Nippon Paint Holdings Co., Ltd. · TSE:4612

Nippon Paint — Investor Presentation (March 2021)

47 slides from Nippon Paint's investor presentation, Mar 5, 2021

  1. Slide 1: 日本ペイントグループ 新中期経営計画(2021-2023年度)

    日本ペイントグループ 新中期経営計画(2021-2023年度) ～Enriching our living world through the power of Science + Imagination～ 2021年3月5日 日本ペイントホールディングス株式会社 取締役会長 代表執行役 社長 兼 CEO 田中 正明

  2. Slide 2: 本日のアジェンダ

    本日のアジェンダ 1. はじめに 2. 地域・事業戦略 3. Our Purpose 4. サステナビリティ戦略 5. 設備投資 6. M&A戦略 7. 財務計画

  3. Slide 3: はじめに

    ((@)) NIPPON PAINT GROUP Igbaplc Z

  4. Slide 4: 中計策定の方針

    1-1. 中計策定の方針 １ パートナー会社の主体的参加による中計策定 グループ総合力の最大化による実現可能性を確保すべく、 パートナー会社が中計作成過程に参加し、グループとしての計画を策定 2 グループ共通の“Purpose”を策定 パートナー会社の自律性とアカウンタビリティを尊重する一方、 日本ペイントグループの存在意義を示す“Purpose”を策定 3 長期的視点を見据えつつ、中期マイルストーンとして策定 常に5年先を見据え、事業の実態の変化に対応して経営目標を更新する一方、 本中期計画は当面の3年間のマイルストーンとして策定 4

  5. Slide 5: N-20(2018-2020年度)の振り返り(1)

    1-2. N-20(2018-2020年度)の振り返り(1) 1 オセアニア・トルコ・インドネシアにおける買収による事業拡充 2 Wuthelamとの約60年に亘るパートナーシップを完成し、持続的成長の基盤構築 3 先進的ガバナンス構築・少数株主保護を徹底 4 蜘蛛の巣型経営におけるシナジー創出及びトップ同士のパートナーシップ 5 自動車用事業(NPAC)のグローバル一体展開を開始  将来の持続的成長のための組織基盤を着実に強化  COV-19が蔓延した2020年に、過去最高の売上収益・営業利益を達成  更なる持続的成長確保のためDX化、ESG対応などの投資が課題 5

  6. Slide 6: N-20(2018-2020年度)の振り返り(2)

    1-3. N-20(2018-2020年度)の振り返り(2) 2020年売上収益・営業利益は過去最高を更新するも、コロナ禍もあり利益率は計画より下振れ。 中長期のサステナビリティの向上とマージンの改善が新中計の課題 (億円) 2017年 2020年 2020年 実績 N-20計画 実績 売上収益 6,102※ 7,500 7,811 営業利益 854 1,050 869 営業利益率 14.0% 14.0% 11.1% ※ 国際会計基準(IFRS)に準拠して再計算した数値 N-20総括と課題 ✓ M&A(DuluxGroup社・Betek Boya社)の推進やアジア事業の成長を達成 ✓ 少数株主

  7. Slide 7: 新中期経営計画の考え方(1)

    1-4. 新中期経営計画(2021-2023年度)の考え方(1) 地域・事業戦略～強固な成長基盤をさらに強化・見えてきた課題に積極的に対応 中国を含むアジア・トルコ等の高成長市場では、 売上収益 営業利益率 １ 2021-2023年 2023年 目標※4 マージンを確保しつつ売上収益拡大により利益を成長 CAGR 目標 (現地通貨ベース) 2 安定成長市場のオセアニアでは、市場成長率を上回る NIPSEA中国 +10%前後 売上・利益成長を確保 アジア 日本では、中長期的な観点から設備更新や合理化投資を実施。 +5～10% 3 (NIPSEA中国以外) 競争優位性と生産性向上を実現すると共に新

  8. Slide 8: 新中期経営計画の考え方(2)

    1-5. 新中期経営計画(2021-2023年度)の考え方(2) サステナビリティ・M&A戦略～持続的成長・利益率の改善を実現すべく、主要な施策を実施 1 日本ペイントグループレベルでの“Purpose”策定 パートナー会社の自律性・歴史・価値を尊重しつつ、グループ共通の「存在意義」を策定 2 SDGs・ESGへのコミットメント グループ全体での取り組み、社会課題の解決と同時にビジネス成長機会を獲得 3 Digitalization活用による業務変革 業務効率化・リスク耐性の強化、顧客エクスペリエンス及び従業員エクスペリエンスの向上 4 サプライチェーン改革 パートナー会社の知見を十分に活用し

  9. Slide 9: 地域・事業戦略

    ((@)) NIPPON PAINT GROUP

  10. Slide 10: 事業別売上目標

    2-1. 事業別売上目標 自動車用・汎用事業を中心に各事業で高成長を目指す 塗料・コーティング事業 塗料周辺 事業 自動車用塗料 汎用塗料 工業用塗料 その他塗料 ファインケミカル 事業別売上収益推移 21-23年 (億円) 16% 56% CAGR 9% 7% 2% 10% 7,000 20年比 +10～15% 6,000 +15～20% 5,000 4,409 4,000 21-23年 20年比 3,000 CAGR 20年比 21-23年 21-23年 21-23年 +15% CAGR 21-23年 CAGR +5～10% +10% 20年比 CAGR 20年比 2,000 1,229

  11. Slide 11: NIPSEAグループの強み

    2-2. NIPSEAグループの強み 「LFG (Lean For Growth)」のもとに、高い目標と志で成長するイノベーション集団 企業文化： 無駄を省いた成長(LFG) コアバリュー「V.I.T.A.L.S」 ✔ 現地の市場環境・需要を理解し、地域に根差した事業運営 を常に重視 ✔ 現地事業の自律性と説明責任能力を基盤とする、スリムで 健全な警戒心 飽くことのない意欲 無駄のない企業構造を維持 ✔ 連携・ベストプラクティス・知識・経験の共有を促進 ✔ 積極性・現地のオーナーシップ・誇りを育むなどの強い企業 チームワーク 迅速さ 文化が社内に浸透 スリムで無駄のないこと 持久力 常に市場を

  12. Slide 12: 中国汎用(DIY) 事業戦略

    2-3. 中国汎用(DIY) 事業戦略 都市部に加え、地方都市でのシェア拡大、塗料周辺領域の拡充により、市場を上回る成長を目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ LFGスピリットを持つ優秀なマネジメント・ ■ O2O※2店舗や調色機の増加などによる ■ 世界最大かつ高成長の汎用市場 イノベーション集団 地方都市でのシェア向上 ■ 商品販売からワンストップサービスへシフト ■ オンラインビジネスの強化、実店舗との ■ 「立邦」ブランドの高い認知度 ■ 中古住宅の改装需要の急激な拡大に (壁面塗料ブランド認知 国内１位※1) 連携促進 伴い、DIY市場も安定成長 ■ SNS・

  13. Slide 13: 中国汎用(Project) 事業戦略

    2-4. 中国汎用(Project) 事業戦略 トップ100の戦略的顧客への注力や顧客内でのシェア向上、製品の拡充により、着実な成長を目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ 世界最大かつ高成長の汎用市場 ■ CC・SAF等の塗料周辺商材、迅速な施工・ ■ LFGスピリットを持つ優秀なマネジメント・ ■ トップ100ディベロッパーへ注力・シェア向上 配送や一体サービスの需要増 イノベーション集団 ■ トップ50リノベーション会社へ注力 ■ 中古住宅の改装需要が急激に拡大し ■ トップ100ディベロッパーとの強固な関係 ■ 顧客との提携加速、共同プロジェクトによる 飛躍的に大

  14. Slide 14: DuluxGroup 事業戦略

    2-5. DuluxGroup 事業戦略 「消費者・顧客」への注力や蜘蛛の巣型経営のシナジー効果により、確固たるリーディングポジションを目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ オセアニア地域での圧倒的ブランド力 ■ 強固な営業力およびイノベーションに No.1認知度・No.1シェア より補修・改修市場への展開を加速 ■ 中期においてGDPの安定成長、 ■ 優秀なマネジメントおよび業界最先端の ■ デジタルプラットフォームを活用し 人口増加を想定 工場設備 顧客エンゲージメントを向上 ■ 汎用は、補修・改修マーケット拡大が ■ 顧客視点に基づく強固なブランド、営業力 ■ 小

  15. Slide 15: Betek Boya 事業戦略

    2-6. Betek Boya 事業戦略 ブランド戦略の推進やNIPSEAとのシナジーにより、トルコ国内No.1シェアのさらなる拡大を目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ 汎用塗料・ ETICSでのトルコ国内 ■ 人口増加、GDP成長を想定 No.1シェア ■ 汎用のマルチブランド戦略の推進に より、シェア拡大に注力 ■ 汎用は改装市場の高成長を見込む ■ プレミアム・エコノミーなど全市場を網羅 するマルチブランド戦略 ■ ETICS市場でのシェア拡大 ■ トルコリラの為替動向に注視 ■ 最新鋭かつトルコ最大の製造能力を有 ■ 欧州の環境規制強化に伴う、ETICS等 す

  16. Slide 16: PT NIPSEA(インドネシア) 事業戦略

    2-7. PT NIPSEA(インドネシア) 事業戦略 差別化技術の開発やデジタル化により汎用・工業用事業での拡大を目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ 全土を網羅する3つの生産拠点と約 ■ SNS・メディア等を活用したブランド投資 40ヶ所の販売網による圧倒的競争優位 を継続し、消費者の“Top of Mind”向上 ■ 実質GDPは安定成長見通し ■ 人口約2.7億人を背景に安定的な塗料 ■ NIPSEAスタイルの優秀な経営陣 ■ 小売ディーラーへのCCM※1配備を加速する 需要を見込む と共に、全製品の店頭普及率を高める ■ 汎用は“Top of Mind”として

  17. Slide 17: 日本(汎用) 事業戦略

    2-8. 日本(汎用) 事業戦略 新たな市場の創出とデジタルの活用を通じて、シェア向上を目指す 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ 抗ウイルス製品等の拡充と営業・ ■ 建築・鉄構領域の新築はマイナス成長となる ■ 国内汎用市場でのトップシェア プロモーション強化 ■ 一方、塗り替えは安定した塗料需要を見込む ■ トップシェアを支える強固な販売網 ■ DXを活用した生産自動化の推進による ■ 環境意識の高まりによる水性塗料の販売 (約1,600社の販売店、約150社の特約店) 顧客サービスの向上 機会増加 ■ 抗ウイルス塗料等の新製品・新需要の ■ 抗ウイルス塗料等の新規需要拡

  18. Slide 18: 事業戦略の基本的な考え方

    2-9. 事業戦略の基本的な考え方 ローカル・グローバルの事業特性や潜在成長性に鑑み、事業ごとの成長戦略を策定・実行 売上成長率(YoY) 高 汎用(Project) 汎用(DIY) 農機・建機 コイル 塗料周辺 自動車 船舶 低 事業特性 ローカル グローバル 18

  19. Slide 19: 自動車用事業のグローバル化開始

    2-10. 自動車用事業のグローバル化開始 GKAM※1、LKAM※2制度の導入により、顧客への迅速な情報・サービスの提供をワンストップで実現 顧客中心の組織体制: GKAM/LKAM GKAMとの連携による研究・商品開発をグローバルで推進  顧客対応強化のためのGKAM制度を導入 顧客ニーズと技術のタネのイメージ  GKAMを中心としたシンプルなレポートライン コネクティビティ 自動運転車  LKAMのグローバルネットワークで顧客サービスを提供 グローバルR＆D 共有モビリティ 技術・人 HMI化※3 🏢 🏢 LKAM LKAM LKAM 環境対応 電動化 LKAM LKAM…

  20. Slide 20: 自動車用事業戦略

    2-11. 自動車用事業戦略 コロナ影響からの回復に加え、事業軸での戦略スピードの加速により、シェア拡大を志向 市況見通し 強み 強み 2021-2023年戦略 ■ ボディからバンパー、プラスチック部品ま ■ 2020年のコロナ影響からの回復が で、自動車に関わる全てのコーティングが提 ■ 中国市場におけるシェアの大幅拡大 各市場で継続する見込み 供可能 ■ 2023年までには各市場で2019年 ■ インドネシア・インドを含むアジアでの ■ プレミアムカラーなどの高付加価値製品、 優位性を強化 水準まで回復する見通し 環境配慮型製品などの開発力 ■ 自動車業界の大変革による新たな ■ 海外3大

  21. Slide 21: 塗料周辺事業

    2-12. 塗料周辺事業 SAFやCCなど塗料周辺市場への戦略的な投資によって、シェア拡大を目指す 耐摩耗補修材 コンクリート補修 混和剤 + 2021-2023年戦略 性能向上 表面補修材 グラウト材・ 補修材 ■ Selleys※やETICS等の事業展開を 接着剤 「蜘蛛の巣型」でレバレッジ シーリング材 SAF ■ NIPSEAのProject事業の塗料周辺製 品需要にアクセス フィラー材 ■ 大規模かつ高成長の建設周辺分野 耐水被膜 に参入 床用塗料 ■ 強固な既存流通網およびパートナー シップを活用 コンクリート 塗料 保護塗料 建築用塗料 ※ 接着剤・密封材等の塗料周辺ブランド 2

  22. Slide 22: Our Purpose

    Our Purpose

  23. Slide 23: “Purpose” および “MSV”

    3-1. “Purpose” および “MSV” SDGs・ESGの視点を経営の中核に位置付け、「Purposeドリブン経営」により戦略指針を示すことで、 国内外パートナー会社の戦略・投資効果を最大化し、MSVを推進 持続的成長を図るべく、インオーガ 各事業領域で、社会課題を解決 ニック・オーガニックに利益の再投 する製品投入や活発なマーケ 資を強化 ティングにより、売上成長 Example text Purpose 株主に配分する残余価値を最大化 Others その他 (EPSの増加) 売上・製造・販売・雇用等を通 MSV じて、最初にステークホルダー (Maximization of Sh

  24. Slide 24: 日本ペイントグループの“Purpose”

    3-2. 日本ペイントグループの“Purpose” 各パートナー会社の自律性・歴史・価値を尊重しつつ、グループ共通の「存在意義」をグローバルで議論し策定 “Purpose”に盛り込まれた 当社を特徴づける要素 MSVの意識 サステナビリティ 共存共栄の精神 科学と想像の力 グループ会社の絆 24

  25. Slide 25: “Purpose”の内容説明

    3-3. “Purpose”の内容説明 We are committed to the purpose of ‘enriching our living world through the power of Science + Imagination’. Our global business philosophy - Prosper Together, Powerful Partnerships, and Science + Imagination, ensure we remain aligned and focused. Our ultimate objective is to maxi

  26. Slide 26: サステナビリティ戦略

    ((@)) NIPPON PAINT GROUP YATFEVUTIR

  27. Slide 27: SDGs・ESGへのさらなるコミットメント

    4-1. SDGs・ESGへのさらなるコミットメント 持続的な成長に向けて、SDGs・ESG視点の経営により、ESGを通じて事業機会を拡大 マテリアリティ ESGアジェンダ ESGアクション事例 事業機会 (関連するSDGs) 気候変動 温室効果ガス排出量の削減 低CO2排出製品によるビジネス リスクと機会の特定 CO2削減(Scope1,2) ※詳細次ページ チャンス拡大 Scope3のグローバルでの算定開始 資源と汚染 廃棄物・エネルギー使用(効率的使 TCFDシナリオ分析(リスクと機会の特定等)開始 用)・水資源使用量・環境汚染物質 生産再編・自動化を通じた 管理、プロダクトスチュワード

  28. Slide 28: CO2排出ネットゼロに関する中長期取り組み(グローバル)

    4-2. CO2排出ネットゼロに関する中長期取り組み(グローバル) 各国政府の掲げる温室効果ガス削減方針のもと、ネットゼロに向けた具体的な課題抽出や対策を検討 当社グループの推定年間CO2排出量(Scope1、2) 検討中の対策 全世界合計30万トン程度※  再生可能エネルギーの調達  既存施設での省エネルギー設備採用  再生可能エネルギー自前調達への投資  炭素税等カーボンプライシングの財務影響把握 中国  新設工場・本社ビルの脱炭素化 12.1万トン  EV化や燃料電池車（FCV)化 北米 [※集計中] 温室効果ガス排出削減推移のイメージ(Scope1、2) NPAC 日本 4

  29. Slide 29: CO2排出ネットゼロに関する中長期取り組み(日本)

    4-3. CO2排出ネットゼロに関する中長期取り組み(日本) 日本の「ネットゼロ」への取り組みは、燃料対応から使用電力対応まで段階的実施を想定 温室効果ガス排出削減推移のイメージ(Scope１、2) 検討中の対策 CO2排出量推移 ● 生産再編等による省エネルギー化 生産再編による 省エネ(▲20%) ■ 大型生産設備(ボイラーなど)の最新設備による 省エネルギー対応 ■ 排熱回収による新工場、新本社における省エネルギー対応 再エネ転換 (▲50%) Scope2の再生可能エネルギーへの転換 ■ 再生可能エネルギーの調達 ■ 再生可能エネルギーの自前調達(太陽光パネル設置など) Scope1の

  30. Slide 30: Digitalization戦略の基本方針

    4-4. Digitalization戦略の基本方針 1. 顧客エクスペリエンスの向上  事業ニーズに基づいた顧客情報を収集し、顧客の理解を促進  顧客志向のビジネスプロセスの強化 2. オペレーショナル・エクセレンスの強化  データドリブン経営の強化  デジタルサプライチェーンの実現、基幹業務の標準化 グローバル全体の  先進技術(AI/RPA※/IoT等)を活用した業務の効率化・高度化 優れたノウハウ・ 知見の共有、 3. 従業員エクスペリエンスの向上 クラウド活用  デジタルワークプレイス推進による社員満足度や作業効率の向上  グローバルの連携強化 4. リスク対策の強化

  31. Slide 31: デジタルワークプレイス実現(国内)

    4-5. (例)デジタルワークプレイス実現(国内) いつでもどこからでも安全に働き、繋がる、新しい働き方の実現 業務生産性・従業員満足度の向上 デジタル技術で“働き方環境改革”を実現 目的と期待効果 ■ 働く場所を選ばずスムーズかつ安全 に業務遂行が可能な環境の提供 ■ 全社員を惹きつけるデジタルワーク プレイスの提供 効果実現後の姿 国内におけるデジタルワークプレイス環境の 導入が完了し、パソコン・モバイルデバイス と、社内アプリケーションが連携した働き方 環境の提供ができている 31

  32. Slide 32: 設備投資

    (((@)) NIPPON PAINT GROUP

  33. Slide 33: 設備投資のグローバル基本方針(2021-2023年)

    5-1. 設備投資のグローバル基本方針(2021-2023年) 新中計期間は持続的成長の土台を構築する期間と位置付け、世界各地の成長を取り込む「攻め」と、 リスク耐性を強化する「守り」の投資を実行する 1 拠点新設・生産能力増強・流通網整備 650億円 財務規律 2 設備維持更新・老朽化対策・安全強化 400億円 ①中計期間中の設備投資 は減価償却の120%程度 (グローバルベース） 3 合理化・情報化 100億円 ②長期視点で、財務体力 の範囲内で着実に更新 4 研究開発・環境保護等 100億円 を進める 合計 1,250億円 33

  34. Slide 34: 主な投資プロジェクト：生産能力増強

    5-2. 主な投資プロジェクト：生産能力増強※ 高生産性・安全性を目指し、各対象工場にスマートファクトリーアイテム、自動化技術を導入予定 調色工場(高度自動化工場) 新樹脂工場(高度自動化工場) 場所：神奈川 場所：テネシー州チャタヌーガ 竣工：2023年6月 竣工：2022年8月 塗料工場(高度化工場) 場所：岡山 竣工：2022年6月 新樹脂工場(次世代樹脂工場) 場所：ハノイ 竣工：2022年12月 新樹脂工場(高度化工場) 場所：天津濱海 竣工：2023年9月 ※ 上記施策はp33記載の①生産能力増強と②老朽化対策の一部。岡山工場は老朽化対策（②）、それ以外は生産能力増強（①）に該当

  35. Slide 35: 日本における投資について：背景

    5-3. 日本における投資について：背景 当社の現状および取り巻く環境変化に鑑み、中期計画期間中に具体的投資を開始する 日本における施設の極度の老朽化 1 ・ N-20以前の設備投資は年30～60億円で推移。対象は設備機器類の更新 ・ 他方、既に複数の主要拠点において建屋の耐用年数50年を超過 生産労働人口減少 2 ・ 日本の生産人口の高齢化速度は世界最速レベル※1。 2015年比で2029年までに10%、 2040年までに24%減少。 特に工場のある地方部の減少幅が大きい※2 ・ 人材獲得競争が激化すると予想され、「少ない人員でも回る」体制の構築が必要 SDGs・ESG対応への要請 3 ・

  36. Slide 36: 日本国内拠点再編プロジェクト一覧

    5-4. 日本国内拠点再編プロジェクト一覧 中期計画の課題 中期計画の主テーマ（具体的な施策） 老朽化設備対策 継続性 各拠点での 国内生産拠点整備 設備投資展開 NPAC生産改革 ・ 新しいプロセス技術 ・ の開発と導入 樹脂プロセス開発 新 ・ ロボットなどの自動 新プロセス開発 技 ・ 化設備投入 術 実 生産管理改革 装 中小口生産改革 物流危機、物流改革 サプライチェーン全体を高度化し、 高 顧客へ新たな価値を創造 サプライチェーンDX 度 新型コロナウイルス な 感染症対策 S C 物流再整備・DX 実 SDGs・ESG対応 現 36

  37. Slide 37: M&A戦略

    (((@)) NIPPON PAINT GROUP Basch New M& ARG RE

  38. Slide 38: M&Aの積極的活用は継続(1)

    6-1. M&Aの積極的活用は継続(1) 「蜘蛛の巣型経営」をベースに、新たなパートナーを積極的に検討 ターゲット 当社の特徴 財務規律  汎用+工業用  アジア事業一体化による財務  EPSへの貢献 健全性  既存事業とのシナジーが期待  ROIC※1>WACC※2 できる塗料周辺分野  日本という安定通貨・安全市場 での調達力  十分なレバレッジ余力を維持  高いブランド力  アジアのプラットフォームの  負債調達が優先だが、  優秀な経営陣 フル活用 資本調達も選択肢  蜘蛛の巣型経営における多様な  限定的なリストラ マネジメント 「株主価値の最大化(MSV)

  39. Slide 39: M&Aの積極的活用は継続(2)

    6-2. M&Aの積極的活用は継続(2) 強固な財務基盤・資金調達力・グローバルネットワークの知見を集約し、強力にM&Aを推進 アジア事業一体化 日本市場の魅力※3  ネット D/E※1：0.54倍→0.46倍 2000年 2010年 2020年  資本の部※1：6,998億円→8,771億円 USD/JPY 114.41 81.12 103.25  非支配持分※1：1,314億円→55億円  格付※2：A- → A 円金利(円TIBOR) 0.59 0.34 0.08 NIPSEA 日本 DuluxGroup  アジアの強力な販売網  先進技術・イノベーション  DIYの圧倒的

  40. Slide 40: 財務計画

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  41. Slide 41: 財務計画

    7-1. 財務計画 2023年は売上収益1兆1,000億円、営業利益1,400億円、EPS225円を目標 中長期的には市場成長を上回る売上成長・規模拡大による効率化がもたらすEPSの持続的成長を目指す 短信ベース (億円) 2020年 2021年 2023年 2021-2023年 2024年- 実績 予想 目標※4 CAGR 目標※4 CAGR 目標 売上収益 7,811 8,900 11,000 10.0%+ 1桁台後半 営業利益(アジアJV費用考慮前) 869 920※1 1,400 25.0% 営業利益率 11.1% 10.3% c.※5 13.0% c. +2.7pt EBITDA※2

  42. Slide 42: 売上・利益成長モデル(1)

    7-2. 売上・利益成長モデル(1) オーガニックでの高い成長 売上収益成長率 12,000 (億円) CAGR +10%超 11,000※2 ✓ 既存ビジネスについては、中国・アジアを中心に 10,000 8,900※2 順調な成長(c.10%CAGR) 7,811※1 c.15% 8,000 c.14% CAGR ✓ 新規連結(インドネシア・インド)については、塗料 需要の伸長に加えてシェア獲得による高成長を 6,000 c.10% 確保(c.15%CAGR) CAGR 4,000 c.7% ✓ 既存+新規連結を合わせて、2021年8,900億円 から2023年1兆1,000億円とCAGR

  43. Slide 43: 売上・利益成長モデル(2)

    7-3. 売上・利益成長モデル(2) 地域別売上成長イメージ (億円) 2020年 2021年 2021年 2021-2023年 2023年 売上実績※1 売上予想 利益率※2 CAGR 目標※2 利益率 目標※2 日本(HD費用除く) 1,596 +5%前後 +5%前後 NIPSEA中国 2,681 +10%前後 +10%前後 アジア(NIPSEA中国以外) 885 +5～10% +5～10% 新規連結 474※3 +10～20% +15%前後 (インドネシア・インド) オセアニア 1,483 +0～5% +5%前後 米州 701 +5%前後 +5～10% その他(Betek Boya社)

  44. Slide 44: 売上・利益成長モデル(3)

    7-4. 売上・利益成長モデル(3) 順調な事業各社の利益成長に加えて、2021年をピークとした固定費の低減効果によるさらなる利益成長を実現 営業利益推移 対2021年比 コスト削減 (億円) 既存+インドネシア・ Ⓐ 2021年はサプライチェーン改革やDX導入、 インド連結 対2020年比 コスト増 売上増に伴う Ⓐ 基盤システム整備にかかる経費増加(約95億円)を 利益増 +80 見込むものの、2023年に向けて漸減。2023年には インドネシア・ インド連結 効率化の推進と共に2020年並みの固定費に 利益増 2021年 +400 Ⓐ 一過性 費用戻し +146 ▲95 Ⓑ 一過性費用は

  45. Slide 45: キャッシュフローと資本配分について

    7-5. キャッシュフローと資本配分について Net Debt/EBITDA 推移 2021-2023年資本配分イメージ (億円) 3.0x +) 営業キャッシュフロー ～3,300億円 2.6x 21年～23年計 c. 4,000※1 3,800※2 1.6x -) 設備投資※3 ～1,250億円 3,092 2,800 21年～23年計 -) 配当(30%配当性向) ～850億円 21年～23年計 … 1,750 1,167 1,260※2 ～1,200億円 負債返済 M&A  適正なレバレッジによる最適資本構造を志向 2020年末 2021年期初 2021年末 … 2023年末  戦

  46. Slide 46: fspiic

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  47. Slide 47: <M BHEE>

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