Odakyu Electric Railway Co., Ltd. · TSE:9007
Odakyu Electric Railway — FY2024 Earnings Presentation
37 slides from Odakyu Electric Railway's earnings presentation, May 16, 2025
Slide 1: 2025年3月期 説明会 中期経営計画（2025～2026年度）
2025年3月期 説明会 中期経営計画（2025～2026年度） 2025年5月16日 Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 1
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．エクゼクティブサマリー Ⅱ．企業価値向上に向けた財務方針 Ⅲ ．重点施策（事業強化／経営基盤強化） 【参考1】数値計画（2025～2026年度） 【参考2】経営ビジョンの実現に向けた具体的方針 Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 2
Slide 3: Ⅰ．エグゼクティブサマリー
Ⅰ．エグゼクティブサマリー Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 3
Slide 4: エグゼクティブサマリー ～2030年度に向けた成長ストーリー～
エグゼクティブサマリー ～2030年度に向けた成長ストーリー～ 新たな連結財務目標（2030年度） ROE 10％ 以上 営業利益 800 億円 資本コストや株価を意識した経営の実践 ROA向上と財務レバレッジ拡大によるROEの向上／株主資本コストのコントロール 成長領域への積極投資 株主還元の強化 人的資本の拡充 （M&A含む・2025～2030年度) （2025～2030年度) 成長投資 4,000 億円 株主還元 2,000億円 ・構造改革の推進および人財確保 ・不動産 2,600億円 ・自己資本比率30%まで純資産圧縮 ・働きやすさ・働きがいの向上 40円 2025年度 50円 ・成長
Slide 5: Ⅱ．企業価値向上に向けた財務方針
Ⅱ．企業価値向上に向けた財務方針 Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 5
Slide 6: 2024年度実績・2025年度予想の概要
2024年度実績・2025年度予想の概要 2024年度実績：生活サービス業（百貨店業等）の決算期変更に伴う13ヵ月間連結や交通業の輸送人員増により、営業収益は4,227億円、営業利益は514億円と増収増益 特別利益にUDS株式や政策保有株式の売却益を計上も、前期のセンチュリービル売却の反動により、親会社株主に帰属する当期純利益は519億円と減益 2025年度予想：前期の13ヵ月間連結の反動を見込むものの、交通業の輸送人員増等により、営業収益は4,250億円、営業利益は530億円と増収増益 前期の特別利益計上の反動により、親会社株主に帰属する当期純利益は350億円と減益 単位：百万円 2
Slide 7: 連結財務目標
連結財務目標 • ROE、営業利益目標を2024年5月公表目標から引き上げ 重要指標 2026年度計画 2030年度目標 資本コストや株価 8.0% 10%以上 を意識した経営 ROE※1 前回目標※2 前回目標※2 6.2%(＋1.8P) 7%以上(＋3P) 540億円 800億円 利益の成長 営業利益 前回目標※2 前回目標※2 500億円（＋40億円） 700億円（＋100億円） 有利子負債／ 財務健全性の確保 EBITDA倍率 7倍台でコントロール ※1 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く） ※2 2024年5月公表目標 Copyright 2025 Oda
Slide 8: ROE向上と株主資本コストのコントロール
資本コストや株価を意識した経営の実践 • 2024年5月にROE目標（2026年度6.2％・2030年度7％以上）を公表 ※ 当社株主資本コストは5.5％程度と公表 • その後、当社株価は低調に推移し、PBRは1倍程度まで下落 • 直近の当社株主資本コストは6～7.5％程度まで上昇しているものと推定 【当社認識】 • 昨年公表したROE目標が低水準と市場に評価されていると認識 現 （参考①）株価推移 （2024年4月1日からの騰落率） （参考③）当社株主資本コスト推定 （2024年度末時点） 状 ① ② ③ ④ 認 ﾘｽｸﾌﾘｰﾚｰﾄ ＋ β値 × ﾏｰｹｯﾄﾘｽｸﾌﾟﾚﾐｱﾑ ＝ 株主資本ｺ
Slide 9: ROE目標の引き上げ
資本コストや株価を意識した経営の実践 ROE目標の引き上げ 2026年度 6.2％※⇒8.0％ 2030年度 7％以上※ ⇒10％以上 • 観光（特にインバウンド）需要の取り込み （詳細）P.16・17 • 不動産業での多様な投資手法による利益最大化 （詳細）P.18〜22 ROAの向上 当社鉄道事業の持続的な進化に向けた運賃改定 エクイティ・スプレッドの拡大 • （詳細）P.23 • セグメント別営業利益ROAによる目標管理 （詳細）P.10 ROEの向上 • 継続的な資産入替え（政策保有株式縮減・不動産物件入替え） （詳細）P.11 財務レバレッジ • 潤沢な資金調達余力（デット・キャパシ
Slide 10: ROE向上に向けた具体的な取り組み（①セグメント別営業利益ROAによる目標管理）
ROE向上に向けた具体的な取り組み（①セグメント別営業利益ROAによる目標管理） • 2030年度営業利益目標を、交通320億円、不動産300億円、生活サービス180億円とし、営業利益ROA4.9％以上を目指す • セグメント別に2030年度ROA目標を設定、不動産・生活サービスで大幅改善（2024年度比） • 投資や利益の進捗を定期的にモニタリング、改善点の早期把握と速やかな対策実行で目標達成を目指す 2030年度 営業利益目標 セグメント別営業利益ROA（イメージ） 2024年度 2030年度 ※ 円の大きさは営業利益規模 交通 不動産 生活サービス ホテルリニューアル・新規開業による 安
Slide 11: ROE向上に向けた具体的な取り組み（②継続的な資産入替え）
ROE向上に向けた具体的な取り組み（②継続的な資産入替え） • 上場政策保有株式の縮減・不動産物件の入替えを推進、売却資金を成長投資・株主還元へ充当し、ROE改善 上場政策保有株式の縮減目標 不動産物件の積極的な入替え ・2024年度は相鉄ホールディングス株式等約90億円を ・短期収益獲得とROA向上を目的に回転型投資に注力 売却、対連結純資産割合は7.9％※まで低下 ・既存物件の精査・売却にも積極的に取り組む ※ 当社単体の政策保有株式時価（非上場株式含む）で算出 （参考）2021～2023年度実績売却額：約1,400億円 （参考）2021～2023年度実績売却額：約200億円 主な内訳：2
Slide 12: ROE向上に向けた具体的な取り組み（③株主還元の強化）
ROE向上に向けた具体的な取り組み（③株主還元の強化） • 2025～2030年度累計2,000億円の株主還元を実施、2030年度までに自己資本比率を30％に圧縮（2024年度末36.8%） ・自己資本比率30%の確保を前提に、2023～2026年度の平均で、連結総還元性向40％以上※を 基本方針 （2023～2026年度） 目標とした安定的な配当および機動的な自己株式取得を実施 ※ 4ヵ年合計総還元額／4ヵ年合計親会社株主に帰属する当期純利益額≧40％ ・2024年度：1株当たり年間40円を予定（年間30円から配当予想を修正） 配当 ・2025年度：1株当たり年間50円を予定 ・経営環境の変
Slide 13: 2025～2030年度におけるキャピタルアロケーション
2025～2030年度におけるキャピタルアロケーション • 不動産を中心とした成長領域への重点的な配分（累計4,000億円）、および株主還元の強化（累計2,000億円） • 資金調達余力(デット・キャパシティ)の活用や積極的な資産売却、営業CFの最大化により資金確保 キャッシュイン キャッシュアウト ●成長投資・Ｍ＆Ａ 資金調達方針 観光 （各事業の内数） 資金調達 • （不動産） 2,600億円 • 潤沢な資金調達余力を活用 3,200億円 成長投資・Ｍ＆Ａ ✓ 新宿駅西口地区開発計画 • 有利子負債／EBITDA倍率や自己資本比率に ※ 有利子負債純増額 4,000億円 ✓ 開発・リニ
Slide 14: Ⅲ．重点施策（事業強化／経営基盤強化）
Ⅲ．重点施策（事業強化／経営基盤強化） Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 14
Slide 15: 外部環境と事業機会
外部環境と事業機会 • 外部環境を認識のうえ、インバウンド需要の拡大等を事業機会と捉え、豊かな沿線や豊富な事業ノウハウ等の強みを活用 • 観光需要の取り込みや不動産業の強化、人的資本の拡充等を重点施策として定める 人口減少 少子高齢化 インフレ 金利上昇 工事費高騰 人件費上昇 マクロ変化 2050年度でも沿線人口500万人を維持 高い格付けによる金利上昇への耐性 工事費・人件費の上昇トレンドを計画に反映 ・ できる見通し（2023年度時点522万人） R&I：A+ JCR：AA- 新宿開発着工により工事費に一定の目途 外部環境 人手・人材不足 気候変動 災害の激甚化 インバウンド ライフスタ
Slide 16: 観光需要の取り込み
観光需要の取り込み 事業強化 • 日本一の観光ハブ化を目指す新宿と、日本屈指の観光地である箱根・湘南を主な拠点に、沿線全体で国内外の観光客を誘引 • 観光拠点での収益拡大、拠点間の移動、観光多拠点化により、2030年度観光収益1,200億円・営業利益150億円を目指す 新宿のインバウンド観光ハブ化を起点とした３つの強化方針 新宿のインバウンド観光ハブ化イメージ 新宿・箱根・湘南 1 観光拠点での収益拡大 宿泊・買い物等の需要の積極的な取り込み、箱根・湘南での閑散期の底上げ 新宿 ⇔ 箱根・湘南 2 観光拠点間の移動需要最大化 特急の魅力向上とデジタル連携により、当社線利用と顧客単価を増加 小田
Slide 17: ホテル業の拡大
ホテル業の拡大 事業強化 • リニューアルや高付加価値ホテルの開発等により、旺盛なインバウンド需要を取り込む • 新宿や箱根周辺地域を中心に360億円の投資により規模拡大、営業利益50億円を目指す 強化の方向性 主なリニューアル・開業スケジュール 新宿・箱根 1 既存ホテルのリニューアル 「edit x seven（エディットバイセブン） 富士御殿場」（御殿場） 新規ホテルブランドの開業に合わせ運営を受託 2030年度までに3ホテルをバリューアップ （2025年8月予定） 箱根 2 高付加価値ホテルの新規開発 「RETONA HAKONE」（桃源台） 旧箱根レイクホテルを愛犬特化型ラグジュアリ
Slide 18: 不動産業の強化
不動産業の強化 事業強化 • 既存物件の収益性向上と多様な投資手法により、バランスシートを適切に管理しながら営業利益300億円とROA向上を目指す • 短期回収型は、長期的に営業利益の40％程度を目指し投資強化する一方、総資産（不動産業）は30％を目安にコントロール 多様な投資手法による利益最大化 投資手法のポートフォリオ見直し 不動産領域の成長ストーリー ・既存物件の収益性向上と物件入替えによりROAを向上 ・足元では長期保有型が営業利益・総資産ともに80％を占める ・従来の開発・リニューアルや既存物件運営の長期保有型だけでなく、 ・短期回収型は、営業利益の40％程度を目指し投資強化すること
Slide 19: 不動産業の強化（長期保有型）
不動産業の強化（長期保有型） 事業強化 • 新宿では、象徴となる駅直上プロジェクト（商業・オフィス等）によりエリア価値を向上させ、周辺施設を含め収益最大化 • 沿線では、自治体連携や自社の開発ノウハウ等を活かし、再開発計画等の開発計画を推進 新宿エリアの収益最大化 甲州街道 新宿駅西口地区開発計画の収益最大化 ✓エリア価値の向上に向けた開発計画の具体化 ・新たな体験を提供する商業機能 ⑥ ・最新かつハイグレードなオフィス機能 ・顧客起点のビジネス創発機能 ✓インバウンド観光ハブ化に向けた機能の導入 ⑤ ✓周辺の再開発事業に先駆けて開業 A区 ※工事進捗（2024年度末時点） B区 2024年3
Slide 20: 新宿駅西口地区開発計画における主要用途とイメージパース
【参考】 新宿駅西口地区開発計画における主要用途とイメージパース A区:高さ約260ｍ 頂部(47～48階) オフィス(14～46階) 1 2階建物入口付近 2 地上ホーム階 オフィスロビー階 ビジネス創発(12～13階) 3 テラス部（２階広場） B区:高さ約50ｍ 商業(地下2階～10階) 3 延床面積 約251,000㎡ 1 2 延床面積 約28,000㎡ 鉄道(地下2階～2階) 3 テラス部（３階広場） A区：共同事業 B区：当社単独事業 (当社・東京メトロ・東急不動産) ※ 各パースは現時点のイメージ Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co
Slide 21: 不動産業の強化（短期回収型）
不動産業の強化（短期回収型） 事業強化 • 短期回収型は、外部環境や取り組み実績の他、投資リスクの分散等を踏まえて投資を配分し、ポートフォリオをコントロール • 2025～2030年度では、累計投資4,150億円・累計営業利益500億円を目指し、短期収益の獲得とROA向上を実現 国内SPC 回転型投資 累計投資額 （2025～2030年度）450億円 累計投資額 （2025～2030年度）1,300億円 累計営業利益（2025～2030年度） 75億円（うち2030年度20億円） 累計営業利益（2025～2030年度） 150億円（うち2030年度80億円） ・取り組み実績（2018年度以降）
Slide 22: 主な沿線開発パイプライン
【参考】主な沿線開発パイプライン 事業強化 小田急小田原線 住宅分譲（建設中） 商業・オフィス 商業（計画中） 車両基地 商業 海老名駅 商業 ﾛﾏﾝｽｶｰﾐｭｰｼﾞｱﾑ 商業 住宅分譲 （海老名中央公園含む） 住宅レジデンス 商業 海老名エリア開発・保有物件（ 当社施設） 出典：地図・空中写真閲覧サービス（国土地理院：2019年撮影） リーフィアレジデンス栗平テラス 狛江（マンション） Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 22
Slide 23: 交通業の進化
交通業の進化 事業強化 • 安全・防災対策の強化とサービスの向上、持続可能な運営体制の構築に取り組むとともに、適切な時期での運賃改定を目指す • 新型特急ロマンスカーや箱根・湘南での施策により付加価値向上を図り、顧客増加と単価引き上げにより収益拡大を目指す 当社鉄道事業の持続的な進化 観光需要の取り込み 安全・防災対策の強化とサービスの向上 観光体験の付加価値向上 ・ホームドア整備（鉄道駅バリアフリー料金制度を活用） 特急 ・2028年度 新型特急ロマンスカー運行開始 ・激甚化する自然災害対策（耐震補強工事等） ・2025年度 大涌谷駅に新展望エリア「ちきゅうの谷」オープン 箱根 ・2025年
Slide 24: ストア・小売業の強化／デジタルによる事業創造
ストア・小売業の強化／デジタルによる事業創造 事業強化 • ストア・小売業では、不動産開発と連動した積極的な新規出店やDX施策により、事業規模の拡大と生産性向上に取り組む • デジタルでは、ソリューション提供を強みに新規事業を創造 ストア・小売業の強化 新規出店・店舗改装 DXの活用 • ストア・セブン-イレブンともに新規出店を積極的に推進 • セルフレジやAIを活用した提案発注システム等で運営を効率化 • 既存店舗の改装により、少人数運営体制の構築と売場面積の • グループ連携での顧客分析やOP会員データ等に基づいたデジタル 最大化を実現 マーケティングを強化 OPカード会員数 店舗運営力の
Slide 25: 人的資本の拡充
人的資本の拡充 経営基盤強化 • 重点課題を踏まえた戦略的な人的資本の投下を進め、従業員エンゲージメントと労働生産性の向上を通じて事業成長を目指す • 従業員エンゲージメントと労働生産性の向上施策については、定期的なモニタリングを通じて視覚化し改善を進める 重点課題 対応の方向性 ・私鉄業界トップを目指す労働生産性と人財投資（当社実績） ✓鉄道事業における持続可能な運営体制の構築 1 労働人口の減少を見据えた ✓2023年度から3ヵ年通算で年収ベース約18％引き上げ 構造改革の推進および人財確保 例：2025年春闘では、組合要求に史上初の満額回答 年収最大150万円以上増加（2022年度比・モ
Slide 26: 環境／DX／ガバナンス
環境／DX／ガバナンス 経営基盤強化 環境 DX 再エネ活用、バスのEV化等による脱炭素化を強力に推進、さらにネ 情報システム環境の最適化 イチャーポジティブに向けたTNFD開示、自然関連目標を設定 • クラウド環境の積極活用を推進し、最新技術への対応力を強化 脱炭素社会の実現 • データ基盤を統合し、グループ横断で積極的なデータ利活用体 グループ鉄軌索道の完全再エネ化 制を構築 38 (万t-CO2) 2024年度 鉄軌索道電力を100％再エネ化 情報セキュリティの確保 30 バス電動化 2030年度までにEVバスを約500台導入 • 安全なデータ活用のため、グループ一体で強力な環境を整備
Slide 27: 【参考1】数値計画（2025～2026年度）
【参考1】数値計画（2025～2026年度） Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 27
Slide 28: 連結業績の推移（営業収益・営業利益・当期純利益）
連結業績の推移（営業収益・営業利益・親会社株主に帰属する当期純利益） • 2024年度の営業利益は、輸送人員の回復等に伴い514億円、当期純利益は株式売却益計上により519億円 • 2025年度以降の営業利益は、500億円台で緩やかな増益を見込み、2026年度は540億円 • 2030年度の営業利益は、観光需要の取り込みや不動産業の成長、当社鉄道事業での運賃改定を目指すことで、800億円に伸長 単位：億円 営業収益 営業利益 親会社株主に帰属する当期純利益 4,800 900 800 4,542 4,500 750 4,227 4,250 4,200 530 540 600 514 3,900
Slide 29: 連結業績の推移（ROE・ROA・財務レバレッジ）
連結業績の推移（ROE・ROA・財務レバレッジ） • 営業利益の伸長と積極投資により2024～2026年度の営業利益ROAは横這い、特別利益の反動減等によりROAは一時的に低下 • 積極投資と株主還元強化により財務レバレッジを拡大し、2026年度ROEは8.0％ • 2030年度にかけてはROA向上と財務レバレッジ拡大の双方を見込むことで、ROE10％以上へ伸長 単位：億円/％ 8,500 11.7 12.0 8,204 10％以上 8,000 10.0 7.7 8.0 7,500 8.0 7,000 6,527 7,133 6.0 6,500 4.0 6,000 4.1 5,500 3％以上
Slide 30: 連結数値計画
連結数値計画 2024年度 2025年度 2026年度 単位：百万円 （実績） （見込） （計画） 営業収益 422,700 425,000 454,200 営業利益 51,431 53,000 54,000 経常利益 50,474 51,000 48,200 親会社株主に帰属する当期純利益 51,958 35,000 35,800 設備投資額 65,388 96,800 136,100 減価償却費 43,954 45,100 49,200 EBITDA 95,386 98,100 103,200 有利子負債残高 652,789 713,300 820,400 有利子負債／EBITDA倍率 6
Slide 31: 連結数値計画（セグメント別）
連結数値計画（セグメント別） 営業収益 2024年度 2025年度 2026年度 の修正 単位：百万円 （実績） （見込） （計画） 交通業 174,927 178,900 181,200 営 不動産業 95,897 98,400 122,000 業 収 生活サービス業 168,695 162,900 168,200 益 調整額 ▲16,821 ▲15,200 ▲17,200 合計 422,700 425,000 454,200 交通業 26,495 28,700 25,600 営 不動産業 15,852 15,200 19,700 業 利 生活サービス業 9,062 9,100 8,700
Slide 32: 【参考2】経営ビジョンの実現に向けた具体的方針
【参考2】経営ビジョンの実現に向けた具体的方針 Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 32
Slide 33: 経営計画体系
経営計画体系 • 社会価値と企業価値を両立するサステナビリティ経営を根幹に強力に事業を推進 • 地域経済圏発想で事業展開するとともに、事業ポートフォリオの最適化を行うことで経営ビジョンを実現 小田急グループは、お客さまの と き 「かけがえのない時間」と「ゆたかなくらし」 グループ 経営理念 の実現に貢献します 安全・安心 まちづくり・地域社会 日々のくらしと観光体験 サステナビリティ 経営の推進 環境 人的資本の強化 ガバナンス 経営ビジョン 2つの進化 経営ビジョンを実現する UPDATE 小田急 1.地域経済圏発想での事業展開 ～地域価値創造型企業に向けて～ 2.事業ポートフォリオの最適
Slide 34: サステナビリティ経営におけるマテリアリティ
サステナビリティ経営におけるマテリアリティ • 小田急グループが直面する経営課題や業績との密接な連動、独自の視点等を意識して目標・モニタリング指標を追加・更新 ◆：目標 □：モニタリング指標 下線：追加・変更 マテリアリティ 目標・モニタリング指標 • 安全・安心を最優先した公共交通サービスの提供 ◆鉄道業における自社起因の運転事故・インシデント数：ゼロ（毎年度） 1. 安全・安心 • 誰もが安心して暮らせる社会の追求 ◆バス・タクシー業における死者・重傷者の発生 □鉄道サービスの総合満足度 ：ゼロ（毎年度） ◆強化エリア主要駅の乗降客数（1日当たり）（2030年度／2040年度） • 職,住
Slide 35: 競争力の源泉となる小田急のポテンシャル・強み
競争力の源泉となる小田急のポテンシャル・強み • 小田急グループ内には、事業を支える多数の人財や持続的な成長を実現する基盤およびノウハウが存在する • 事業エリアには多数の中核都市や日本屈指の観光地が存在し、強力な地域プレイヤーや豊富な地域資源に恵まれている 自然資本 知的資本 人的資本 CO2削減貢献量 箱根・江ノ島・大山等の 交通インフラ・ ONE会員 連結従業員数 1人当たり営業収益 価値創造型人財・ 自然・地域資源 121万トン 沿線まちづくり等 豊富な事業ノウハウ 40万人 11,517人 約3,600万円 多様な人財が活躍する 企業風土 ※ 小田急グループ交通網利用時、自動車輸送比
Slide 36: 地域価値創造型企業としての成長モデル（価値創造プロセス）
地域価値創造型企業としての成長モデル（価値創造プロセス） • サステナビリティ経営に基づく価値創造プロセスを通じ、地域価値創造型企業としての持続的成長と企業価値向上を実現 • 経営資源を活用して事業を展開し、社会的価値と経済的価値の創出を通じて地域の発展に貢献 地域価値創造型企業としての持続的成長と企業価値向上 経営資源 ビジネスモデル 社会的価値の創出 地域への価値創造 人的資本 ３つの事業領域や観光の連動、地域やステークホルダーとの マテリアリティの実現 個の多様性を発揮し、 連携強化により、沿線の魅力向上と事業成長を目指す 価値を最大化できる企業風土 定住人口の増加 1.安全・安心 事業
Slide 37: 注意事項
注意事項 スライドに記載されている計画、見通し、戦略のうち、歴史的事実でないもの は、将来の見通しであり、これらは公表時点で入手可能な情報から得られた当 社の経営者の判断に基づいています。 したがって、実際の業績は経済情勢等の変化によって業績見通しとは異なる可 能性があります。 Copyright 2025 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved. 37
Odakyu Electric Railway — FY2024 Earnings Presentation on 6ix