Hyakujushi Bank, Ltd. · TSE:8386
Hyakujushi Bank — FY2010 Earnings Presentation
38 slides from Hyakujushi Bank's earnings presentation, Jun 6, 2011
Slide 1: 平成22年度決算説明会
平成22年度決算説明会 平成23年6月6日 百十四銀行
Slide 2: 本日のご説明内容
本日のご説明内容 百十四銀行 平成22年度決算の概要 中期経営計画【VALUE UP PLAN】 平成22年度決算の概況 3 ㌻ 前中期経営計画の総括 17 ㌻ コア業務純益の増減要因 4 新中期経営計画の概要 18 資金利益の増減要因 5 計画体系図 19 貸出金の状況 6 計数計画 20 預金・預り資産の状況 7 営業力強化戦略 23 有価証券の状況 8 市場運用力強化戦略 30 役務取引等利益の状況 10 営業店事務改革 32 人材育成 34 経費の状況 11 物件費・IT投資戦略/与信費用 35 不良債権の状況 12 資本政策・株主還元方針 36 健全性の状況 14 平成23年度利益計
Slide 3: 平成22年度決算の概要
ls + oases F225 ERAEORE |
Slide 4: 平成22年度決算の概況
平成22年度決算の概況 百十四銀行 与信費用は減少したが、物件費の増加および株式償却等により当期純利益は前期比横ばい。 （単位：億円） 21年度 22年度 前期比 経常収益 732 691 △ 41 （単位：億円） 22/3期 23/3期 前期比 コア業務粗利益 561 560 △1 資金利益 資金運用収益 574 538 △ 35 資金利益 492 487 △5 うち貸出金利息 420 390 △ 30 役務取引等利益 56 57 1 うち有証利息・配当 148 143 △5 資金調達費用 81 51 △ 30 その他業務利益 （注1） 12 15 2 うち預金等利息 67 39 △ 28
Slide 5: コア業務純益の増減要因
コア業務純益の増減要因 百十四銀行 資金利益の減少を役務等取引利益やその他業務利益の増加でカバーしたが、システム関連費用など経費の増加 （6億円）もあり、22年度のコア業務純益は7億円の減少。 200 ｺｰﾙﾛｰﾝ利息 役務取引等利益 190 預金等 その他資金利益 その他業務利益 ＋28 ＋1 ＋0 ＋1 ＋2 180 △5 △0 △6 170 有価証券 金利ｽﾜｯﾌﾟ利息 １８５ １８５ 経費 １７７ １７７ 160 （△7） （△7） 150 △30 貸出 140 億円 22/3期 23/3期 4
Slide 6: 資金利益の増減要因
資金利益の増減要因 百十四銀行 市場金利低下の影響を受け、資金利益は前期比5億円の減少。 資金利益の推移 国内業務の預貸金利ざや等 500 492 貸出金利回り 490 490 486 487 2 1.90 1.89 1.80 480 1.75 1.71 460 1.5 億円 19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 預貸金一次利ざや 資金利益の前期比増減要因 資金利益の前期比増減要因 1.64 1.62 1 1.61 510 その他 1.65 1.60 預金等利回低下 500 492 有証平残 487 490 +1 480 +15 預金等利回り △7 +28 0.5 470
Slide 7: 貸出金の状況
貸出金の状況 百十四銀行 貸出金期末残高は、企業向けが減少したものの、公共向けおよび個人向けが増加。 特に、住宅ローン残高、信保付貸出残高は毎期増加。 貸出金期末残高 住宅ローン残高 ＋135 ＋135 30,000 3,7 76 3 ,572 3,6 40 3,500 3 ,41 1 24,756 24,756 25,000 23,722 23,722 23,507 23,507 23,668 23,668 23,931 23,931 ＋262 ＋262 3,2 65 2,391 1,878 2,178 1,829 2,291 ＋461 ＋461 3,000 20,000 5,296 5,1
Slide 8: 預金・預り資産の状況
預金・預り資産の状況 百十四銀行 総預金は、法人・公共の増加により全体では順調に拡大。 預り資産は、投信および個人年金保険が堅調推移し、公共債の減少を補って全体の増加基調を維持。 総預金(預金＋譲渡性預金)期末残高 預り資産期末残高 34,299 34,299 34,705 ＋406 34,705 ＋406 35,000 33,632 33,632 31,572 32,505 32,505 1,717 31,572 1,272 1,511 ＋205 ＋205 ＋21 1,008 ＋21 1,207 3,952 3,965 30,000 4,000 3,627 3,648 459 531 3,5
Slide 9: 有価証券の状況 ①
有価証券の状況 ① 百十四銀行 預金の増加等を背景にボリュームは増加基調継続。デュレーションは横ばい。 有価証券の期中平残 有価証券利回り（国内業務） +1,023 +1,023 うち地方債 10,922 10,922 12,000 その他 国内有証計 3% 9,898 △17 △17 うち国債 9,898 408 9,654 9,654 外国証券 1.83% 1.75% 8,821 8,821 425 682 +46 1.66% 1.58% 1.48% 10,000 8,517 8,517 467 +46 2% 380 635 社 債 1.59% 1.53% 372 621 1,826 +1
Slide 10: 有価証券の状況 ②
有価証券の状況 ② 百十四銀行 株式相場の下落および円高の進行により含み益は減少。 その他有価証券の含み損益 「債券」の内訳 1,171 （単位：億円） 取得原価 評価損益 1,171 1,200 債券合計 155 8,556 57 国債 4,855 61 1,000 地方債 1,925 63 債券 株式 その他 社債 1,775 30 800 648 648 600 1,123 396 396 「その他」の内訳 400 251 251 636 294 （単位：億円） 取得原価 評価損益 115 115 176 その他合計 1,084 △ 80 200 122 うち投資信託 391 △ 88
Slide 11: 役務取引等利益の状況
役務取引等利益の状況 百十四銀行 リーマンショック以降低迷していた預り資産販売の回復により、役務取引等利益の減少に歯止め。 但し、投資銀行業務関連手数料収益は伸び悩む。 預り資産販売手数料収益 役務取引等利益 4,000 3,000 2,17 2,17 1,41 1,65 1,65 311 1,41 1,21 1,21 2,000 686 522 389 77 20% 80 1,000 1,800 70 839 786 938 0 63 52 44 32 63 百万円 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 56 57 15% 60 公共債 投信 年金保険 13.4% 12.3% 投資
Slide 12: 経費の状況
経費の状況 百十四銀行 システム開発に伴う減価償却費や事務委託費等の増加により、経費は前期比6億円の増加。 経費と修正ＯＨＲ 物件費構成 200 182 182 183 183 176 176 178 178 384 384 389 389 387 387 100% 171 171 376 376 382 382 +6 +6 一般物件費他 400 19 19 18 16 17 65 64 58 +1 +1 64 58 事務委託費 預金保険料 80% システム関連 減価償却費 100 39 300 33 39 37 42 66.47% 67.65% 67.85% 67.00% 68.29% 60
Slide 13: 不良債権の状況 ①
不良債権の状況 ① 百十四銀行 不良債権比率は低下基調を持続。 大口倒産の減少等により与信費用は減少し、与信費用比率も低下。 金融再生法開示債権 与信費用と与信費用比率 1,500 3.80% 3.59% 4% 200 2.0% 174 与信費用 3.12% 131 1.5% 2.64% 2.62% 3% 925 925 97 1,000 865 865 100 0.74% 1.0% 793 793 641 641 640 640 2% 0.5% 468 428 24 351 0.55% 0.42% 215 172 500 0 0.0% 1% △ 0.18% 0.10% 351 319 259
Slide 14: 不良債権の状況 ②
不良債権の状況 ② 百十四銀行 不良債権処理費用の内訳は、大口倒産がなかったこともあり地域別・業種別ともに分散化。 特に、地域別では地元香川県が大幅に減少。 与信費用の推移と内訳 不良債権の保全率（23/3末現在） 単位：億円 21/3期 22/3期 23/3期 債権合計 担保・貸倒引 ②－① 債権残高 当金等による 保全率 ① ② 区 分 (A)(億円） に占める 保全額(B) （Ｂ÷Ａ） 与信費用 174 131 97 △ 34 割合 （億円） 一般貸倒引当金繰入 21 1 △2 △3 要管理債権 172 0.70% 59 34.15% 不良債権処理費用 152 129 99 △ 30 危
Slide 15: 健全性の状況
健全性の状況 百十四銀行 連結自己資本比率は11.90％に、連結ＴｉｅｒⅠ比率は9.63％にそれぞれ上昇し、自己資本の健全性を確保。 自己資本比率（連結） リスク資本（単体ベース） アウトライヤー比率 コアＴｉｅｒⅠ比率：8.02％ 2,500 23/3末 【ＴｉｅｒⅠ－優先出資証券－繰延税金資産（有税分）】 15.0% TierⅡ 5,000 11.90% 13% 463 11.52% 2,000 11.02% 10.58% 10.73% 9.63% 11% 4,000 8.98% 9.29% 1,500 8.61% 1,006 7.96% 9% TierⅠ 1,000 1,880 未使用資
Slide 16: 平成23年度利益計画
平成23年度利益計画 百十四銀行 （単位：億円） 22年度実績 23年度計画 前期比 経常収益 691 633 △ 58 （単位：億円） 23/3期 24/3期 前期比 コア業務粗利益 560 560 0 資金利益 資金運用収益 538 525 △ 13 資金利益 487 487 0 うち貸出金利息 390 380 △ 10 役務取引等利益 57 57 0 うち有証利息・配当 143 141 △2 資金調達費用 51 37 △ 14 その他業務利益 （注1） 15 15 0 うち預金等利息 39 25 △ 14 経 費 （注2） 382 394 12 役務取引等利益 うち人件費 186 189
Slide 17: 中期経営計画【VALUE UP PLAN】
百十四銀行 中期経営計画 【VALUE UP PLAN】 16
Slide 18: 前中期経営計画の総括
前中期経営計画の総括 百十四銀行 ◇前中計では「①収益力の強化」「②効率性・健全性の向上」「③持続的な成長を支える組織力の強化」の３つの課題に取り組んだ。 ◇その結果、健全性関連項目は概ね目標を達成したが、リーマンショックの影響や市場金利の低下など収益環境の悪化により、利益は 伸び悩んだ。 前中計の主要課題 計画直前期 最終年度（23/3期）目標 最終年度(23/3期） (20/3期) 当初目標 ローリング（注） 実績､評価 １．収益力の強化 ○【営業力の強化】個人取引および中小企 576億円 610億円 563億円 560億円 △ ① コア業務粗利益 業取引の強化 以上 以上 ○【有価証券運
Slide 19: 新中期経営計画の概要
新中期経営計画の概要 百十四銀行 名称と 名称： VALUE UP PLAN with Innovative Spirit 計画期間 期間：平成23年度～25年度（3年間） 少子高齢化や低金利など地域金融機関を取り巻く外部環境は更に厳しさを増しているが、アジアの成長やIT 外部環境 技術の進展など新たな価値が萌芽する可能性も十分秘めている。 さまざまな環境変化を自らが変わっていくための契機と受け止め、地域経済発展のため積極的かつ柔軟に対 応していかなければならない。 考え方 そのためには、役職員一人ひとりが従来の考え方に固執せず、変革の気概（Innovative Spirit）を持ち、 新たな
Slide 20: 計画体系図
計画体系図 百十四銀行 VALUE UP PLAN with Innovative Spirit 地域とお客さまの期待を継続的に超える金融サービス集団 地域とお客さまの期待を継続的に超える金融サービス集団 ≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略 【p23～】 市場運用力強化戦略 【p30～】 働きがいの 顧客ロイヤルティの獲得・向上 お客さまの 機動的積極 ALM機能 ある職場 笑顔や感動 運用の実践 の強化 ≪基本戦略を支える人材育成・インフラ整備≫ 人事戦略 【p34】 コンプライアンス・リスク管理 営業店事務改革 【p32～】 資本政策 【p36】 組織力の強化 物件費・IT投資戦略 【p3
Slide 21: 計数計画① （経営指標）
計数計画① （経営指標） 百十四銀行 実績 目標（守るべき利益水準等） 25年度 （22年度比） 22年度 23年度 24年度 25年度 ◇収益性 560億円 575億円 590億円 +30億円 ① コア業務粗利益 560億円 以上 以上 以上 以上 165億円 185億円 200億円 +23億円 ② コア業務純益 177億円 以上 以上 以上 以上 50億円 65億円 75億円 +27億円 ③ 当期純利益 48億円 以上 以上 以上 以上 ◇効率性 OHR 70％ 67% 65% ▲1.0% ④ （経費/業務粗利益） 66.02% 以下 以下 以下 程度 ◇健全性 11.8% 11.9% 1
Slide 22: 計数計画② （預貸証平残＆利回り）
計数計画② （預貸証平残＆利回り） 百十四銀行 （億円） 貸出金期中平残 （億円） 有価証券期中平残 （億円） 預金等期中平残 27,000 14,000 37,000 36,200 26,000 13,000 約＋1,400 約＋1,400 12,300 36,000 約＋2,500 約＋2,500 25,000 約＋1,500 約＋1,500 24,650 12,000 10,922 35,000 24,000 11,000 23,155 23,000 10,000 33,725 34,000 22,000 9,000 33,000 21,000 8,000 20,000 7,000 32
Slide 23: 計数計画③ （コア業務純益＆資金利益）
計数計画③ （コア業務純益＆資金利益） 百十四銀行 220 その他資金利益 200 200 210 経費 （＋23） ＋7 （＋23） ＋0 コア業務純益 200 ＋5 ＋13 △3 190 △1 177 177 他 180 ＋1 有価証券 役務取引等利益 170 預金 貸出 160 150 億円 23/3期 26/3期 （実績） （計画） 540 +5 +5 +1 +1 有証 530 利回 貸出 ＋18 505 利回 505 資金利益 520 ＋25 +13 +13 他 （＋18） （＋18） 510 ＋16 △13 500 預金 △1 487 487 平残 有証 490 平残 △23 48
Slide 24: 営業力強化戦略①（全体像）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略①（全体像） 百十四銀行 ◇営業力強化の成果を示す収益力の向上は、お客さまから頂戴する満足の対価であり、お客さまが意図を持って紹介 行動を起こすほどに、当行へのロイヤルティが高まるような戦略展開が必要。 ◇お客さまのライフパートナーとして、細心のサービスを対面で親身に提供するハイタッチ体制と、迅速なサービスを継 続的に提示するハイテク機能を、顧客ロイヤルティ獲得のドライバーとすべく充実させる。 法人（事業性）のお客さま 法人（事業性）のお客さま 個人のお客さま 個人のお客さま 法人営業戦略 個人営業戦略 個人ライフサイクルと取引ニーズ 給与振込 年金振込 口座
Slide 25: 営業力強化戦略②（チャネル戦略1）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略②（チャネル戦略1） ［前提となる推進体制］ 百十四銀行 ◇『法人営業』と『個人営業』推進体制の見直しによる≪全員営業体制≫の構築 ◇『役割明確化』×『事務合理化』で営業パフォーマンスの向上を目指す 従 従来 得意先課 得意先課 •渉外活動 •渉外活動 法人＋個人のフルライン営業 法人＋個人のフルライン営業 来 営業力の限界 営業力の限界 お客さまサービス課 お客さまサービス課 •店頭業務 •店頭業務 テラー（窓口係）による店頭営業 テラー（窓口係）による店頭営業 ≪全員営業体制≫の構築 Ｇ職 得意先一課 得意先一課 顧客管理 新 新・ 法人営業 ・ 営 営業
Slide 26: 営業力強化戦略③（チャネル戦略2）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略③（チャネル戦略2） ［営業店機能の向上］ 百十四銀行 ◇地元マーケット（香川・岡山）では面的営業体制を重視。ブロック制の導入を機に、マーケットに応じた個々の店舗の 位置づけと役割を明確化させ、『営業力強化と効率化の両立』を目指す。 ◇営業店・本部間の人事交流および外部アライアンスにより、各種ソリューション機能の提供とコンサルティング力の強 化を図る。 ◇各店毎に中長期のビジョンを設定。最適な戦略プランニングとその実践による営業店マネジメントの向上を図る。 フルバンキング店 フルバンキング店 ブロック母店・地区母店 ブロック母店・地区母店 面的営業体制 取引先
Slide 27: 営業力強化戦略④（法人営業戦略）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略④（法人営業戦略） 百十四銀行 ◇お客さまのライフサイクルに応じた当行コンサルティング機能をフル活用し、WIN-WINの関係を構築。 ◇営業店と本部（営業統括部、市場国際部、融資部など）が連携し、真のお客さまファーストを実践する。 ◇人的経営資源は、主として本部人員の営業部門（営業店または営業系本部）へのシフトで対応（30名/3年）。 ねらい ねらい 成果目標 成果目標 （億円） （億円） 中小企業等貸出残高 中小企業等貸出残高 （期末） 外部機関連携と人材育成を通じ 外部機関連携と人材育成を通じ 17,500 17,500 （期末） てソリューション提供機能
Slide 28: 営業力強化戦略⑤（個人営業戦略）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略⑤（個人営業戦略） 百十四銀行 ◇お客さまのライフサイクルに応じたソリューション（商品とサービス）の継続的な提供 カウンターを越えてフロアへ により、生涯パートナーとしての役割を実践。 後方 ウィング ◇スペシャリスト（年金アドバイザー、ローンアドバイザー、マネーアドバイザー）を営業 テーブル 後方 役席 店に配置し、お客さまのニーズに的確に対応。 ロー ◇ローンプラザや休日営業店舗など有人チャネルの他、ＡＴＭ、インターネットによるダ ロー （ハイ） ハイ ハイ イレクト機能の一層の拡充を図る。 顧客対応スペース 顧客対応スペース 総合受付 総合受付 ◇人的経
Slide 29: 営業力強化戦略⑥（地元融資戦略）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略⑥（地元融資戦略） 百十四銀行 ◇地元（香川・岡山）では、前掲のチャネル戦略に基づき営業体制の再構築を図り、個人および中小企業向け貸出 を強力に推進することで貸出金利回り低下の抑制に努め、融資構造改革を進めていく。 ◇香川県で500億円、岡山県で150億円、計650億円程度の平残増加を目指す。 億円 香川県 11,000 ・住宅ローンを中心に着実に伸びている個人、およ び引き続き需要増加が見込まれる公金向けを中 10,000 心にボリュームアップを図る。 ＋500 ＋500 ・法人向けは、先数の増加による与信リスク分散お 9,000 よび、利回りの改善を重視し
Slide 30: 営業力強化戦略⑦（県外マーケット融資戦略）
≪２つの基本戦略≫ 営業力強化戦略⑦（県外マーケット融資戦略） 百十四銀行 ◇県外有力マーケット（本州地区都市部）および、拡張余地の見込まれる県外四国地区に人的経営資源を集中投入し、 貸出金のボリュームアップを図る。（3年間で＋850億円程度） ◇効率性の観点から、極力既存店舗を活用し人員の補強による営業推進を図るが、状況に応じて新規出店も検討。 4,000 中堅都市（愛知・兵庫・広島・福岡） 3,000 ・マーケットの優位性に比して相応のボリュームが ＋370 ＋370 確保できていない地域を順次強化店舗に指定。 2,000 ・主として法人新規取引の開拓に注力し、残高の 1,000 積み上げ
Slide 31: 市場運用力強化戦略①
≪２つの基本戦略≫ 市場運用力強化戦略① 百十四銀行 ◇有価証券運用組織の見直し • ALMを主眼としたALM安定ポートフォリオと機動的な運用ポートフォリオを分離し、それぞれが与えられたミッションのもとで、 最良のパフォーマンスを目指す。 ALM運用チーム ・ALM事務局と連携したALM運用の立案・執行 証券運用グループ ・市場動向、相場観に基づく有価証券の機動的運用 機動的運用チーム ・市場国際部（東京）での運用も検討 運用目的に対応したチームの編成 ◇有価証券運用担当者の育成 • 特金等を活用し、機動的な運用ポートフォリオ運営に対応できる人材育成を目指す。 • 外部機関へのトレーニーの派遣
Slide 32: 市場運用力強化戦略②
≪２つの基本戦略≫ 市場運用力強化戦略② 百十四銀行 ◇運用規模の拡大と機動的運用により収益増強を目指す。 ◇政策投資株式は削減を継続（過去８年間で約４５０億円の上場株式簿価残高を削減）。 収益の増強 収益の増強 有価証券残高計画（簿価ベース） •• 収益確保のための本来業務として、有価証券運用規模を拡大 収益確保のための本来業務として、有価証券運用規模を拡大 •• 一定割合の国債運用により、流動性を確保しつつ、運用パ 一定割合の国債運用により、流動性を確保しつつ、運用パ フォーマンス向上のため、地方債、社債、外国証券への運用 フォーマンス向上のため、地方債、社債、外国証券への運用 12,52
Slide 33: 営業店事務改革①（新営業店システムの活用と展開）
≪基本戦略を支えるインフラ整備≫ 営業店事務改革① （新営業店システムの活用と展開） 百十四銀行 ◇新営業店システムの機能活用に加え、複雑業務・判断を伴う業務や非対面の顧客対応業務のセンター集中化 を図ることにより、営業店事務の削減を進めるとともに事務の均質化および品質向上を目指す。 営業店 二線 事務集中センター ① ② ③ ④ ⑤ 既存の係 一線 一 機 複 顧 単 線 械 雑 客 純 ・CIF属性登録○ ･カード暗証 完 化 ･ 接 ･ ・住所変更○ 番号登録○ 結 ・ 判 点 定 ・改印登録○ ･振込依頼書 省 断 型 型 ・リモート再鑑○ 送信○ 等 お 力 化 型 業 業 務 業
Slide 34: 営業店事務改革②（新営業店システム等の導入効果）
≪基本戦略を支えるインフラ整備≫ 営業店事務改革② （新営業店システム等の導入効果） 百十四銀行 ◇営業店事務の削減と事務センター効率化施策により3年後に200人分（※）以上の余力を創出。 ◇事務集中センターの増員は、60人以下に抑制する。 【差引140人分以上の創出効果】 （※）事務量換算ベース 現在 23年度 24年度 25年度 営業強化 営業強化 （収益向上策） （収益向上策） 営業余力 営業余力 営業余力 【200人以上】 人員削減 人員削減 （コスト削減策） （コスト削減策） 営業店事務量 導入と定着化 新営業店システムの 定着化・ 施策の 新規施策の 事務量 検討 実施 事務量 仕
Slide 35: 人材育成
≪基本戦略を支えるインフラ整備≫ 人材育成 百十四銀行 ◇若手行員の早期育成およびA職の実践的研修カリキュラム導入により営業力を向上。 ◇銀行本来業務に加え、銀行の「ワク」を超えた各種専門分野への挑戦（資格取得等）により、真にお客さまの 役に立てるプロフェッショナルな人材を育成。 ◇多様な人材の各々の長所を活かし、活気あふれる営業店を運営するために支店長のマネジメント力を強化。 【営業力】 【営業力】 ・入行1～2年目の教育カリキュラム見直し徹底 ・入行1～2年目の教育カリキュラム見直し徹底 ◇実践的研修カリキュラムの重視 ◇実践的研修カリキュラムの重視 による、若手行員の早期戦力化 による、
Slide 36: 物件費・IT投資戦略 / 与信費用
≪基本戦略を支えるインフラ整備≫ 物件費・IT投資戦略 / 与信費用 百十四銀行 ＜物件費・ＩＴ投資戦略＞ ＜与信費用＞ ◇「新営業店システム」（23年度上期より稼動）および「システム共 ◇中計期間中の与信費用は巡航水準（30bp程度）に設定。 同化（Day2）」（22年度下期より稼動）の2つのシステム投資案件 適切な与信管理に努め、費用の抑制を図る。 を、将来の重要な経営インフラとして位置付け。 億円 ◇上記投資は物件費の増加要因となるが、営業力の強化、サービ 与信費用推移 200 0.80% ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸ ス・提案力の向上のための戦略的な先行投資として活用を図り、 費用対効果の極大化を
Slide 37: 資本政策・株主還元方針
≪基本戦略を支えるインフラ整備≫ 資本政策・株主還元方針 百十四銀行 ◇利益の積み上げにより「自己資本比率12.0％程度」、「Tier1比率9.8％程度」（26/3末）を目指し、健全性を確保。 ◇安定配当実施を基本方針としており、1株あたり年7円配当を継続予定。 ◇健全性と資本効率性のバランスを考慮した運営を目指す。（株主還元率40％以上を目途とする） 【自己資本比率の状況】 【配当状況】 連結自己資本比率 15% 19/3期 20/3期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期（予） 11.90% 12.00% 中間配当 3円00銭 3円00銭 3円50銭 3円50銭 3円50銭 3円
Slide 38: 本日は、ありがとうございました。
本日は、ありがとうございました。 百十四銀行 本説明資料やＩＲ全般に関するご意見、ご感想、お問い合わせは、 下記ＩＲ担当までお願いいたします。 株式会社百十四銀行 経営企画部 経営企画グループ 電 話 ０８７（８３６）２７８７ Ｆ Ａ Ｘ ０８７（８３６）３６７７ E-mail keiki.kikaku@114bank.co.jp 担 当 河瀬、大島 HPｱﾄﾞﾚｽ http://www.114bank.co.jp/ 事前に百十四銀行の許可を得ることなく、本資料を転写・複製し、または第三者に配布することを禁止いたします。本資料は、情報の提 供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売