現してまいりた いと思います。
Slide 6: 総合生活サービスと人的資本
二番目に、金融サービスをコアとする総合生活サービスを展開してまいります。これを達成するた めには、人的資本経営を拡充していくことが非常に重要なパーツと考えております。 金融・決済の専門人材、不動産の専門人材、デジタル人材、グローバル人材の四つの人材を拡充し てまいりたいと考えております。
Slide 7: グローバルでのセゾンの認知
三番目に、グローバルな金融事業プレイヤーとして”セゾン”が認知されることを目指してまいりま す。ベトナムにつきましては、HD SAISON がロゴの掲出等をやっておりますので、同様の形で、 グローバルでセゾンのロゴ、もしくはセゾンという名前が認知されていくモデルを目指してまいり たいと考えております。
Slide 8: 新中期経営計画の重点テーマ
続きまして、新中期経営計画です。こちらは、24 年度から 26 年度の計画です。 重点テーマとしては、この 24 年度から 26 年度の間に、連結事業利益 1,000 億円の達成と、ROE は 9.5%を目指してまいりたいと考えております。 これを実現することによって、企業価値の向上、これはあくまでも通過点と考えておりますが、 PBR1 倍の達成と、時価総額 1 兆円の達成を目指してまいりたいと思っています。
Slide 9: 資本コストや株価を意識した経営
資本コストや株価を意識した経営実現に向けた考え方です。 特に、われわれが今後強化してまいりたいのが、一つは収益性の向上です。先ほども掲げた、 1,000 億円の連結事業利益を達成していくことと、資産の効率化として、政策保有株式につきまし ては 70%相当を縮減してまいりたいと考えております。 財務レバレッジは、有利子負債の有効的な活用ということで、格付け A＋以上の維持・向上を図っ てまいりたいと思います。また、自己資本の効率化です。既に発表したとおり、自己株式の取得に ついては、700 億円を目途に実施してまいりたいと考えております。 株主還元は、配当性向につきましては 30%以上、一方で、
Slide 10: 事業利益・ROE・EPSの見通し
事業利益・ROE・EPS の見通しです。重ねてのご説明になりますが、26 年度に事業利益は 1,000 億円、ROE は 9.5%を目指してまいりたいと考えております。
Slide 11: 株主還元
23 年度は連結業績を踏まえて、直近の配当予想から普通配当を 5 円増配し、1 株当たり 105 円を 考えております。 安定的・継続的な配当という基本方針に変更はございませんが、新中期経営計画期間中につきまし ては、配当性向は 30%以上を目指してまいりたいと考えております。重ねてのご説明になります が、新中期経営計画期間中に 700 億円を目途に自己株式を取得する計画です。
Slide 12: 財務戦略
財務戦略です。中期的な連結資金調達戦略ということで、何よりも安定性・収益性を重視しなが ら、金融コストのバランスを追求してまいりたいと考えております。
Slide 13: キャッシュ・アロケーション
キャッシュ・アロケーションです。継続的な成長に向けた投資の強化は積極的に、特にグローバル 事業を中心に展開してまいりたいと考えております。 一方で、成長投資による稼ぐ力の強化と、既存ビジネスにつきましても、ある一定レベルの投資に ついては継続的に進めていくこと、生産向上を意識した事業運営を進めてまいりたいと思っており ます。
Slide 14: 人的資本への取り組み
人的資本への取り組みです。22 年度も実施したように、23 年度も当社社員向けに決算賞与を支給 しております。これにより、一般社員の 50%以上の方が、約 115%から約 118%程度、賃金が上が るという施策を行っております。 こういったことも踏まえながら、社員のモチベーションアップをしていくことと、持株会制度につ きましても、現在約半数の社員が持株会に入会しております。 社員向けにも丁寧に説明しながら、よりモチベーションが上がる施策を投下してまいりたいと考え ております。
Slide 15: 人材開発・組織開発
人材開発、組織開発人事制度につきましても、キャリア形成、人的資本の資本投下を続けてまいり たいと思います。 特に、資格取得につきましては、金融リテラシーの向上ということで、こちらは大和証券やセゾン 投信をバックアップする意味で、証券外務員の資格取得、もしくは宅地建物取引士、ファイナンシ ャルプランナーといった金融リテラシーを上げるための施策を積極的に投下してまいりたいと思っ ております。 実際に、証券外務員資格の取得は 23 年 12 月から推奨していますが、24 年 4 月 10 日時点の取得 者は 240 名超と、積極的な社員参加が見られる状況になっております。 また、社員のエンゲージメン
Slide 16: DXの推進
これら全ての事業の基盤としての位置付けです。DX は積極的に推進してまいりたいと思います。 事業の入口から出口まで、全てこの DX 人材もしくは DX を行う部門が関わっていくことを掲げな がら進めてまいりますが、進捗は非常に良い状況になっております。
Slide 17: 全社員によるDX
全社員による DX を目指すということで、私含め役員全員がノーコード・ローコードの研修を受け る、もしくは一般のスタッフたちがノーコード・ローコードを使いつつ、新しいデジタル人材にな るべくいろいろな活動をしています。 最終的には、24 年度までにこういった手を動かせる人材、資格だけではなくて、実際に物を作れ る人材を約 1,000 名にしていきたいと考えております。
Slide 18: AIの活用と業務効率化
既に DX の中で今後、中心的な役割を果たすであろう AI の活用です。社内 ChatGPT を活用した SAISON ASSIST、社内のチャットボット、議事録作成については AI に託せるものは全て業務を集 中化していくこと。 また、業務プロセスにつきましては、完全デジタル化を目指して、契約からオペレーション、問い 合わせ、そこで得られたデータの活用も進めてまいりたいと思います。 実際に、22 年度までのソフトウェアによる累計業務削減時間が 79 万時間で、これを 24 年度は累 計 100 万時間削減を目指しております これはわかりやすい指標ということで、ペーパーレスの推進で、19 年度
Slide 19: セグメント別利益の推移計画
続きまして、事業戦略です。 セグメント別の利益の推移計画です。ここで特筆すべきは、グローバルの部分です。グローバルを 飛躍的に伸ばすことで、26 年度に 200 億円の事業利益を目指していくことを掲げております。
Slide 20: グローバル事業の目指す姿
グローバル事業の目指す姿です。先ほど申しあげたとおり、ファイナンシャル・インクルージョン を通じた、より豊かで持続可能な世界の実現をテーマとして掲げております。 グローバルレンディング事業が当社の第 3 の収益の柱になることと、各国事業を通じたポジティ ブ・インパクト、これは各国の展開で若干のビジネスモデルの変更はありますが、より各国の経済 発展に貢献してまいりたいと考えております。
Slide 21: グローバルレンディングのステップ戦略
グローバルレンディング事業の一つ目の戦略、ステップ戦略です。これは、Credit Saison India でのモデルをそのまま踏襲しております。 ホールセールレンディングから入り、パートナーシップレンディング、ダイレクトレンディング と、ステップを踏んだ形でより与信の精度を上げていく中では、このモデルが非常にインドではう まく機能しています。 これを、メキシコ、ブラジルにおいても、同じように展開してまいりたいと思いますが、各国で若 干のビジネスモデルチェンジはあるかなと考えております。
Slide 22: アライアンス戦略
もう一方、このレンディング事業を拡大させる中でのアライアンス戦略です。既に Credit Saison India においては、エンベデッドファイナンスといった、それぞれの顧客を持つ IT ベンダーたちと 連携しながら、顧客の相互送客を実現しています。 実際には、今まで BtoBtoC でしたが、このエンベデッドファイナンス、もしくは支店開設による ブランチレンディングで、直接貸付する BtoC についても積極的に拡大してまいりたいと思ってお ります。
Slide 23: グローバル事業利益計画
先ほど申したとおり、26 年度には 200 億円の連結事業利益を上げていきたいと考えております。
Slide 24: Credit Saison India の債権残高
Credit Saison India の債権残高についてです。23 年度、当初目標に掲げた債権残高 2,000 億円に ついては、今年度で達成しております。FY23 が約 2,100 億円と、不良債権比率も非常にリスクコ ントロールがうまくできていると思っております。 この部分に関しては、現地でオペレーションを担うインド人材が非常に優秀で、この部分をわれわ れがどうコントロールできるかについては、後述したいと思います。
Slide 25: ブランチレンディング・エンベデッドファイナンス計画
こちらが、ブランチレンディング、エンベデッドファイナンス、いわゆるダイレクトレンディング の計画です。 現状、23 年度は、ブランチは 45 カ所開設しております。24 年度中に 75 カ所ということで、ここ は着実に、それぞれの大きな都市、もしくはインドの中でマーケットポテンシャルがある都市につ いては、積極的に支店開設していきます。 エンベデッドファイナンスにつきましては、われわれがやっているノウハウも提供しつつ、非金融 事業者との提携を拡大してまいりたいと考えております。
Slide 26: レンディング事業の収益率
ホールセールレンディング、パートナーシップレンディング等の収益率等の一覧になっておりま す。こちらは、お読み取りいただければと思います。
Slide 27: データに裏付けされた与信
データに裏付けされた堅実な与信ということで、ここに配置している人材につきましては、インド でもトップクラスの経歴を持つ 300 名のリスク＆分析・回収チームを抱えております。 先ほどの不良債権比率から見ても、非常にこの部分については機能しているかなと思っておりま す。
Slide 28: ガバナンス体制
一方で、ガバナンス体制です。24 年 2 月に、みずほ銀行に出資いただき、経営にも参画いただい ております。 従来より、元 RBI（インド中央銀行）に籍を置いていた方にも社外取締役として入っていただいて おりましたが、みずほ銀行を加えることによって、ガバナンス体制はより強固になってくると考え ております。 この部分を、日本側もしくはシンガポール側（Saison International）で支えていくモデルを推進 してまいりたいと考えております。
Slide 29: Credit Saison India の長期的なゴール
長期的なゴールです。Credit Saison India につきましては、現状の成長スピードを考えますと、貸 付資産は将来的には数兆円規模、時価総額は 1 兆円規模を狙える形になっていくと思っておりま す。ここを長期的なゴールとして置く形で推進してまいりたいと思います。
Slide 30: ファイナンス事業の重点的な取り組み
ファイナンス事業の重点的な取り組みです。キーとなるのがグループ各社との連携という中で、セ ゾンファンデックス、スルガ銀行との連携を強化してまいりたいと思います。
Slide 31: 保証ビジネスとセゾンファンデックス
まず、クレディセゾンとセゾンファンデックスにつきましては、保証ビジネス、よりオフバランス 戦略の柱になるこの部分を、強力に両社で連携しながら推進してまいりたいと思います。 特に、住宅ローン保証などの新しい商材も投入しており、今、当社とセゾンファンデックスを合わ せて約 450 の提携金融機関先がありますので、こういったリレーションをより強化することによ って、オフバランスの部分での利益獲得を目指してまいりたいと思います。
Slide 32: 不動産ファイナンスビジネス
不動産ファイナンスビジネスにつきましては、ビジネスパーソン・シニア・法人向けの商品拡充に よる債権残高の拡充を目指してまいります。こちらは、昨年度から富裕層向けの商品等も投入して おり、今後の戦略の中では、法人向も拡充してまいりたいと思います。 マーケットとお客様のニーズに合わせた商品の、より継続的な発信を進めてまいりたいと思いま す。
Slide 33: スルガ銀行との提携の進捗
スルガ銀行との提携の進捗です。当初の計画では、新規ローン実行額年間 700 億程度の計画を立 てておりましたが、足元の状況を踏まえると、非常に好調です。24 年度から 27 年度は、年間 800 億円から 850 億円程度の取扱高を、スルガ銀行とのコラボレーションローン等により創出してま いりたいと思います。 事業領域合計で、5 年間で約 3,500 億円の新規ローンの実行を進めてまいりたいと思います。
Slide 34: 協業における優先領域の再設定
それを受けて、協業における優先領域の再設定ということで、当初スルガ銀行でのセゾン支店の設 立も計画しておりましたが、より収益が上がる部分に舵を切ろうと進めております。 この中で、特に人的な交流については、加速度的に投入してまいりたいと考えています。当社から スルガ銀行への出向、スルガ銀行から受け入れる人材の人員拡充は積極的に進めてまいります。
Slide 35: ペイメント事業の重点的な取り組み
ペイメント事業の重点的な取り組みです。こちらは、冒頭お話したとおり、プレミアム層・SME 戦略を加速させることと、一方では、構造改革によるコスト削減を実現してまいりたいと思いま す。
Slide 36: プレミアム戦略
一つは、プレミアム戦略です。高稼動・高単価のお客様のシェア拡大という部分で、こちらは富裕 層以外にも資源を投下してまいります。まずは、収益性をきちんと上げることと、ロイヤリティの 向上を目指すということで、26 年度の計画では、約 55%はプレミアム層・法人の中でのシェアで 約 7 兆円の取扱高を目指してまいりたいと思います。
Slide 37: 会員構造変革
会員構造変革、単価の上昇、取扱高アップということで、既に足元で効果が出始めていますので、 この部分を新中期経営計画期間中につきましても積極的に進めてまいりたいと思います。
Slide 38: ショッピングリボの拡大
アセット、ノンアセットを使った両方の収益拡大という部分では、ショッピングリボが好調に推移 しております。 足元、23 年度の残高は 4,534 億円と、過去最高水準となっております。これを、26 年度に 5,400 億円まで引き上げる計画です。 こちらも、プレミアムカード・個人事業主向けビジネスカードを拡充していく中で、新しいその層 に対してのリボ訴求をやっていきたいと思います。
Slide 39: キャッシング残高と年会費収益
キャッシング残高は 23 年度、既に反転しております。こちらも諸々の機能を拡充していく中で、 26 年度は 2,000 億円超の残高を積む部分と、年会費等の収益はノンアセットという形になります が、先ほど申し上げたプレミアム層・法人の会員拡充により、年会費等の収益を上げていくこと も、あわせて計画しております。
Slide 40: ベイシアグループとの提携
会員の裾野を広げる取り組みで、今回、ベイシアグループとの提携を実現させていただきました。 24 年の秋、カインズからスタートし、25 年春がベイシア、この部分で特にデジタルを基軸にしな がら、個人・法人の両分野で金融サービス協業を実現してまいりたいと思います。
Slide 41: 構造改革とコスト削減
われわれはペイメント事業で、足腰のしっかりした形での事業運営を目指してまいります。他社が やっているポイント還元といった競争には巻き込まれず、着実な利益を上げていけるところを目指 してまいります。 その中では、DX・AI を活用した業務の見直しやコスト削減等についても積極的に推進してまいり たいと思います。特に、採算性が低い業務については、より積極的に大胆に構造改革を進めてまい りたいと考えております。 私からは、以上です。
Slide 42: FY23本決算概要
根岸：根岸でございます。私から、23 年度の本決算概要をご説明したいと思います。
Slide 43: 連結業績
連結の純収益は前年比 112%、3,616 億円、事業利益は前年比 118%の 719 億円と、前中期経営計 画での 24 年度目標 700 億円を 1 年前倒しで越えることができました。そして、当期利益は前年比 167.4%の 729 億円と、過去最高益を実現することができました。 なお、当期利益につきましては、公表からも上振れております。主だった要因としては、事業利益 の上振れや、スルガ銀行の負ののれん益に加えて、一部投資有価証券の評価益などを計上しており ます。
Slide 44: セグメント別の業績概況
セグメント別の業績概況です。事業利益をご覧いただきますと、ペイメントにつきましては、前年 比 190%の 192 億円、こちらは利息返還引当を 23 億円繰入れておりますが、ショッピングの収益 等が順調に推移したこと、前年の貸倒引当金計上の反動もあり、前年比で高い数字で着地できてい る状況です。 また、ファイナンスは前年比 127%の 282 億円、こちらはクレディセゾン単体の成長に加え、セゾ ンファンデックスで非常に順調に事業が推移している利益貢献や、スルガ銀行を持分適用した影響 があり伸長しています。 また、不動産関連は前年比 125%の 164 億円と、こちらは第 1 四半期にございまし
Slide 45: 主な連結会社の貢献状況
主な連結会社の貢献状況です。連結子会社をご覧いただきますと、セゾンリアルティグループで 105 億円、セゾンファンデックスで 97 億円、Kisetsu Saison Finance（India）で 29 億円と、こ ちらに関しては非常に各本業が順調に推移しているところです。 加えて、主な持分法適用関連会社のところにスルガ銀行が今回から加わっており、こちらが 33 億 円の利益貢献となります。 なお、ここまで比較的大きな貢献をしてきたベトナムの HD SAISON Finance は、今回は 2.9 億円 と、前年比マイナス 15.3 億円という着地でした。ベトナム国内の経済環境が悪化したこと
Slide 46: 債権リスク
債権リスクです。90 日以上延滞率でご覧いただきますと、単体連結ともにコロナ前の 19 年度を少 し下回る進捗です。 一方で、貸倒コストは単体と連結ともに増えております。今回、23 年度では、利息返還損失引当 金を 23 億円追加引当しております。 延滞率上昇要因としては、ペイメント事業で少し単価が高めのお客様の層や、デジタルカードは非 常に順調ではありますが、その過程で増えている 20 代のお客様の債権懸念が若干増大している状 況です。 連結で増えている要因としては、利息返還の 23 億円に加え、Credit Saison India のダイレクトレ ンディングの債権が順調に積み上がってきて
Slide 47: 24年度の業績予想
最後に、24 年度の業績予想です。連結の純収益につきましては、前年比 114%の 4,130 億円、事業 利益は前年比 107%の 770 億円、当期利益は前年比 71.2%の 520 億円となりますが、こちらはスル ガ銀行の、持分法適用会社による負ののれん発生計上の反動等もある関係で想定しております。 以上でございます。
Slide 48: 説明会における主な質疑応答
説明会における主な質疑応答 Q1. （P.16）資本政策に関して、今回の方針転換の背景を教えてください。また、コミュニケーション の中身がこれまでの余剰資本、キャピタルからキャッシュに変わってきていますが、還元などの制 約条件、キャッシュ、キャピタルそれぞれの今後の重要性など、考え方を教えてください。 A1. 成長投資と資本の生産性の両立を図っていきたいという考え方はずっと持っており、基本的に、こ れまでと大きく方針転換したということはありません。 2010 年代の利益成長に苦労した時期は、ステージ的にどうしても成長投資を優先しておりました が、成長基盤をしっかり作ることができたことにより、今
Slide 49: 質疑応答（Q3-Q5）
Q3. 自己株式取得について、以前、懸案とされていたセブン CS カードサービスの件は、目処がついた と理解してよろしいでしょうか。 また、政策保有株の売却とセットで考えるためセブン&アイの株を売ることになると思いますが、 御社の株も逆に売られることになるのではないかと思います。その場合の手当はどう考えればよろ しいでしょうか。 A3. 現在の状態を継続する方針です。 また、政策保有株式の個別銘柄ごとの売却予定はまだ具体性がなく、今後協議を進めてまいりたい と考えております。 セブン&アイ・ホールディングス様については当社の保有株式の全体に占める割合も非常に大きい ため、まったく手つかずという
Slide 50: 質疑応答（A5-Q6）
A5. まだスタートしたばかりですので、基本的には事業利益 1,000 億円と ROE9.5%、この 2 つの目標 をしっかり追っていきたいと考えておりますが、事業利益 1,000 億円の中にグローバル事業が 200 億円と非常に大きなウエイトを占めております。国内事業以上に慎重に進めていく必要性のある領 域でもあり、事業利益が今の計画から下回る可能性もゼロではないため、そういった事業の下振れ リスクも意識しつつ、新規事業を進めております。 インオーガニックな成長の選択肢も様々あり、計画の中には入れ込んでいない状況ですので、 1,000 億円の前提としている主要 3 事業に少し懸念が出てくる可
Slide 51: 質疑応答（A7-Q9）
A7. 資産効率を高める観点で資産売却について方針が明確化しているものは、現時点では政策保有株式 に限定している状況です。もちろん、今後、ROE を意識して経営していく中で、資産効率をどう 高めていくかは重要なテーマのため、進捗を見ながら適宜、議論したいと考えております。 23 ページのご指摘箇所は、おそらくセグメント別事業利益の推移計画の、不動産関連セグメント かと思います。 2026 年度に利益が減少する主な要因としては、毎年少しずつ進めてきたセゾンリアルティ社が保 有する整理事業関連の資産売却について、おおむね 2025 年度までに全て売却しきる計画で考えて いるためです。整理事業関連資
Slide 52: 質疑応答（Q10-A12）
当社としては格付の維持・向上によりコントロールしていきたいと考えており、必要に応じてリス ク資産を売却していくことも検討していきたいと考えております。 Q10. RAC 比率がもし試算されているようでしたら教えていただくと同時に、あくまでも利益の積み上 げによって自己資本水準そのものが積み上がっていくという理解でいいか、確認させてください。 A10. そちらは手元にございません。 Q11. （P.30）インド事業について、収益率の定義を教えてください。また、ホールセールとパートナー シップレンディングの数字がないのですが、ここはどう考えておけばよいでしょうか。 A11. 収益率は、おおむね 2
Slide 53: 質疑応答（Q13-A14）
みずほ銀行からの出資もあり、ある一定のレベルでプレゼンスを発揮できる体制が整ったという状 況ですので、当社の当面の目標は、インド国内のノンバンクにおいてトップテン入りを目指してい きます。 Q13. インド事業におけるキーサクセスファクターを挙げるとしたら、どういったところになるのでしょ うか。 A13. 当社の日本での経験では、最終的にしっかり回収できるか、要は与信がいかにコントロールできる かが非常に重要になります。また、いわゆる規制の部分の変化を注視する部分は、両社の取締役会 でよく議論されています。 P.32 ガバナンス体制でご説明差し上げた、RBI の元ダイレクターが独立取締役に入る
Slide 54: 質疑応答（Q15-A16）
例えば、ショッピングリボの利用率は規約上 15%となっていますが、一部お客様に優遇金利を提 供している関係で、提供レートの実態はおおむね 12%強となっています。 Q15. （P.45）国内ペイメントのコスト構造の長期の見方について、二点教えてください。 一つ目に、人件費を除くコスト比率は 60%台という中期計画について、本当はもっと下げられる など、水準の評価をお伺いしたいです。 二つ目は、努力してもトップラインがなかなか伸びにくい中で、この経費水準でよいのでしょう か。その実現可能性と、あるべき水準にについてコメントいただきたいです。 A15. コスト比率については、人的作業の省力化、デジ
Slide 55: 質疑応答（A16続き）
また、システム費用と人件費、この二つをどう低減していくかが、ペイメント事業では非常に重要 だと思っておりますが、システム費用は、内製化したシステムにより、基幹システムに手を入れる ことなく様々なものを周辺処理できる環境に変わりつつあるため、この部分も将来的には低減でき るかと思います。 人件費は、先ほど申し上げたとおり DX の効率化により低減していく計画になっております。 以上