Slide 1: 2016年3月期 決算説明会資料
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Slide 2: 目次
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Slide 3: 市場環境
By puncu inpustry co, iT. MCT. i De
Slide 4: 世界の金型市場の動向
□世界の金型市場の動向です。 □リーマンショック直後の2009年を底に、その後、中国を中心とした新興国が牽引 車となって着実に回復しており、今後も中長期的には緩やかな成長基調が見込 まれています。 □金型部品の市場規模としては、金型市場規模の約７％レベルと考えており、 現在進行中の2016年は金型市場が7.3兆円、 金型部品市場はその７％の5,100億円と見ています。
Slide 5: 国内市場
□国内市場です。 □日本の製造業の状況については、AI 、ビッグデータ、モノのインターネット（IoT）、 3Dプリンターなどにより、製造業が大きく変わろうとしつつあります。 □そのような中で、高精密、超小型な金型用部品の重要性はますます高まってお り、当社は、これらの変化に対応するため、新・中期経営計画「バリュークリエー ション2020」の中で、攻めの構造改革に取組みます。
Slide 6: 中国市場
□中国市場です。 □足下では、経済成長の減速が顕在化しているものの、個人消費が好調で、巨大 な市場であることには変わらないと考えています。特に自動車市場は、環境対応 車を中心に、今後も成長市場であると見ています。 □一方で、日本と同じく、中国においても景気に左右されにくい新市場・新分野の 開拓を進める必要があると考えています。 □現在、中国グループでは、航空宇宙産業分野への積極的な参入も視野に入れ て取組んでいますが、2015年１月にAS9100（航空宇宙産業品質マネジメントシス テム）を取得したのに続き、2016年３月には、国際航空宇宙産業における特殊工 程である「熱処理工程」においてNad
Slide 7: 東南アジア・インド市場
□東南アジア・インド市場です。 □東南アジアは、各国の経済成長にバラつきが見られるものの、中長期的には、 ASEAN経済共同体の発足が追い風となって、成長していくと考えています。 □また、多国籍企業が東南アジアを製造・サービスのハブ拠点としており、当社の多 数のお客様も進出していることから、パンチグループ内における情報共有を強化し、 お客様へのサービスの更なる拡充を図ってまいります。 □インドは、モディ政権が進める経済構造改革による経済の活性化に期待をしていま す。当社は、前・中期経営計画「バリュークリエーション１５」の中で事業基盤を構築 した結果、徐々にお客様から評価をいただけるようになりま
Slide 8: 2016年3月期の概況
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Slide 9: 2016年3月期 決算ハイライト
□2016年３月期の決算ハイライトです。 □グループ全体として、対前年比で増収増益を確保することができました。 □国内では、自動車、家電が堅調に推移し、食品・飲料関連も伸長しました。 □中国では、当第３四半期より経済成長の減速が電子部品・半導体等において顕 在化したものの、年間を通じては、自動車、家電・精密機器が牽引役となり、前年 実績をクリアしました。 □その他の地域は、年間を通してベトナム、シンガポールが好調に推移しました。 □利益面では、販管費の増加を、売上増や原価低減でカバーし、利益を確保する ことが出来ました。営業利益は、前・中期経営計画「バリュークリエーション１５」 の最終目標であ
Slide 10: 決算数値の概要
□決算数値の概要です。 売上高は367.5億円で、前年比106％、23億円の増収となりました。 営業利益は19.8億円、 経常利益は16.6億円、 親会社株主に帰属する当期純利益は12.4億円となりました。 □2016年３月期を四半期毎に振り返ると、第１四半期は想定ラインでのスタートとなった ものの、第２四半期から第３四半期にかけて中国の経済成長減速など外部環境変化 の影響を受けました。しかし第４四半期には、国内の奮闘に加え、中国の回復もあり、 通期で前年実績をクリアできました。 □終了した前・中期経営計画「バリュークリエーション１５」の経営数値としては、売上320 億円以上、営業利益20億円
Slide 11: 四半期ベースの売上高と営業利益の推移
□四半期ベースの売上高と営業利益の推移です。 □売上高は引き続き過去最高水準を維持しています。 □当第４四半期の営業利益は、新・中期経営計画「バリュークリエーション2020」へ の仕込みも行ったことなどにより、4.3億円となりました □なお、前第４四半期が一時的に減益となっているのは、創業40周年記念配当と あわせ、記念賞与を支給したことや、研究開発投資等を前倒しで実施したことな どによるものです。
Slide 12: 地域別売上高
□地域別の売上高です。 □日本は、製造部門の同行営業を強化し、お客様ニーズにスピード対応したことで、 取引社数も増えたことなどもあり、想定以上の売上を確保することができ、四半 期ベースでは過去最高水準となりました。 □中国は、中国経済成長の減速による市場環境の悪化の影響により、当第３四半 期から苦戦は続いているものの、着実に挽回を図っています。 □アジア他は、まだまだ当社の知名度が高くはありませんので、積極的に展示会 へ出展するなどして、少しずつ伸長しています。
Slide 13: 業種別売上高
□業種別売上高のグラフです。 □当第３四半期より中国経済成長の減速が顕在化し、自動車関連が一時的に減 少したものの、日本市場の活性化にも助けられ、当第４四半期には回復に転じま した。また、各地域において家電が伸長しました。その他の中でも、高付加価値 製品として当社が注力している食品・飲料関連等は堅調でした。
Slide 14: 営業利益の増減
□営業利益の増減グラフです。 □前年実績の17.2億円から、 売上高の増加、工場の稼働アップ等による原価率改善により８億円の利益増。 一方、研究開発投資等の増加に伴う販管費増により５億円の利益減。 その結果、当期実績は19.8億円となり、前年に対し2.6億円増加しました。
Slide 15: 財務状況
□財務状況です。 □総資産は、売上債権の減少により、273億円となりました。 □総負債は、借入金の減少により、133億円となりました。 □純資産は、親会社株主に帰属する当期純利益の計上に伴う利益剰余金の増加 並びに為替換算調整勘定の減少により、139億円となりました。 □ネット資金は、フリーキャッシュ・フローにより、前年より17億円増加しました。 □自己資本比率は、前年より3.3ポイント増の51.2％、ROEは8.9％となりました。 □減価償却費は、研究開発投資等により増加しました。
Slide 16: キャッシュ・フローの状況
□キャッシュ・フローの状況です。 □税引前利益の計上および運転資金の圧縮等によりフリーキャッシュ・フローは 20億円の収入となりました。
Slide 17: 2017年3月期の業績予想
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Slide 18: 2017年3月期の業績予想
□2017年３月期の業績予想です。 □経営環境は依然予断を許さない状況ですが、新・中期経営計画「バリュークリエ ーション2020」における成長を確実なものとするために、2017年３月期は攻めの 構造改革として、先行投資を進めます。 □日本は、自動車を強化しつつ、電子部品、精密機器への取組みを続けながら、 前年比102.5％の160億円の売上を確保します。 □中国は、高付加価値の戦略製品拡販、そして新しい分野へのチャレンジ等によ り 、現地通貨ベースでは増収を目指しますが、人民元下落の影響により、邦貨 ベースでは前年比97.5％の173億円を見込んでいます。 □アジア他は、東南アジアやインドでの
Slide 19: 業績予想の補足 中国現地通貨ベース
□2017年３月期の業績予想の補足です。このチャートは、中国グループの現地通 貨における売上の前年比推移です。 □中国現地通貨ベースでは、2014年度は２桁成長、2015年度はほぼ横ばいまで 落ち込みましたが、2016年度は前年比106％の成長を見込んでいます。 □2015年度の現地通貨実績が横ばいとなった理由は、夏頃に中国の経済成長減 速が顕在化したことによるものです。しかし、2015年度を四半期毎に見ると、第３ 四半期で一度、落ち込んでいますが、第４四半期には回復しています。したがっ て、2016年度以降も再び、成長軌道に戻るものと考えています。
Slide 20: 2017年3月期業績及び配当の予想
□2017年３月期業績及び配当の予想です。 □売上370億円、営業利益20億円、そして経常利益19億円、親会社株主に帰属す る当期純利益は14億円を見込んでいます。 □配当は、 中間・期末配当として各13円、年間配当は26円を予定しています。 引き続き安定的な配当を継続していくことを基本に考えています。当社はこれま で、まだ成長途上にあるとして、財務基盤の健全化を優先してきましたが、新・中 期経営計画「バリュークリエーション2020」の策定を機に、連結配当性向を、 現 在の20％以上から、５年以内を目途に30％に段階的に引き上げることを目指し ます。 □高収益体質を構築することにより、増益・増
Slide 21: バリュークリエーション15の総括
□前・中期経営計画「バリュークリエーション１５」の総括です。
Slide 22: 業績評価
□業績評価です。 □売上目標に関しては、若干、為替に助けられたこともありますが、１年前倒しの 達成となり、営業利益は、ほぼ当初予定通りの着地になりました。 □バリュークリエーション１５の３年間を振り返ってみますと、３年間で売上は1.5倍 近く、営業利益は３倍近く、当期純利益は６倍近くにも伸ばすことが出来ました。
Slide 23: 施策評価
□施策評価です。 □バリュークリエーション１５で掲げた三つの課題、 ①グローバル化 ②新市場の開拓 ③高収益事業モデルへの転換 については、東南アジア・インドや欧米市場での販売拡大、日本及び中国などに おける新規事業受注活動の強化、そして製造原価の低減などに、積極的に取組 んできたものの、まだまだ課題も多く残っています。 □これらの残された課題や、新たな課題も含め、新・中期経営計画「バリュークリエ ーション2020」で取組んでいきます。
Slide 24: バリュークリエーション2020の骨子
□新・中期経営計画「バリュークリエーション2020」の骨子です。
Slide 25: 重点経営課題
□バリュークリエーション2020の重点経営課題です。 □バリュークリエーション１５で取組んだことは、新・中期経営計画「バリュークリエ ーション2020」での重点経営課題へ受け継がれていきます。 □2020年度に当社が「ありたい姿」を描き、現状とのギャップを埋めるべく 2020年度までの行動を決めました。 ・販売５極体制確立(５極⇒日本、中国、東南アジア・インド、欧州、米州） ・お客様サービスの向上 ・高収益事業の推進とそのためのR&D強化 ・働き方改革 を大きな柱として、「パンチスピリット」をもって取組みます。
Slide 26: パンチスピリット
□パンチスピリットについてです。 □今後の成長も視野に入れた時に、現在のような先行きが不透明な時代こそ、今 までの仕事をただ漫然とやり続けるのではなく、新たなことに挑戦し、失敗しても 諦めずに創意工夫を凝らし、最後までやり抜くという強い意志が必要です。その 意味で、パンチグループをゼロから築き上げた、創業者である森久保の情熱や 執念といった起業の原点に立ち返るべきだと考えました。 □「パンチスピリット」はこのような思いから制定されたものです。 「チャレンジ」「創意工夫」「自由闊達」の３つをキーワードとして掲げ、パンチグル ープ全体で取組んでいくことが重要になると考えています。
Slide 27: バリュークリエーション2020のコンセプト
□バリュークリエーション2020のコンセプトです。 □「パンチスピリット」を念頭において、社内では３つの改革を進めていきます。 □１つ目は「意識改革」です。ベトナム工場を起点に「ものづくり」を根本的に見直 すことや、お客様の幅広いニーズを捉えた新たなビジネス、サービスを開発して 行くことなど、さまざまな改革を推進します。 □２つ目は「仕組み改革」です。生産性を上げると同時に、労働時間の短縮やさま ざまな働き方を実現していこう、ということです。これに連動させて人事制度改革 も進めていきます。 □３つ目は「風土改革」です。意識改革、仕組み改革の二つの改革をトップダウン で進めていくのと並行して、各
Slide 28: バリュークリエーション2020の基本戦略
□バリュークリエーション2020の基本戦略です。 □４つの重点課題を各市場で、どういう取組みをしていくか、をまとめたものです。 □生産体制の再編やR&D強化など、グループ各社の連携を強化し、パンチグルー プの総合力を高め、世界に打って出る、ということです。
Slide 29: バリュークリエーション2020の重点課題
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Slide 30: 販売5極体制
□販売５極体制です。 □現状、パンチグループの拠点はアジアに集中しています。マレーシアにおいて、 2012年に資本・業務提携した企業に対して、2013年にM&Aを実施したことにより、 欧米にも販路の広がりが出来たとはいえ、更に2020年度までに欧米での販売体 制を確立していきます。
Slide 31: お客様サービスの向上
□お客様サービスの向上です。 □欧米での販売体制の確立のため、１つめの布石として、欧米・アジアからの受注 に対し、最適な生産拠点から調達する機能を持った「グローバルソーシング」とい う部門を東南アジアグループに設立します。 □見積もり業務を「グローバルソーシング」に集約し、最適な生産拠点へ振分けを することで、日本・中国・マレーシア・協力工場の持っている資源をフル活用し、お 客様の希望納期・コスト等にきめ細かく対応します。これが特注品の受注増につ ながると考えています。
Slide 32: リバースエンジニアリングによる課題解決
□また、お客様サービスの向上への取組みとして、リバースエンジニアリングによ るお客様の課題解決を提案していきます。 □企業合併等で図面を消失しているという企業は多く、この課題に対して、以前よ り金型用部品の現物は残っており、現物を元にして金型用部品を再現して欲しい というお客様からのご要望が多かったため、バリュークリエーション2020の中で 取組むことにしました。
Slide 33: 高収益事業の推進
□高収益事業の推進です。 まず、大きく２つにステージは分かれています。 □１つ目のステージは2018年度までの「投資による助走期間」です。 この期間に ①ベトナム工場の操業開始 ②ベトナム工場の操業開始による日本生産拠点の原価改善 ③中国生産拠点内での生産移管による最適調達の整理 を、行います。 □２つ目のステージは2019年度以降の「グループ新生産体制の本格始動」です。 この期間に ①ベトナム工場の生産能力強化 ②日本生産拠点内での生産移管 ③日本生産拠点の特注品生産を強化 を、行います。 □特注品生産ドライブによる収益力強化が前提の取組みですので、R&Dとマーケ ティングで、しっかりと芽を
Slide 34: 高収益事業の推進 補足 投資による助走期間
□高収益事業の推進の補足説明です。 □2018年度までの「投資による助走期間」では、 ①まず、ベトナム工場操業開始により、中国からベトナムへ生産移管 ②次に、中国工場内でのカタログ品の生産移管を行い、余剰能力を特注品の 生産強化に充てます ③更に、ベトナム工場から日本工場へ低原価の半加工製品を供給します □この「投資による助走期間」での狙いは、 ◆日本での、カタログ品の原価率改善 ◆中国での、特注品の生産強化による、収益力強化 に、なります。
Slide 35: 高収益事業の推進 補足 新生産体制の本格始動
□2019年度以降の「グループ新生産体制の本格始動」では、 ①まず、ベトナム工場から日本物流拠点へ一部の完成品を供給開始します ②次に、日本工場内での生産移管を行います ③更に、日本工場での特注品を生産強化します □この「グループ新生産体制の本格始動」での狙いは、 ◆日本での、カタログ品の更なる原価率改善 ◆特注品加工時間の増加 ◆特注品の生産強化、収益力強化 に、なります。
Slide 36: ベトナム工場の売上・利益への寄与
□ベトナム工場を中心としたグループ生産移管が、どのように売上・利益へ寄与するのかを、イメー ジグラフでご説明します。 □ベトナム工場は、「売上を上げる」、「原価を下げる」、「高付加価値製品へのシフト」という、まさに 三位一体の合わせ技で、パンチグループの成長に貢献する見込みです。 □簡単に、イメージグラフで、まとめますと ①2018年までにカタログ品の大部分をベトナム工場へ移管します。その代わりに特注品の新規受 注を取込み、国内工場の稼働は確保します。 ②売上は、ベトナム工場に移管されたカタログ品の売上に加えて、新たに取込んだ特注品の売上 が加わり、このように増加します。 ③また粗利は、201
Slide 37: 新分野に向けたR&D強化
□新分野でも、しっかりと芽を育てていくため、R&D強化を行います。 □特注品の新規受注取込みのためにも、研究開発投資、設備投資、認証取得など の手法を用いて、ここに掲げた、景気変動を受けにくく、将来の拡大が見込まれ る業種との取引拡大を行います。 □効果としては即効性のあるもの、遅行性で将来に対する先行投資的な意味合い のものもありますが、グループ生産体制の最適化と連動させながら取組みます。
Slide 38: 働き方改革
□ここまで説明してきた重点課題実現のためには、働き方改革による組織の活性 化が不可欠だと考えています。 □パンチグループ4,000人それぞれの考え方を変え、行動を変えていくという取組み を同時並行で進めていきます。 □社員のモチベーションを高めることで、仕事の生産性が上がり、収益力も上がり ます。その結果、ステークホルダーの皆様に様々な形で貢献して行くとともに、世 界の人々の豊かな暮らしを支える縁の下の力持ちとして存在感あるパンチグル ープを目指します。
Slide 39: バリュークリエーション2020の経営目標
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Slide 40: 経営目標 段階別の売上・利益
□経営目標①段階別の売上・利益です。 □2020年度の売上目標は470億円以上、営業利益目標は33億円以上、当期純利 益目標は23億円以上、としました。 □経営目標は、「高収益事業の推進」の所でもご説明したとおり、２つのステージに 分かれています。前半の３年間は助走期間とし、後半の２年間に少し急カーブを 描いて上昇していく計画を立案しました。後半の２年間に販売５極体制の確立、 特注品受注の獲得強化を実現し、しっかりと稼いでいく計画になっています。
Slide 41: 経営目標 売上・利益の推移
□経営目標②売上・利益の推移です。 □バリュークリエーション2020の経営目標における、基本的な考え方は、 ◆増収増益という基調は崩さない。 ◆ベトナム工場を、バリュークリエーション１５からバリュークリエーション2020へ の「繋ぎ」として、しっかりと立ち上げる。 ということです。 □バリュークリエーション2020初年度となる今期2016年度の業績予想については、 P.16～19をご参照下さい。
Slide 42: 地域別売上高
□地域別売上高です。 □2015年度と2020年度を対比しますと、日本が19％増、中国が26％増、アジア他 が79％増となります。 □また、2020年度には「アジア他」の約半分、30億円ほどが「欧米」となる見込みで す。東南アジア・インド含め、しっかりと伸ばしたいと考えています。
Slide 43: 業種別売上高
□業種別売上高です。 □2015年度と2020年度を対比しますと、自動車が20％増、電子部品・半導体が 27％増、家電・精密機器が37％増、その他が38％増となります。 □「その他」の伸長を牽引しているのは、「食品関連」「医療関連」「航空宇宙産業関 連」等です。
Slide 44: トピックス
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Slide 45: ROE向上への取組み
□ROEは、そのベースとなっている３つの経営指標それぞれの改善にしっかりと取 組んでいきたいと考えています。 □売上高当期純利益率については、何と言っても、そのベースは営業利益であり ますので、本業で「作って」「売って」「稼ぐ」こと、そのために新・中期経営計画 「バリュークリエーション2020」でも謳っている高収益事業の推進に取組みます。 □総資産回転率については、当社は製造業ですので、先ずは生産設備の稼動を 如何に上げていくか、そして売掛債権の回収を如何に早くしていくか、この２点 にしっかりと取組みます。 □株主資本の充実と、配当性向も含む株主還元のバランスも意識しながら、ROE の向上に努
Slide 46: CSR経営と企業ビジョン
□ＣＳＲ経営と企業ビジョンです。 □パンチグループは、この企業ビジョンのもと、一貫してものづくりにこだわり、1975 年より40年以上にわたって着実に歩んできました。 □今後も、金型用部品の製造販売にしっかりと軸足を置きながら、新分野・新市場 へ積極的にチャレンジし、グローバル展開を進め、世界のものづくりを支える存 在感があってきらりと光る企業を目指します。 □また、昨年定められた企業統治指針の中でも、株主・投資家の皆様も含めた全 てのステークホルダーとの対話や協働が求められています。こういった流れもし っかりと受止め、企業価値向上を目指したいと考えています。
Slide 47: ステークホルダーとのコミュニケーション
□パンチグループは、事業を通じて世界のものづくりを支えていくことが使命である と考えていますが、一方で、事業を営むためには、様々なステークホルダーの皆 様と良好な関係を築いて行く必要があると認識しています。 □ここに掲げたのはほんの１例です。これからもさまざまな機会を通じて、ステーク ホルダーの皆様とのコミュニケーションに注力します。
Slide 48: ガバナンス体制
□パンチグループが目指すガバナンス体制は ①「経営」と「監視・監督」の分離を推進し ②経営陣の迅速・果断な意思決定を支援し ③全員が一丸となって企業価値向上を目指す ことを主眼とします。 □当社は、バリュークリエーション2020の“2020年にありたい会社像”の実現に向け たガバナンス強化を目的として、取締役会による経営陣の監督機能を強化する とともに、経営陣による機動的な意思決定を可能にするため、４月より経営体制 を刷新しました。 □また、独立社外取締役については、今年度の株主総会にて新たに社外取締役 １名を選任し、２名体制とすることを内定しました。
Slide 49: 各資料のご案内
■各資料につきましては、弊社Webサイトよりご覧ください。 ◆決算短信 http://www.punch.co.jp/ir/library/tanshin.html ◆決算説明資料 http://www.punch.co.jp/ir/library/setsumei.html ◆IRニュース一覧 http://www.punch.co.jp/ir/2016/