Label'vie Sa · CSEMA:LBV
Label'vie Sa — Merger or Acquisition (May 2026)
29 slides from Label'vie Sa's merger presentation, May 2026
Slide 1: Retail Holding et Label'Vie
Retail Holding et Label’Vie Un groupe intégré au service d’une nouvelle trajectoire de croissance MAI 2026
Slide 2: Avertissement
AVERTISSEMENT La réalisation définitive de la présente opération est soumise à la réalisation des conditions suspensives suivantes : • Obtention du visa de l’AMMC relatif au prospectus de fusion-absorption de Label’Vie par Retail Holding ; • Obtention du visa de l’AMMC relatif au prospectus à l’IPO
Slide 3: Sommaire
Sommaire 1. Une vision stratégique claire 2. Label’Vie et Retail Holding : un rapprochement naturel 3. Une opération structurante au service de la croissance et de la rentabilité 4. Une trajectoire financière optimale et rentable 5. Focus sur l’opération Mai 2026
Slide 4: Une vision stratégique claire
Une vision stratégique claire
Slide 5: Une vision stratégique claire
Une vision stratégique claire Devenir un acteur majeur du retail intégré présent sur plusieurs marchés L’ambition : construire à partir des activités de Label’Vie la plateforme retail multi-enseignes de référence au Maroc, avec une capacité de développement à l’international Le projet : fusion absor
Slide 6: Label'Vie et Retail Holding : un rapprochement naturel
Label’Vie et Retail Holding : un rapprochement naturel
Slide 7: Label'Vie, une trajectoire de croissance rentable
Label’Vie, une trajectoire de croissance rentable Plus de 40 ans d’expertise 2009 1985 2002 2011 2023 Partenariat avec le Création de Hyper Rachat des Rachat des Déploiement de l’enseigne Groupe Carrefour SA, qui deviendra magasins Supersol magasins Metro Supeco plus tard Label‘’Vie Rachat des magas
Slide 8: Label'Vie, une ambition renouvelée : Plan Cap 2028
Label’Vie, une ambition renouvelée Plan « Cap 2028 » en marche Ouvertures Ouvertures Réseau fin 2024 2025 2025 Une trajectoire de croissance forte et rentable Format # # # Plan Ambition 2028 : Nb de magasins x5 Chiffre d’affaires x2 +6 +4 23 Rentabilité préservée 30,0 28,7 12,0% +1 +3 16 9,8% 9,7% 9
Slide 9: Retail Holding, un levier de diversification et de création de valeur
Retail Holding, un levier de diversification et de création de valeur • Des activités complémentaires qui enrichissent le modèle LBV et ouvrent de nouveaux relais de croissance • Une expertise éprouvée dans l’incubation et le développement de nouveaux métiers Grande 2005 distribution Création Prêt-à
Slide 10: CDCI, une plateforme à fort potentiel de croissance
CDCI, une plateforme à fort potentiel de croissance ▪ Un modèle bien établi en Afrique de l’Ouest, prêt à changer d’échelle ▪ Une opportunité de tirer pleinement parti de l’expérience éprouvée de Label’Vie ▪ Entrée au capital de partenaires de renom : IFC et VALORIS Une plateforme solide Un modèle é
Slide 11: KIABI, BURGER KING et b&C : Diversité et complémentarité
KIABI, BURGER KING et b&C Diversité et complémentarité ▪ Un portefeuille d’activités ciblé contribuant à la diversification et à la création de valeur ▪ Des synergies importantes qui améliorent la rentabilité et enrichissent l’expérience client grâce à la diversité des enseignes du groupe ▪ Des rela
Slide 12: OCS: un levier immédiat de synergie et de création de valeur
OCS: un levier immédiat de synergie et de création de valeur (closing en cours) ▪ Amélioration des marges et sécurisation des volumes: 850Mdhs d’achats alimentaires pouvant être internalisés auprès du groupe ▪ Développement et croissance grâce au nombre de clients dans le réseau Label’Vie RESTAURATI
Slide 13: ATACADAO France : Un projet pilote à fort potentiel
ATACADAO France Un projet pilote à fort potentiel 1 729 MDH 223 3 400* CHIFFRES CLÉS Clients / jour en Magasin à Aulnay CA 2025 Collaborateurs moyenne Un concept éprouvé et Une ambition et un partenariat Une phase pilote structurante différenciant stratégique avec Carrefour ❖ Positionnement prix ult
Slide 14: Une opération structurante au service de la croissance et de la rentabilité
Une opération structurante au service de la croissance et de la rentabilité
Slide 15: Une structure intégrée pour un groupe plus étendu et plus performant
Une structure intégrée pour un groupe plus étendu et plus performant ▪ Structure cotée, simplifiée et intégrée ▪ Gouvernance centralisée ▪ Lisibilité renforcée pour les investisseurs Structure pré-opération Structure post-opération Coté en bourse Asian Cotée en bourse Retail Holding Modes & Africa N
Slide 16: Des leviers de création de valeur concrets et actionnables
Des leviers de création de valeur concrets et actionnables Une valeur ajoutée immédiate pour l’actionnaire et le consommateur Synergies commerciales et Gouvernance renforcée et Libération du plein potentiel de Optimisation des flux de économies d’échelle alignement des intérêts chaque enseigne tréso
Slide 17: Une trajectoire financière optimale et rentable
Une trajectoire financière optimale et rentable
Slide 18: Business plan 2026-2030: un changement d'échelle significatif
Business plan 2026-2030: un changement d’échelle significatif par rapport à LBV stand-alone Combinant croissance, rentabilité et maîtrise du risque CHIFFRE D’AFFAIRES en MMDH EBITDA en MMDH RÉSULTAT NET en MDH X2,2 X2,3 X3,6 TCAM: +17,5% TCAM: +16,7% TCAM: +28,9% 47,0 4,5 8,4% 8,4% 8,5% 1434 8,0% 42
Slide 19: Trajectoire financière par enseigne (1/2)
Trajectoire financière par enseigne (1/2) Chiffre d’affaires EBITDA EBITDA/Ventes Commentair es TCAM: 36.055 ❖ Déploiement du plan 2028 maitrisée 18.534 +14,2% TCAM: 3 102 9,5% 9,3% ❖ Croissance soutenue tout en préservant la rentabilité et les 1.557 +14,8% équilibres financiers ❖ Des fondamentaux s
Slide 20: Trajectoire financière par enseigne (2/2)
Trajectoire financière par enseigne (2/2) Chiffre d’affaires EBITDA EBITDA/Ventes Commentaires TCAM: ❖ Accélération du rythme d’ouverture dans un marché 775 TCAM: +25,4% marocain porteur, avec en moyenne 5 ouvertures par an +34,8% 174 25,0% 250 pour atteindre un réseau pleinement dimensionné à -5 1,
Slide 21: Une trajectoire de croissance rentable, soutenue par un renforcement des équilibres financiers
Une trajectoire de croissance rentable, soutenue par un renforcement des équilibres financiers ▪ Un modèle créateur de valeur, alliant rentabilité, génération de cash et solidité bilancielle ▪ 10 milliards d’investissement totalement financés par la Capacité d’autofinancement du Groupe MAINTIEN D’UN
Slide 22: Focus sur l'opération
Focus sur l’opération
Slide 23: Structuration de l'opération envisagée
Structuration de l’opération envisagée Fusion-absorption de LBV par RH et cotation des actions RH Pré-fusion Post-fusion Fusion / Absorption Concomitance des deux opérations c. 50% CFG Cotation des actions RH Echange de titres LBV contre des actions RH cotées 1 actionnaire LBV recevra automatiquemen
Slide 24: Méthodes de valorisation retenues
Méthodes de valorisation mises œuvres Présentation des méthodes retenues pour la valorisation des capitaux propres de Retail Holding et Label’Vie Méthode retenue LabelVie Retail Holding Méthodes retenues Cours moyen pondéré Cours moyen pondéré (CMP) Sum-Of-The-Parts (CMP) (SOTP) CFG
Slide 25: Valorisation de Label'Vie par la méthode des cours moyens pondérés
Valorisation de Label’Vie par la méthode des cours moyens pondérés Evolution du cours boursier de Label’Vie sur les 12 derniers mois 5 50 0 Début de la guerre en Iran 2 50 28.02.2026 5 00 0 4.949 2 00 4.680 4.569 4.579 4 50 0 1 50 3.949 17/03/2026 4 00 0 1 00 3.797 35 0 0 50 30 0 0 - mars-25 mai-25
Slide 26: Valorisation de Retail Holding par la méthode Sum Of The Parts (SOTP)
Valorisation de Retail Holding par la méthode Sum Of The Parts (SOTP) La méthode SOTP, qui consiste à valoriser chaque filiale de Retail Holding séparément, permet de neutraliser l’impact d’une éventuelle fluctuation du cours de Label’Vie sur la parité d’échange, à travers l’adoption d’une même méth
Slide 27: Valorisation obtenue par la méthode SOTP
Valorisation obtenue par la méthode SOTP La valorisation de Retail Holding par SOTP se présente comme suit : En KMAD 100 87 205 1 118 6 926 +720 KMAD autres 6 206 (790) entités (10%) +6 206 LBV (90%) Holdings & Autres % dét. c.50% 72% 99% 50% 96%
Slide 28: Parité d'échange et impact de l'opération sur l'actionnariat
Parité d’échange et impact de l’opération sur l’actionnariat Approche Valeur des capitaux propres part du groupe (MMAD) Valeur par action (MAD) RH (SOTP) [A] 6 926 5 928 LBV (Moyenne des CMP 3 mois ; 6 mois) 12 464 4 307 dont QP détenue directement et indirectement par RH (50,25%) [B] 6 264 Part de
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