Daiichi Life Group. Inc. · TSE:8750
Daiichi Life — Investor Presentation (March 2024)
47 slides from Daiichi Life's investor presentation, Mar 29, 2024
Slide 1: 第一生命グループの経営戦略
第一生命グループの経営戦略 2024年3月29日 第一生命ホールディングス株式会社
Slide 2: 目次
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 目次 1 前中期経営計画の振り返り p.3 2 現在の環境認識 p.9 3 2030年に目指す姿 p.１３ 4 新中期経営計画 p.18 2
Slide 3: 前中期経営計画の振り返り
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 目次 1 前中期経営計画の振り返り 3
Slide 4: 前中期経営計画の振り返り (KPI)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 前中期経営計画の振り返り (KPI) ▶ 前中期経営計画(Re-connect2023)の重要経営指標は、2023年度末の目標水準については概ね達成見込みも、 将来の保険利益の先行指標である新契約価値は低迷しており、国内の営業職員体制の変革に向けた取組みは道半ば 前中期経営計画で目指した目標 実績・見通し 2023年度末の目標水準 2026年度目途の目標水準 21年度実績 22年度実績 23年度見通し グループ修正ROE 8%程度 9%程度 ８.0% 5.0% 8.0%程度 (グループ修正利
Slide 5: 前中期経営計画の振り返り (財務・資本戦略)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 前中期経営計画の振り返り (財務・資本戦略) ▶ 市場関連リスクの削減によるベータの低減や、大規模な自己株式取得を含む資本循環経営の推進を通じた資本効率向上 の取組みは進捗するも、依然として資本効率が資本コストを下回る状態が継続 前中期経営計画における重要施策 成果と課題 [5年β] [3年β] [1年β] [5年β] [3年β] [1年β] 市場リスク削減が進捗し、資本コストの源泉となるベータは着実に低減 成果 1.8 （特に金利リスクについて、長期債積増しや出再を通じて目標値を上回る進捗
Slide 6: 前中期経営計画の振り返り (国内事業)
2. ROR 3. 2030 IC BTS 4. apmaeene / { E BU PHAR SAID ji L) 3b) ( A) Dai-ichi Life Holdings > BALLRAET IVORAICAIT EME TIROMAY, SERET TI —F vp RIVMEORMAIS—EO ED RONDE, MEGEBOREICRMEBL, DLOMRHAAIM A AMPMBSHHICS SBE PERCE pe HEMET UIt—O' DSH’ AOHIR 49 URRY Ey (GER OMRMEESHSN SARL, FERC LT YEU PIRES IL)
Slide 7: 前中期経営計画の振り返り (海外事業)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 前中期経営計画の振り返り (海外事業) ▶ 既存進出国におけるボルトオン買収や、新たな地域への進出を通じた事業ポートの分散・拡大、デジタル領域の組織能力 獲得に向けた取組みは着実に進捗。マクロ環境の変動を受けて利益ボラティリティは拡大したものの、グループ修正利益 に占める海外事業の割合は着実に増加傾向 前中期経営計画における重要施策 成果と課題 既存進出国におけるボルトオン買収や、新たな地域進出による事業ポート改善 成果 （オセアニアにおけるWestpac Life・Partners Lif
Slide 8: 前中期経営計画の振り返り (経営基盤・サステナビリティ)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 前中期経営計画の振り返り (経営基盤・サステナビリティ) ▶ CXO制の導入・拡大、外部プロフェッショナル人財の登用、グループサステナビリティ推進委員会の設置等を通じて経営 体制を強化したものの、デジタル等の専門人財確保やダイバーシティには改善の余地あり 前中期経営計画における重要施策 成果と課題 CXO制の導入・拡大や外部プロフェッショナル人財の登用による経営体制強化 成果 （海外を含む事業領域の拡大を背景にCXO制を導入。CXO7名のうち4名が外部登用。） (2021年度) 経営基盤を支
Slide 9: 現在の環境認識
1. HARB SHBORIIEY 3. 2030 IC BTS 4. TPRBSHE gy Dai-ichi Life Holdings ut it i
Slide 10: 環境認識
1. APR SHBORVIEY . REORUR _3.20308(CBHSe / 4.arhmesitm / vg TREO aa aaak Sabie te > BUPRAE SS RELIC H L EEURBLE BAA. HSBC L CREP YIT—b 2021/3 WE(2024/3) => _ =) Gas Te)» Ga SaTaoeE) seperti ca $2: AREDM serene RRS ) nrg GRE ZONED) ~~ > ne iG OS HAL MME MoS EE Were. reece Bo Ni seeseeseesseeees . ’ s
Slide 11: 事業環境の変化が国内事業・業績に与えた影響
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業環境の変化が当社の国内事業・業績に与えた影響 ▶ 事業環境の変化を受けて、保障性商品の販売苦戦、貯蓄性商品の販売増加、コロナみなし入院支払、運用ポートフォリオ の見直しが求められる等、事業への影響が拡大 DL新契約価値 (億円) DLとDFLで販売に明暗 768 DFL預り資産 (兆円) 11.5 800 国内の人口減少・少子高齢化 ◼ コロナ禍でお客さまとの接点を持ちにくくなる中、当社600 406 9.5 は生涯設計デザイナーチャネルの持続性向上と不正事400 8.8 新型コロナ感染
Slide 12: 事業環境の変化が海外事業・業績に与えた影響
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業環境の変化が当社の海外事業・業績に与えた影響 ▶ 米国金融セクターの不安定化、金融環境の大きな変化、規制強化による業界全体への影響等が、各社業績を左右 米国金融セクターの不安定化 23年上半期の米国金融不安等 ◼ 複数の米銀の破綻に加え、米国CREローンのデフォルト - シリコンバレーバンク破綻 リスクに関する懸念がマーケットで増大 - シグネチャーバンク破綻 新型コロナ感染拡大 ◼ PLCのCREローンエクスポージャーは適切に管理され - クレディスイスAT1債減損 ており、引当率は大
Slide 13: 2030年に目指す姿
(1. APM EHBORUIE/ 2. REO 3. 2030#IC BETH 4. HPRRSHE gy Dai-ichi Life Holdings G)_ 2030812
Slide 14: 2030年に目指す姿
(1. ASH BORUIEU CI Me §63. 20305 AM gy 2 0) 3 OF! ie =| jggzZ Danica Life Holdings e reir JV—PR2030F(C BHLEWBEERISCEC, ECPSNYIFVALL CREST SHPMESHHO Beatle 2027/3 2030/3 2024/3 2 at Fr PHARE C®@NNECT 20; 2030#\- BHT —, an —o\ = SS°RGSE, CRAG, Bio b-CAZOR ME PA MED4 DOR CHANO.1 B FO-NVEY IT 4PM ORIRTI
Slide 15: 2030年に目指す姿
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 2030年に目指す姿 ▶ 2030年に目指す姿の実現に向けて、新中期経営計画期間中においても市場リスク削減を継続することで資本コストを 安定的に上回る資本効率を達成し、その後自己株式取得を徐々に縮小しつつ配当性向を引き上げ、成長投資にシフトし て利益規模の拡大と企業価値の向上を加速していく 2030年に 目指す姿の実現 資本コストを安定的に 上回る資本効率を達成 ◼ 成長投資にシフトして企業価値向上に向けて加速 ◼ 自己株式取得を徐々に縮小しつつ配当にシフト (次期中計に配当性向50%を展望
Slide 16: Purpose・Values・Brand Message
| 1. APRS HORRY / 2. REORI PI-FN-KNA+NIA-AOWME 4. apmesin / gy Dai-ichi Life Holdings > HHT IV-PMBBLEVAERGULL. FIV—-P—-ALERD CEGHBHE TAK, FIV-IN-NRZENMV ARE HE. CNSSRICLEMESTD SY FRA ORRENS Purpose NF ORBICSI STEER Values ADICTS AAR Brand Message Purpose @smBulCRUZE ds1=7-—Yayrye—D FIT RREOSK< BREE
Slide 17: コア・マテリアリティの策定
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 コア・マテリアリティの策定 ▶ 事業と社会価値創造の共創に取り組むことで2030年に目指す姿を実現すべく、当社グループが優先的に取り組む 重要課題を「コア・マテリアリティ」として新たに策定 現世代・ コア・マテリアリティ 将来世代の 事業戦略の深化と探索 (私たちが取り組む重要課題) well-being 2030年に目指す姿の実現 保険サービス業として 社会的価値の創造 ◼ 保障 ビジネス ◼ 4つの領域で国内No.1 ◼ 資産形成・承継、 Ⅰ. Financial Well-being
Slide 18: 新中期経営計画
[1. PRBS BORUIER/ 2. REOmMBR / 3. 2030FICBETE 4. FPBBSHe gy Dai-ichi Life Holdings (4) ahs ste BPH S ste ORY IBY 18
Slide 19: 新中期経営計画における定量目標のキーハイライト
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 新中期経営計画における定量目標のキーハイライト ▶ 新中期経営計画は、2030年に目指す姿からバックキャストして成長に向けた基盤を整える3年間。資本コストを 安定的に上回る資本効率の達成を始めとして、コミットすべき各種定量目標を策定 ✓ ROE １０% (FY2026) ✓ 資本コスト 8% (FY2026) ✓ グループ修正利益 4,000億円 (FY2026) ✓ 海外利益占率 40% (FY2026) ✓ 戦略投資 3,000億円 (3年合計) ✓ DL株式削減 1.2兆円 （3年合計
Slide 20: 新中期経営計画の全体像
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 新中期経営計画の全体像 ▶ 5つの事業戦略と、財務・資本戦略、経営基盤の強化を有機的に循環させ、2026年度に目指す姿を実現させる 事業戦略 財務・資本戦略 国内保険事業戦略 海外保険事業戦略 ◼ EV対比の更なる金利・株式 リスク削減 ◼ 新中計期間中でのコロナ前 ◼ 既存進出国の資本効率改善 （DLで1.2兆円の株式売却） 水準の新契約価値に回帰 ・利益貢献拡大 2026年度に実現したい姿 ◼ 新ESR基準での健全性の確保 ◼ 生涯設計デザイナーチャネ
Slide 21: KPIターゲット
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 KPIターゲット ▶ 事業戦略・財務戦略の遂行と経営基盤の強化を通じて、以下に定めた指標の達成を目指す 新中期経営計画 前中期経営計画 (FY2026)目標 2030年を目途として KPI項目 (FY2023)見込み ※ 24/5月にアップデート予定 目指す水準 RoEV 7.6%程度(1) 中長期的に8%程度 経済指標 前年度実績をベースに 新契約価値 約250億円(2) ー 各事業年度毎に設定 修正ROE 8%程度 １０%程度 安定的に10%を超える水
Slide 22: 国内保険事業戦略
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 国内保険事業戦略 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ 「保障」と「資産形成・承継」の両面における価値提供とチャネル生産性向上を追求し、お客さまから共感される価値創造 を実現 お客さま 商品・サービス チャネル お客さまのライフスタイルの多様化に合わせ、 無配当商品や独自性の高い団体保険等の リアルとデジタルの融合によるCX・生産性の向上 より広いお客さま層へ価値提供 商品ラインナップを拡充し、 「保障」と「資産
Slide 23: 国内保険事業における中期商品戦略イメージ
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 国内保険事業における中期商品戦略イメージ 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ 「保障」と「資産形成・承継」の両面における価値提供をデジタルとリアルを最適に組み合わせたコンサルティング販売で 推進 若年ソロ ミレニアル家族 ミドル～アクティブシニア 顧客セグメントの課題を 社会人 地元密着型共働き世帯 団塊ジュニア 就労シニア リタイアシニア 踏まえたFinancial 共働き正社員世帯 Well-being実現
Slide 24: DLの生涯設計デザイナーチャネルと事業費削減取組み
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 DLの生涯設計デザイナーチャネルと事業費削減取組み 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ DLの生涯設計デザイナーチャネルについて、採用・育成の抜本的な改革に取り組む中、入社基準の厳格化や採用数の 上限設定など厳選採用を実施。徐々に新たな運営が定着してきており、計画通りの採用進捗となっており、陣容は 横ばいになってきている ▶ 事業費については、インフレの影響等によりコスト上昇圧力があるものの、前中計策定時点の計
Slide 25: 海外保険事業戦略
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 海外保険事業戦略 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ 新中期経営計画において、海外保険事業による修正利益は1,600億円への到達を目指す。各地域における既存事業の 成長だけでは約300億円程度不足する見込みであり、M&Aを通じたインオーガニック成長を通じてストレッチ分を カバーする (参考)FY22 FY26 海外事業 海外事業 修正利益 修正利益目標 北米 ◼ PLCの資本効率と利益規模向上を実現 Susta
Slide 26: 海外保険事業戦略 (Protective)
[1. SUPE BORUIBY / 2. REORUR 3. 2030FIC BETS 4. FHM SHe gy RS a eh - CHES Bs RHE zee / x BOM RRB SSeS (Protective) wae Awe 22" sca cram ir Fo 50) Patch ite PER > ProtectivelCSi Clk, BAMEN\—ADRARHMG BIEDSCCBIC, VTP XU BR, FRA, BBEAAPUZTBEOML, ASMEOUSSAL CRRMEAOMFELEIS B VIAPAYERRICHITS AHA TES COTES
Slide 27: [参考] Protectiveの商業用不動産ローンの状況
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 [参考] Protectiveの商業用不動産ローンの状況 国内保険 (2023年12月時点) 海外保険 新規(非保険) IT・デジタル 資産形成・承継 アセマネ ▶ PLCにおける商業用不動産ローン（CML）への投資において、オフィスの占率は相対的に低い状況で、テナント種別や地域 の分散を効かせることで、リスク分散を図っている（PLCのオフィス占率は11.8%である一方、同業他社(1)は平均20%） ▶ オフィス区分における今後3年間での償還予定の残高は2
Slide 28: 資産形成・承継事業戦略
(1. SASSO / 2. RUEORUE 3. 2030FIC BETH 4. PME H gy z Zee. yep mewiE AS-IS 4 BERK FES SES eee Bete 28 cece /Tr-F9501/ Paichi tite > DLICHW Td, BEAM - REBROMAICAT EA BRCAT LY KEVRASEOCMAFEO MARAT RU AD. DFLICSU Clk, RUBE RROMAICLY, HAOMA:- RECS BAST BIOL tH "HY 9)-ichi Life Ceoun @u-s071-7 TRI SIRES)
Slide 29: 資産形成・承継事業戦略 (デジタル取組み)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 資産形成・承継事業戦略 (デジタル取組み) 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ BaaSにより新規のお客さま接点を効率的に増やし、資産形成プラットフォーム（資産形成プラス）内の様々な機能を活用 することで、オンライン商品の提供や対面コンサルへとつながる仕組みを構築していく ：今後拡充予定 資産形成プラス BaaS オンライン商品の 口座機能の利用・日常での接点構築 提供・仲介 決済 給与受取り 振込み 当社投信
Slide 30: アセマネ事業戦略
| 1. APRS BOR BU 2. REORRRA 3. 2030FIC Bist # PRYKVRUXV EBS 4. HPRBSHE eS SRR mine Jd > PRVRBRICHW Td, FIV—-PRE SBE Mane SA OLE MSccbl, H=ARSOMYIAPEMBAT BEC, RTI-WAKAUYREBDLEFVEDIVIT NEI 14 -EVRAICKLSMEOBROMRE BHT /IT-FI9IL/ OAbichi Lite PAR (SERIA) AWIFT 47F-IVIY MAO Ea RABeE ROR TE a DKF BANE EER
Slide 31: 新規事業 (非保険領域)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 新規事業 (非保険領域) 国内保険 海外保険 資産形成・承継 アセマネ 新規(非保険) IT・デジタル ▶ 健康・医療やつながり・絆領域の事業スケールの拡大や、それらを融合したエコシステムの形成を実現すべく、 ベネフィット・ワンのプラットフォーム強化を始めとした戦略投資を通じて、非保険領域(含むアセマネ事業)の利益貢献を 2030年に10%規模に成長させることを目指す 事業領域拡大に向けた方向性 戦略投資・M&Aの方向性 非保険領域の修正利益占率目標 ◼
Slide 32: 新規事業 (ベネフィット・ワン)
| 1. WPM SstBOR BY 2. REO 3. 2030FIC Bist # RATIYR DVEOUID—Blit aS ad BARR / Meo 4. HPRBSHE Was aS 2288 / Dai-ichi Life REP Frere 11-7 91V/ Patch > BARRA IC ITER AORKEIS ARI 1 Yb DUICHW Td, BEBBOMAVTSybI4A—-h SES thin JE ADRES. -A- RHORMMICADEL TF D—AILERRTS ( \ { RHR 5 +9 (sa) oat \\(2030%) / i {PR
Slide 33: ベネフィット・ワンとのPMI
| 1. WPM SstBOR BY 2. REO 3. 2030FIC Bist # KAT TYR DTUOPMIO (RE 4. HPRBSHE aS ad Was aS 2288 eae / woe | SP Py 1-75 51V/ Otic Life >» ARITYbK-TYOPMICT CT, HDIC PARE FER CX I—- ERE HET SCCEICFSyYbI4-LD ee DLICIEN AD 1 Yb DU ORABED -EZOBRBMEREL, HCA D R-en-WI TR PMIHEEOSPIF—L AFPIUYIIASIF 4 = AAIAYE-
Slide 34: IT・デジタル戦略
4. FPS BS B- ba S288 / Bag / wee | EE /eaceem Sieeene © ichitte [1. PRBS BORUER/ 2. REOmMBR / 3. 2030FICBETE IT FBS > SRBICRAND DRAOTI/OD—CVU—-EZOIRHIC KY [BBX AML! Bia: F-EAZOME (HERA aE | OMEAV SELLE TRF Ly a 7 ae i = FITVEROMA U-AREBL = — Zea EMORRRE = (H-SBRBO+EAL ; ee m AMSEC S TD RNIN BMSADERE
Slide 35: IT・デジタル戦略
1. PMB EHBORVE/ 2. REOmMER 8 / 3. 2030FI- BT IT FBS 4. APMeSHB AB RS zane sage / mole | EF since mee eng °2i,ichi Life > IT FDO) DRARS BUC BIS BERKS NX. ADV ar RELLY Y—(GCC(1) )OGH, BLOFIL-TFA VAT LEHORSEBU CT, FIY IVR OARIEE TF IV—P TA NEUF 4 OHMEZHS FI NVBREN DAB: FIL—-F 71 NEUF 4 HE B IT-FUISVAMO
Slide 36: IT・デジタル戦略
LL. ARES HBORURU/ 2. ROR / 3. 2030FIC BTS IT FBS 4. APMeSHB AARS- Be eeu ‘ eae / see | EP /siacream gy meeeeg O7),ichi Life > SBRAROLEt - MEEOMLERRIN<, BANDS ES SRO —THEP 7 V—-PFHAPMEOUES BUT. F—-YRUPVEBRAD\OREEIN—FUFD—-OBALENS F—-IEVILSERADORR: FIV—-FIFI—OBAME B BADSESSARO—TMLEBU C, RBCRECROMEN 5 O
Slide 37: 財務・資本戦略 (資本コスト認識)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 財務・資本戦略 (資本コスト認識) ▶ 資本コストについて見直しを行い、無リスク金利の上昇は見られるものの、前中計において進捗した市場リスク削減に伴 うβの低下を反映した結果、現時点の資本コストを9%と推計。自助努力で低減可能なβはEV対比の金利・株式リスク (金利・株式リスク/EV)と相関が見られることから、当該リスクの更なる削減を通じて資本コストの低減を目指す 無リスク 市場リスク β 資本コスト 金利 プレミアム (ベータ) 前中計開始時点 10%
Slide 38: 財務・資本戦略 (市場リスク削減)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 財務・資本戦略 (市場リスク削減) ▶ 前中期経営計画において、金利リスク削減は目標を超過して達成したものの、株式リスクは保有銘柄の時価上昇に伴い 増加。新中計においては、DL保有の国内株式を3年間で1.2兆円削減することで、株式リスクの削減ペースを加速する 前中計のリスク削減の進捗 新中計のリスク削減方針 2021/3 2024/3 金利リスク量 金利リスク量 ◼ 金利リスクは今後5年程度を目途に金 利リスクを極小化 1.4兆円 市場変動要因等 ◼ DL
Slide 39: 財務・資本戦略 (株主還元方針)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 財務・資本戦略 (株主還元方針) ▶ 配当性向を40%以上に引き上げ、２０23年度の期末配当より早期適用する。還元政策については前中計の基本方針を 維持し、2024年度以降も資本コストを上回る資本効率の安定的な実現まで、総還元水準は維持する方針 現金配当 現状 変更後 現状 変更後 ◼ 実態的な利益指標であるグループ修正利益の 水準に応じた安定的な現金配当を基本とする 配当性向： 30%以上 40%以上 配当頻度： 年1回 年2回 (期末のみ) (中間配当
Slide 40: 財務・資本戦略 (株主還元方針)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 財務・資本戦略 (株主還元方針) ▶ 経済価値ベースの資本規制（J-ICS）導入に伴うESRの見直し以降も、ESR水準に基づく資本政策の考え方は前中計と 同様。戦略投資については、今後はDX推進に向けて従来以上にデジタル等を中心とした「新規領域での探索」に フォーカスする一方、「既存領域の進化」では市場リスクが小さく保険リスクにフォーカスした案件を引き続き優先 資本充足率(ESR)水準と資本政策の考え方 資本配賦における戦略投資の方向性 • 利益に応じた安
Slide 41: [参考] 修正利益の算出方法の一部変更
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 [参考] 修正利益の算出方法の一部変更 ▶ グループ修正利益について、本来適さない評価性の損益が海外事業の利益に大きなボラティリティを生じさせており、 2024年度より修正利益の算出方法を一部変更することで、利益の安定性や還元の予見性を向上させる 背景 ◼ グループ修正利益は、株主還元に紐づく実質的な利益指標であり、会計上の「評価性損益」を除く実力値であるべきところ、一部に含まれる 「評価性部分」が近年、海外事業において大きく変動し、修正利益がボラタイルに
Slide 42: 経営基盤 (CXO体制拡充・事業オーナー制導入)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 経営基盤 (CXO体制拡充・事業オーナー制導入) ▶ ２０２２年度から設置したCXO体制をさらに拡充してコーポレート機能の強化を図るとともに、事業推進の責任者として 事業オーナーを設置・任命 FY2024より設置 事業オーナー CXO体制 国内保障事業オーナー 海外生保事業オーナー 山口 健 山口 仁史 CEO 菊田 徹也 FY2022 （Chief Executive Officer） 資産形成・承継事業オーナー 新規事業オーナー に設置 飯田 貴史 甲
Slide 43: 経営基盤 (人財戦略)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 経営基盤 (人財戦略) ▶ HRガバナンスの強化やHDジョブ型制度の導入、国内の人事企画立案機能のDLからHDへの移管等を通じて、多様な人 財が可能性を最大限に発揮するための基盤を整備し、人事面から事業戦略の実現を推進 グループHRガバナンス 人事制度・報酬制度 • HDジョブ型制度の設計・運用 • HRガバナンス強化（指名・報酬等） • 国内の人事報酬制度・採用等に係る • 経営層のサクセッション管理 企画立案機能をDLからHDに移管 “多様な人財が可能
Slide 44: 経営基盤 (人財戦略)
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 経営基盤 (人財戦略) ▶ 経営戦略・事業戦略の実現のための最適な資源配分の実現に向けて、「グループHRガバナンス」、「人事制度・報酬制度」、 「人財獲得・人財育成」、「活躍機会」の4つを人財戦略の柱と位置づけ、「グローバル(国内・海外)」と「国内グループ」の2 つの観点において具体的な施策を検討・実行 グローバル(国内・海外) 国内グループ ▶ HD人事機能の強化により、グルー ▶ HRガバナンス強化のため、経営 プ経営戦略を支える人財戦略を リーダーの
Slide 45: （参考） コア・マテリアリティ関連指標（1/2）
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 （参考） コア・マテリアリティ関連指標（1/2） ▶ コア・マテリアリティに確実に取り組むため、進捗を測る指標をコア・マテリアリティごとに設定。サステナブルな社会およ び事業の成長の両立をめざす コア・マテリアリティ 指標 実績（１） 目指す水準 2023年度見込み 2026年度 ⚫ 顧客セグメント毎の課題をとらえた「保 お客さま数 国内 約1,385万名 国内 約1,500万名 Financial 障」と、「資産形成・承継」の2つの領域を 海外 約3,7
Slide 46: （参考） コア・マテリアリティ関連指標（2/2）
1. 前中期経営計画の振り返り 2. 現在の環境認識 3. ２０３０年に目指す姿 4. 新中期経営計画 事業戦略 財務・資本戦略 経営基盤 （参考） コア・マテリアリティ関連指標（2/2） コア・マテリアリティ 指標 実績（１） 目指す水準 2019年度比 自社GHG排出量削減（2） 2030年度：75％減 ⚫ 脱炭素社会の実現、自然資本の回復への 65.5％減 (Scope1+2) 20４０年度：ネットゼロ 貢献 投融資ポートフォリオの 2020年比 Green ⚫ 投融資を通じたサステナビリティ課題の GHG排出量削減 16％減（3） 2030年：50％減（4） Leadership 解決
Slide 47: 会社名略称・免責事項
会社名略称 国内グループ会社 海外グループ会社 DL 第一生命 PLC Protective Life Corporation SUD Star Union Dai-ichi Life Insurance Company DFL 第一フロンティア生命 TAL TAL Dai-ichi Life Australia PDL PT Panin Dai-ichi Life NFL ネオファースト生命 PNZ Partners Group Holdings OLI OCEAN LIFE INSURANCE PUBLIC COMPANY ipet アイペット DLVN Dai-ichi Life Ins
Dai-ichi Life Holdings — Investor Presentation (March 2024) on 6ix